大家好，我是王鉞，今天我和大家分享關(guān)于企業(yè)該如何做戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵要點。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃，兩種方式

每年年底，是戰(zhàn)略規(guī)劃的高峰期，從以往的經(jīng)驗看，企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，有兩種方式：

第一種方式，企業(yè)相對有些規(guī)模，有一定的財務(wù)實力，它會請國際管理咨詢公司幫助企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。這樣的戰(zhàn)略基本接近完美，卻很難落地。

第二種方式，創(chuàng)始人或CEO和幾個企業(yè)的核心人物一起密謀、討論，最后形成所謂的未來戰(zhàn)略規(guī)劃。

這種經(jīng)過少數(shù)人討論得出的戰(zhàn)略規(guī)劃，由于大家不能深刻理解其內(nèi)涵，于是在層層分解戰(zhàn)略的過程中，出現(xiàn)五花八門的想法，甚至出現(xiàn)各種對戰(zhàn)略的水土不服，最后在中基層員工那里，依然是我行我素地干，完全和當(dāng)初的戰(zhàn)略毫無關(guān)系的情況。

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，更提倡以共創(chuàng)的方式進(jìn)行。因為這個過程比較嚴(yán)謹(jǐn)，既需要多方面關(guān)聯(lián)要素的配合，比如行業(yè)的洞察、客戶的分析、競爭的格局等，又要知道如何確定階段性目標(biāo)。

2.如何做戰(zhàn)略規(guī)劃？

① 戰(zhàn)略規(guī)劃三段論

戰(zhàn)略規(guī)劃有三段論，第一是戰(zhàn)略的規(guī)劃，第二是戰(zhàn)略的解碼，第三是戰(zhàn)略的執(zhí)行。

戰(zhàn)略解碼之前叫事前，戰(zhàn)略解碼過程叫事中，戰(zhàn)略解碼之后叫事后。

事前主要針對戰(zhàn)略規(guī)劃本身，一個企業(yè)的未來對于創(chuàng)始人來說，是方向和賽道的選擇問題。

企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，有兩種情況。

第一種情況，有些老企業(yè)的創(chuàng)始人覺得很困惑，因為既有業(yè)務(wù)已經(jīng)做了很多年，他會感覺到原來的生意越來越難做。這時候老企業(yè)的創(chuàng)始人需要尋求突破，或轉(zhuǎn)型升級。

第二種情況，很多初創(chuàng)型的企業(yè)，在成長的過程中，雖然他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在賽道選對了，但如何讓企業(yè)在未來也能夠有持續(xù)成長的空間是個問題。

這兩種情況的背后，都是在關(guān)注企業(yè)持續(xù)增長的動力在何處。

② 戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

a.解決企業(yè)的使命和初心

解決企業(yè)的使命和初心，是戰(zhàn)略規(guī)劃中必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

很多企業(yè)在想，未來3年到5年，或5年到8年，這條路該怎么走？最根本的問題，是判斷你的市場蛋糕是持續(xù)變大，還是逐漸萎縮？客戶的需求疊加在一起，即是你的市場蛋糕，你如何定義你的客戶？客戶需求發(fā)生了哪些變化？

比如，有些企業(yè)每年都有增長，都在賺錢，但判斷未來五年或十年企業(yè)會走向哪里，是判斷企業(yè)創(chuàng)始人的視野、格局和宏觀問題，是企業(yè)未來能不能夠持續(xù)創(chuàng)造客戶價值。

有了基本的判斷，意味著市場蛋糕成立了。

b.判斷競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是判斷在這個競爭中，是誰和你搶蛋糕。如何確保你能搶到蛋糕，即你的競爭優(yōu)勢問題。

