自 2003 年 Mary 和 Tom Poppendieck 的著作出版以來，看板已經(jīng)成為軟件開發(fā)領(lǐng)域中一種流行的方法。然而，在各種敏捷方法和實踐中，它所占的份額從來都只有幾個百分點。Scrum 及其定制化版本占據(jù)了主導(dǎo)地位。

看板已經(jīng)占領(lǐng)了一個小市場，那里不需要應(yīng)對具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，采用的是“快速嘗試 / 快速失敗”的方法。通常，它會被提供各類服務(wù)的團(tuán)隊所使用?？窗宓牧硪粋€典型應(yīng)用是那些處于維護(hù)模式或非常成熟的產(chǎn)品，只需要以適當(dāng)?shù)乃俣确€(wěn)步增加新功能。另外，看板也經(jīng)常被那些喜歡在不太具有挑戰(zhàn)性和比較輕松的氛圍中工作的團(tuán)隊所選擇。這里的關(guān)鍵是開發(fā)人員的技能水平和 / 或員工整體的積極性。

事實上，Scrum 和看板在高壓和低壓環(huán)境下都很有效。然而，由于時間限制和詳盡的計劃，作為一種方法，Scrum 給開發(fā)人員帶來的壓力比看板更大。

在與我的討論中，許多積極進(jìn)取的高級開發(fā)人員表示，看板中缺少了承諾和專注，而他們希望保持高標(biāo)準(zhǔn)高要求，為的是能夠一次次地享受了不起的成就。與此相反，Scrum 帶來了時間盒和沖刺目標(biāo)，很好地滿足了他們的這種愿望。遺憾的是，軟件開發(fā)并不總是意味著具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，很多時候還需要處理無聊的任務(wù)、維護(hù)和增加零散的小功能。開發(fā)人員在試圖確定沖刺目標(biāo)時，經(jīng)常會遇到困難，并且認(rèn)為時間盒是一個相當(dāng)惱人的限制，在運行 '非目標(biāo)驅(qū)動 '的沖刺時，會造成不必要的開銷。

Scrum 是為了應(yīng)付錯綜復(fù)雜的問題（開放式系統(tǒng)，正確的方法是 '試一試，看一看'），在處理高難度（封閉式系統(tǒng)，完全可分析）甚至簡單的問題時并不那么好用?？窗蹇梢院芎玫亟鉀Q高難度問題，但是它并不是為那些不確定性很高的系統(tǒng)設(shè)計的，在那樣的系統(tǒng)中，'嘗試并失敗 / 成功 '的方法更有意義。開放式系統(tǒng)的一個很好的例子是，一家公司剛剛形成自己的產(chǎn)品定位，并試圖通過與客戶的緊密合作來確定自己在市場上的位置。而一家已經(jīng)存在多年的、穩(wěn)定的公司，擁有相同的客戶和產(chǎn)品，只是在這里那里增加微小的功能，可以被認(rèn)為是一個近似封閉式的系統(tǒng)。

為了克服敏捷方法的這些限制，同時保持其優(yōu)勢，我們提出了目標(biāo)驅(qū)動看板。我們以看板為基礎(chǔ)，用一些元素來加強它，以幫助開發(fā)者理解主要目標(biāo)，關(guān)注它們，并做出承諾。同時，他們也可以輕松地處理那些難以確定目標(biāo)、集中精力并做出承諾的任務(wù)。

自然，要想成功，我們就需要解決不同層面上的挑戰(zhàn)。

首先，除了看板通常的價值之外：

• 了解組織內(nèi)的工作模式以及改變它的方法

• 一致同意持續(xù)改進(jìn)

• 尊重當(dāng)前的職責(zé)和角色

• 人人皆具領(lǐng)導(dǎo)力

• 以特定方式獲得某些結(jié)果的流程

• 通過流程優(yōu)化實現(xiàn)以客戶為中心

• 保持所有層面的透明度，包括狀態(tài)、風(fēng)險、機會和決策

• 平衡觀點、能力和各方面的意見，保證目標(biāo)的達(dá)成

• 協(xié)作尋找解決方案，鼓勵持續(xù)改進(jìn)

我們建議增加兩項：

• 實現(xiàn)既定目標(biāo)的承諾

• 專注于實現(xiàn)目標(biāo)所需完成的工作

其次，在看板原則上，除了下面這幾項標(biāo)準(zhǔn)原則之外：

• 從你現(xiàn)在在做的事情入手

• 一致同意致力于增量的漸進(jìn)式變革

• 尊重當(dāng)前的流程、角色、職責(zé) & 職位

• 鼓勵所有層面的人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力

我們引入了一條新的原則：

• 選擇下一個目標(biāo)

最后，對于看板實踐，除了以下各項之外：

• 可視化工作流

• 可視化不可見的東西：工作、工作流、風(fēng)險等

• 限制在制品

• 實現(xiàn)拉動系統(tǒng)