比如，可能你的市場蛋糕已經(jīng)被吃得差不多，只是由于你的局限性，你還覺得市場蛋糕成立。

1.戰(zhàn)略解碼，三大問題

在做戰(zhàn)略解碼時，會出現(xiàn)以下三個問題。

第一個問題，是創(chuàng)始人說不清楚戰(zhàn)略目標(biāo)。

一是創(chuàng)始人想不清楚，這和他的認(rèn)知、格局、視野等都有關(guān)。二是創(chuàng)始人不愿意馬上說出來，這和他的性格有關(guān)。

這種情況帶來的結(jié)果，是企業(yè)高管或中高管盲猜老板的戰(zhàn)略，與老板無法形成共識。

第二個問題，是戰(zhàn)略目標(biāo)在戰(zhàn)略解碼現(xiàn)場沒有達(dá)成共識。

可能企業(yè)中高管本身就沒有統(tǒng)一的方法論，語言不統(tǒng)一，這種現(xiàn)象在新創(chuàng)企業(yè)尤其突出。

第三個問題，拆解了戰(zhàn)略目標(biāo)，但不落地，或是在執(zhí)行過程中能動性不強(qiáng)。

在戰(zhàn)略解碼現(xiàn)場，我們解決了什么問題，需要怎么辦，才能讓這個戰(zhàn)略在解碼中落地？

戰(zhàn)略解碼的輸入端，也叫最前端，會有比較大的挑戰(zhàn)，但也是規(guī)劃必不可少的部分。這個階段的企業(yè)創(chuàng)始人，還有企業(yè)核心人物，一定要按照梳理客戶需求、選對賽道、創(chuàng)立一定的競爭優(yōu)勢的邏輯，語言統(tǒng)一，形成共同的方法論。

2.戰(zhàn)略解碼，兩大核心

① 共識

戰(zhàn)略解碼的第一個核心是共識，這是戰(zhàn)略解碼中至關(guān)重要的前提。如果大家完全是四分五裂、五花八門的狀態(tài)，就進(jìn)入到戰(zhàn)略解碼的環(huán)節(jié)，那么戰(zhàn)略解碼也很難成功。

戰(zhàn)略解碼是精心設(shè)計的過程。既需要遵循遞進(jìn)的模式，也要內(nèi)外結(jié)合，雙方達(dá)成共識。

首先戰(zhàn)略必須是階段性戰(zhàn)略，否則戰(zhàn)略解碼就沒有意義。其次戰(zhàn)略解碼需要學(xué)會梳理、PK和澄清，我們鼓勵戰(zhàn)略分解現(xiàn)場進(jìn)行合理性的PK和挑戰(zhàn)。

比如，企業(yè)的戰(zhàn)略是三年翻一番，或五年后收入達(dá)到1000億。我們需要澄清這個戰(zhàn)略描述：我們憑什么在三年內(nèi)能做到1000億？為什么一定要做到1000億？做到1000億能給我們帶來什么？

如果沒有澄清，就會直接分解1000億任務(wù)。這種分解是沒有意義的，也是沒有靈魂的。

經(jīng)過合理性的PK后，還要在有限的選項上，鎖定大家共同想要的目標(biāo)。

② 有效分解

當(dāng)有了共同目標(biāo)之后，戰(zhàn)略解碼的第二個核心是有效分解。

有效分解的過程，是從SP（stratestrategy planning戰(zhàn)略規(guī)劃）到BP（business planning商業(yè)規(guī)劃）進(jìn)行層層分解，然后有機(jī)地融入企業(yè)業(yè)務(wù)層和中基層人員的日常工作中。

這個分解過程非常細(xì)，顆粒度也會不斷收窄。從宏觀層面分解戰(zhàn)略，大家會很高興，但當(dāng)大家開始一層一層細(xì)分后，就開始暴露出企業(yè)現(xiàn)實的很多問題。比如，資源配置的問題，部門強(qiáng)的問題，動作走偏的問題，能力的問題等。

3.如何選定目標(biāo)？

有些企業(yè)會站在現(xiàn)有的能力資源上，看戰(zhàn)略是否能夠?qū)崿F(xiàn)，如果有效分解遇到資源不足，就要懂得選定目標(biāo)。

① 兩大流派

首先企業(yè)選定目標(biāo)時，有兩大流派。

第一種流派，是站在未來看現(xiàn)在。通過前端的規(guī)劃，看到未來的發(fā)展趨勢，市場和客戶需求的變化，這個時候根據(jù)未來趨勢倒逼做遞進(jìn)的目標(biāo)選擇，然后再行動。

在戰(zhàn)略解碼的時候，大家要面對現(xiàn)實困難，你缺什么就補(bǔ)什么，大家處在一種開放透明的氛圍。

比如現(xiàn)在就未來問題我們需要轉(zhuǎn)型，但我們?nèi)标P(guān)聯(lián)能力，怎么辦？這時大家可以集思廣益，如何構(gòu)建關(guān)聯(lián)能力等，這本身就是戰(zhàn)略的重要行動。

但現(xiàn)實中，很多企業(yè)選擇站在現(xiàn)在看未來。

第二種流派，是站在現(xiàn)在看未來。我們每往前走一步，大家都覺得很困難，這種情況下企業(yè)跟著行業(yè)的大盤跑，都不一定跑贏了，這是一種被動跟隨。

這種情況下，即使是中國的頭部企業(yè)，在這個過程中也不會輕松容易。三五年后，他可能就抓不住大的商業(yè)機(jī)會。

這兩種流派的底層思維決定了企業(yè)未來的成敗。

② 提前做好戰(zhàn)略預(yù)判

在戰(zhàn)略解碼之前，需要有基本的判斷：什么樣的目標(biāo)才合理呢？

能夠找到路徑和方式實現(xiàn)的目標(biāo)，才是合理的。保守型企業(yè)是基于現(xiàn)在的資源，采取漸進(jìn)式發(fā)展；進(jìn)攻型企業(yè)是看重未來，創(chuàng)造條件都要上。

比如，剛開始易道做專車，無論是車輛持有量，還是企業(yè)的健康度，在市場上都是做得最好的。當(dāng)時投資者向易道投資，但易道創(chuàng)始人周航?jīng)]太明白出行行業(yè)的未來會怎樣，所以拒絕了。后來投資者投給了類似滴滴出租的快車出租車，用燒錢的方式把快車出租車做了起來。

最后，以至于后來發(fā)展起來的的專車領(lǐng)域直接與易道產(chǎn)生了競爭。

提前做好戰(zhàn)略預(yù)判，在團(tuán)隊擔(dān)心不足時，能夠有辦法讓團(tuán)隊解決共識不足問題。

又比如，文具行業(yè)以前是一片紅海，現(xiàn)在是一片血海。但這個行業(yè)發(fā)展挺順的，我們在一家內(nèi)陸文具企業(yè)以做電商為主，在幾個電商平臺上開店，用梳理客戶需求、選對賽道、創(chuàng)立一定的競爭優(yōu)勢的邏輯做起來，現(xiàn)在在國內(nèi)已經(jīng)是第二梯隊了。

如果這家企業(yè)CEO繼續(xù)按照傳統(tǒng)電商平臺做，增速會逐漸放緩，隨著平臺萎縮，流量紅利減少，必然會存在很大問題。

當(dāng)整個行業(yè)格局打開時，就要面臨構(gòu)建企業(yè)持續(xù)增長的戰(zhàn)略需要。

比如，文具行業(yè)從現(xiàn)在來看，一是必須加快采取行動，讓團(tuán)隊達(dá)成共識，從傳統(tǒng)電商中追求新渠道的布局。二是未來不斷做好產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，積極布局未來跨境甚至面向全球市場。