• 管理流程

• 監(jiān)控、度量、優(yōu)化，確保流程順暢、快速

• 使流程決策顯性化

• 流程如何運轉(zhuǎn)，工作如何完成

• 完工定義、團(tuán)隊章程等

• 實現(xiàn)反饋循環(huán)

• 包括內(nèi)部和外部反饋

• 包括但不限于：站立會議、交付審核、運營審核、風(fēng)險審核等

• 協(xié)同改進(jìn)，嘗試進(jìn)化

• 通常由 WIP 和反饋循環(huán)觸發(fā)

• 需要團(tuán)隊成員達(dá)成共識

我們新增了如下做法：

• 為商定的目標(biāo)設(shè)定一個自愿的最后期限，并為這些活動分配時間

• 在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中避免任何分心

• 達(dá)成目標(biāo)時進(jìn)行慶祝

• 經(jīng)?；仡?/p>

目標(biāo)是團(tuán)隊制定計劃并為之奮斗的標(biāo)靶。它可以是一個產(chǎn)品目標(biāo)，解決技術(shù)債務(wù)，研究或?qū)W習(xí)。

該目標(biāo)是團(tuán)隊的一項任務(wù)。在進(jìn)入下一個目標(biāo)之前，必須先完成這項任務(wù)。

團(tuán)隊專注于實現(xiàn)目標(biāo)所需完成的工作。團(tuán)隊要避免可能延遲甚至妨礙目標(biāo)實現(xiàn)的事情。

重點是以團(tuán)隊利益和活動為中心。

每當(dāng)團(tuán)隊上一個目標(biāo)達(dá)成，并感到可以接受新的挑戰(zhàn)時，就選擇下一個目標(biāo)。

選擇下一個目標(biāo)有助于團(tuán)隊鋪就自己的道路，從一項成就到另一項成就，保持高標(biāo)準(zhǔn)，激勵團(tuán)隊成員，讓他們自由地找到為組織成功做貢獻(xiàn)的最佳方式。

團(tuán)隊可以為實現(xiàn)商定的目標(biāo)設(shè)定一個期限。這有助于團(tuán)隊集中精力進(jìn)行與目標(biāo)相關(guān)的活動，并給人以必要的緊迫感。

最后期限規(guī)定了完成目標(biāo)的最晚日期。團(tuán)隊會盡一切努力去實現(xiàn)它。

時間分配有助于團(tuán)隊確保目標(biāo)和相應(yīng)的最后期限可以實現(xiàn)。這需要適當(dāng)評估所需完成的工作和當(dāng)前具備的技能，至少從表面上看是如此，還需要了解誰可以為目標(biāo)的哪一部分做貢獻(xiàn)，同時牢記團(tuán)隊成員各自的知識組合和技能水平。還必須將工作預(yù)測與團(tuán)隊能力指標(biāo)做個比較，防止團(tuán)隊過度投入和出現(xiàn)倦怠的危險。

時間分配確保目標(biāo)和最后期限可以實現(xiàn)，同時為額外 / 不可預(yù)見的任務(wù)留出適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力。時間分配是自愿的，不是從外部強加給團(tuán)隊的。

幾乎所有團(tuán)隊都經(jīng)歷過在計劃活動之外做“額外”工作的強大壓力。這可能是來自利益相關(guān)者的額外需求，例如，與售前或新合同有關(guān)的需求，現(xiàn)有客戶的緊急需求，缺陷修復(fù)，支持其他團(tuán)隊等。務(wù)必與團(tuán)隊的所有利益相關(guān)者達(dá)成明確的協(xié)議，以便他們知道團(tuán)隊的下一個目標(biāo)，知道最后期限，并清楚地了解團(tuán)隊的能力可以滿足他們的需求。

避免分心是很困難的。團(tuán)隊?wèi)?yīng)該確定好如何處理這個問題，例如，是否制定一個明確的原則，每個團(tuán)隊成員都應(yīng)該遵守，或者引入守門員的角色。

通過慶祝團(tuán)隊的成就提高團(tuán)隊成員的自豪感，增強團(tuán)隊成員的自信心，激勵他們?nèi)〉酶蟮某删停⒋龠M(jìn)團(tuán)隊的進(jìn)一步發(fā)展。

慶祝活動讓團(tuán)隊有機會準(zhǔn)確地指出什么是有效的，這樣他們未來就可以重復(fù)那樣的做法。

當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)后，承認(rèn)哪些地方做得好，以及我們?nèi)绾文茏龅酶?，為進(jìn)一步改進(jìn)提供了可能。