如果沒有這樣做，他覺得自己的增長還是可觀的，但其實還是第二梯隊。而第一梯隊的巨頭們一旦發(fā)力，他的市場空間很快會被巨頭逐一填補(bǔ)。

③ 戰(zhàn)略，有時就是取舍

這時戰(zhàn)略解碼過程中，需要團(tuán)隊回答兩個基本的問題。

第一，現(xiàn)在國內(nèi)整個行業(yè)，我們還有多少等同份額？

第二，面對全球未來，如果我們不斷整合更多的社會資源和嫁接更多的能力進(jìn)來，我們又會面臨多大的盤子，才能搶占先機(jī)。

如果一個投資人愿意主動投資金錢給他，是希望他完成每年30%以上的增長呢？還是希望5到6年之后，企業(yè)在中國的文具行業(yè)或全球的文具行業(yè)里，獲得什么樣的行業(yè)地位？

舉個例子，以前我們在傳統(tǒng)購物平臺做電商，后來在視頻平臺做私域流量，這里有三個B。

第一個是build（自見），你花時間錨定目標(biāo)后，再把內(nèi)部自建，這是別人搶不走的能力，但過程很漫長。

第二個B是by（收購），靠重金聘請具備戰(zhàn)略能力的行業(yè)高手。比如合伙人加入，他左手融資，右手投資，一起開創(chuàng)新局面，甚至收購一家企業(yè)。

第三個B是borrow（合作），即借船出海，通過向別人學(xué)，和別人合資，找導(dǎo)師等方式把這個能力學(xué)到手。

如果通過這三種方式，還是沒有弄清楚戰(zhàn)略規(guī)劃，不知道會遇到什么機(jī)會與挑戰(zhàn)。當(dāng)我有很多種選擇時，我到底選擇做什么，不做什么？還是我都要做？做哪一條對未來是真正有意義或者現(xiàn)在有意義？哪些是應(yīng)該放到第四曲線？我先做好第二曲線，還是做好第三曲線？

這是一個非常實戰(zhàn)的問題，戰(zhàn)略有時就是取舍。在眾多選擇中，怎么做優(yōu)先級排序或取舍戰(zhàn)略？取舍的根本性判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？

首先要想明白，做企業(yè)不可能把給企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流的東西如主營業(yè)務(wù)完全拋棄，就突然進(jìn)入一個完全陌生的賽道。企業(yè)一定要未雨綢繆，當(dāng)你看清楚未來之后，你構(gòu)建的第一曲線、第二曲線、第三曲線是有門道的。

第一曲線是保證你當(dāng)下的業(yè)務(wù)。

比如，用波士頓矩陣的方法，篩選出當(dāng)下哪些是最有希望、成長性最好的業(yè)務(wù)，然后先保住這塊業(yè)務(wù)。

當(dāng)在企業(yè)里開始投入第二曲線，即戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)，它可能會在三到五年里不斷成長。最完美的是，當(dāng)?shù)谝磺€的增速放緩，第二曲線正好接棒。

第三曲線是探索性業(yè)務(wù)，具有完全前沿性，它占企業(yè)的資源和投入不會特別多，但在這個過程中，卻能讓企業(yè)始終保持接近未來潮流或趨勢。

所以戰(zhàn)略的關(guān)鍵一定要先構(gòu)建業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)把它做好，哪些產(chǎn)品需要勇敢放棄，哪些產(chǎn)品需要升級迭代。

如果公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是近幾年業(yè)務(wù)收入翻三四倍，人力資源部門應(yīng)該做哪些動作來匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成呢？

在近幾年業(yè)務(wù)收入還要翻三四倍，說明還有很多商業(yè)機(jī)會，但組織上也一定有很多挑戰(zhàn)。所以人力資源部門在戰(zhàn)略解碼時，需要支撐性的關(guān)鍵動作。

比如，為新業(yè)務(wù)招聘關(guān)鍵人才，在極短時間里快速找到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人才，是打一場必贏之仗的必要條件。

比如，在組織架構(gòu)上該如何定義？是作為一個集團(tuán)公司，還是一個事業(yè)部，還是一個業(yè)務(wù)部門等等。

這意味著要做一系列的組織變革，首要任務(wù)是人力資源部門要主動領(lǐng)任務(wù)，然后我們怎么樣主動做好組織上的調(diào)整和變革，以配合戰(zhàn)略上的需要。

戰(zhàn)略執(zhí)行有三個最重要的事情：一是組織不斷變革；二是排兵布陣，重新審視干部隊伍；三是新老人才融合。

比如，有家做汽車零部件的供應(yīng)鏈企業(yè)，他是家文化，大家很和諧，像兄弟姐妹一樣，原來的業(yè)務(wù)只需要客戶持續(xù)提供訂單，是一種穩(wěn)定的運營業(yè)務(wù)模式。

但開拓新業(yè)務(wù)后，新的產(chǎn)品面向消費者群體，發(fā)現(xiàn)原來的文化競爭非常激烈，原來家文化沒辦法推動新業(yè)務(wù)。

這時候需要文化再造，強(qiáng)調(diào)績效文化，培養(yǎng)新的精氣神，重塑人和人之間的關(guān)系。

組織、人才、文化，是戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)的三大要項。

戰(zhàn)略解碼需要經(jīng)過精心設(shè)計，把所有問題考慮在內(nèi)，不能在大家完全毫無準(zhǔn)備下實施。所以一定要有強(qiáng)大的邏輯和數(shù)據(jù)，讓大家認(rèn)知到這是大家想干，并能干成，而且必須有人承擔(dān)責(zé)任。

承擔(dān)責(zé)任，一種是創(chuàng)始人可能根據(jù)他對團(tuán)隊能力的了解，指定誰負(fù)責(zé)，比如超級項目經(jīng)理；一種是主動請纓。

做戰(zhàn)略，一定要跟對的人做。

戰(zhàn)略共識，是在前端和在戰(zhàn)略解碼的過程中，通過強(qiáng)大的邏輯、有限的選擇、優(yōu)先級、眾志成城的方式，最終鎖定共同的目標(biāo)。

有些戰(zhàn)略經(jīng)過共識后，戰(zhàn)略目標(biāo)依然沒有實現(xiàn)，這和企業(yè)的創(chuàng)始人或老板的定力有關(guān)。

1.領(lǐng)導(dǎo)者如何才能提高定力？

有些企業(yè)的創(chuàng)始人或老板想法變化特別快，怎么提高定力呢？

第一，過去十年，機(jī)會主義創(chuàng)始人現(xiàn)象比較多，現(xiàn)在隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻，企業(yè)老板開始冷靜下來，也有敬畏之心了。

他知道無論做任何一個行業(yè)，都需要牢記企業(yè)使命和初心，要針對產(chǎn)品和服務(wù)不斷強(qiáng)化客戶的價值。

企業(yè)的內(nèi)涵價值，不管是營收增長，還是投資人的看法，能夠讓企業(yè)家更清醒，更有敬畏之心、更堅定。

第二，企業(yè)家需要不斷嘗到甜頭。

只有把目標(biāo)切細(xì)，每一個小目標(biāo)都能達(dá)成，團(tuán)隊就會非常有信心，以小勝換大勝，是很多中國頂級企業(yè)家的共同特質(zhì)。

戰(zhàn)略解碼的時候，不僅高層關(guān)注CEO ，中基層也很關(guān)注CEO。如果遇到一個老板，他不是頂級企業(yè)家，但也是比較有影響力的傳統(tǒng)企業(yè)家，然而很固執(zhí)，他和咨詢公司難以達(dá)成戰(zhàn)略共識，這時如何處理？

第一，老板的固執(zhí)在哪里？如果他相信他的賽道選擇，固執(zhí)就是對的。能把大事做成的企業(yè)家，他需要一點偏執(zhí)來錨定一件事情不放松。

第二，老板的思考有局限性，但可以選對合適的合作者。一個企業(yè)的成敗，最終是老板能不能不斷突破自己，刷新自己，挑戰(zhàn)自己的過程。

第三，老板能不能整合更好的資源。通過分享其他成功企業(yè)的經(jīng)驗，愿意嘗試新的可能。

2.如何更好地體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力?

① 創(chuàng)始人

戰(zhàn)略三環(huán)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、解碼、執(zhí)行（領(lǐng)導(dǎo)力），為什么一定要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力呢？

首先是老板的領(lǐng)導(dǎo)力，有沒有持續(xù)成長的動力，還是小富即安？

其次是老板的學(xué)習(xí)力，針對未來的趨勢、可能性，是否愿意不斷學(xué)習(xí)。

最后是老板強(qiáng)大的凝聚力，與高管目標(biāo)高度統(tǒng)一，這是老板領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)：前瞻性、洞察性和凝聚力。

② 高管

高管的領(lǐng)導(dǎo)力又體現(xiàn)在哪里？

第一，讀懂老板、讀懂行業(yè)、讀懂競爭，愿意見自己，見本人，見自身。

比如，有些IPO（公開募股）上市之后，人的價值觀不太一樣，這時老板要清醒地鑒別到：做戰(zhàn)略發(fā)展時，團(tuán)隊里哪些人缺乏戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)力，則需要做好干部調(diào)整。

戰(zhàn)略就是洞察力，做戰(zhàn)略是考驗一個團(tuán)隊的洞察能力。比如，能不能洞察行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)邏輯？能不能洞察自身企業(yè)與邏輯的結(jié)合點？能不能洞察未來需要什么？

3.既要理性，也要感性

戰(zhàn)略解碼是一個超級理性的事，但在實操過程中，也需要一點感性。

什么是戰(zhàn)略解碼的感性呢？

戰(zhàn)略解碼過程是需要設(shè)計的，是需要帶動大家眾志眾志成城、上下同欲、左右拉通的氛圍。

它一定是強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)未來的美好畫面，不要急于談目標(biāo)，先找到人的原動力。

最后把必贏之仗轉(zhuǎn)化為一級行動，這時候更多強(qiáng)調(diào)掛帥的人和負(fù)責(zé)人當(dāng)眾和對組織的承諾。

戰(zhàn)略解碼的精髓是什么呢？

企業(yè)要有強(qiáng)大的機(jī)制，是從利益共同體上升到命運共同體，能夠把創(chuàng)造和價值分配貫穿始終，同時有良好的激勵，讓平凡人做不平凡事。

比如，華為戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是全員持股，都在為自己奮斗。

但傳統(tǒng)企業(yè)沒有股權(quán)激勵，作為高管如何從下至上調(diào)動積極性呢？

機(jī)制是戰(zhàn)略執(zhí)行中最關(guān)鍵的部分，組織活力在戰(zhàn)略執(zhí)行中，人是組織背后的核心作用。企業(yè)的成功，既要靠戰(zhàn)略，也要選對方向，還要有組織能力。

戰(zhàn)略，大家可能覺得和自己沒有關(guān)系，但其實戰(zhàn)略是高效而務(wù)實，是創(chuàng)始人和組織都重要的事情。

戰(zhàn)略本質(zhì)上是方法論，讓大家在日益復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里，在不確定性中尋找確定性。

戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略執(zhí)行，環(huán)環(huán)相扣，不能偏廢。如果重規(guī)劃輕執(zhí)行，企業(yè)嘗惡果；如果忙著低頭趕路，又不抬頭看天，就很容易落后時代。

戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，是賽道選擇和目標(biāo)。戰(zhàn)略解碼的核心，是共識和行動分解。戰(zhàn)略執(zhí)行的核心是追求變革和堅持。

希望大家在新的一年，能夠通過各種方式強(qiáng)化自己的戰(zhàn)略思維，推動所在的企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生新的變化，祝愿大家在新的一年“戰(zhàn)略成功”。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。