當(dāng)目標(biāo)沒能實現(xiàn)時，了解發(fā)生了什么以及有助于達(dá)成下一個目標(biāo)的措施就極其重要了。

目標(biāo)驅(qū)動看板方法的關(guān)鍵在于能夠并且愿意識別和追求挑戰(zhàn)性目標(biāo)的團(tuán)隊。

注意：該方法并不將目標(biāo)強加給團(tuán)隊。

前提條件：

• 團(tuán)隊希望能夠自由地設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并享受實現(xiàn)這些目標(biāo)的樂趣，同時不受時間盒和（有時間盒的）沖刺目標(biāo)的限制。

• 正在踐行看板或有豐富的看板知識。

• 熟悉目標(biāo)驅(qū)動看板對看板價值、原則和實踐的擴展。

團(tuán)隊：

• 討論他們看到的、不同來源的各種目標(biāo)：產(chǎn)品管理、架構(gòu)師、其他團(tuán)隊、技術(shù)債務(wù)等。

• 選擇要實現(xiàn)的下一個目標(biāo)。

• 為實現(xiàn)目標(biāo)商定一個現(xiàn)實但具有挑戰(zhàn)性的最后期限，同時要考慮到所有其他情況，例如，額外的維護(hù)任務(wù)、缺陷、中斷、其他團(tuán)隊的需求等。

• 在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中要避免分心。

• 達(dá)成目標(biāo)時進(jìn)行慶祝。

• 回顧性地審視實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，并根據(jù)需要商定相關(guān)的調(diào)整。

• 可以暫停一段時間，如處理臨時性的任務(wù)、修復(fù)缺陷、維護(hù)等。

• 重復(fù)這一過程實現(xiàn)下一個目標(biāo)。

團(tuán)隊可自由選擇下一個目標(biāo)。

這是提升團(tuán)隊自主性、自我效能感和積極性所需要的。了解自己未來的道路并得到充分支持的團(tuán)隊會取得最好的成果。強迫團(tuán)隊實現(xiàn)某些目標(biāo)會產(chǎn)生負(fù)面的影響。

團(tuán)隊可自由選擇實現(xiàn)目標(biāo)的最后期限。

最后期限是由團(tuán)隊根據(jù)目標(biāo)的復(fù)雜性、不確定性、勝任能力和技能以及團(tuán)隊的能力來選擇的。迫使團(tuán)隊在一個不現(xiàn)實的最后期限前完成工作，將導(dǎo)致過度投入，可能引發(fā)倦怠和整體的不愉快，破壞這里所提出的方法。

不以目標(biāo)是否實現(xiàn)作為衡量團(tuán)隊及團(tuán)隊成員績效的標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)他們選擇的目標(biāo)來衡量團(tuán)隊的表現(xiàn)，將不可避免地導(dǎo)致團(tuán)隊選擇非挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，計劃安全的時間緩沖，抱怨分心，通過所有手段對引入的 KPI 進(jìn)行整體補償，來達(dá)到安全目的。

團(tuán)隊可以在任何時候停止設(shè)定目標(biāo)，繼續(xù)使用純粹的看板。

重要的是，當(dāng)這里提議的方法明顯不適合團(tuán)隊 / 組織 / 環(huán)境等時，要有選擇靠邊站的自由。

目標(biāo)驅(qū)動看板應(yīng)用是在一個團(tuán)隊中進(jìn)行的。最初，該團(tuán)隊使用 Scrum。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)，該團(tuán)隊有相當(dāng)比例的任務(wù)依賴于其他團(tuán)隊和不同的利益相關(guān)者。因此，該團(tuán)隊一直無法及時完成這些任務(wù)。自然，這導(dǎo)致了挫折感，于是團(tuán)隊決定改用看板。這解決了問題。但隨著時間的推移，團(tuán)隊成員開始覺得他們就像是一個“功能工廠”，缺乏挑戰(zhàn)。這樣，目標(biāo)驅(qū)動看板就誕生了。

在得到管理層的支持和產(chǎn)品管理部門的同意后，團(tuán)隊選出了他們的第一個目標(biāo)。很快他們就發(fā)現(xiàn)，需要重新規(guī)劃其他的功能和任務(wù)，因為團(tuán)隊必須重新聚焦到商定的目標(biāo)上。這就需要對目標(biāo)進(jìn)行粗略的估計，了解團(tuán)隊的能力并與利益相關(guān)者達(dá)成進(jìn)一步的協(xié)議。

在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，團(tuán)隊必須應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，因為門檻很高，團(tuán)隊必須一起進(jìn)行整體設(shè)計和開發(fā)。這使我們更好地了解了每個團(tuán)隊成員的優(yōu)勢和劣勢，并觸發(fā)了團(tuán)隊成形過程。

目標(biāo)完成后，團(tuán)隊與利益相關(guān)者一起慶祝了目標(biāo)的實現(xiàn)，并得到了應(yīng)有的贊賞，這將他們的積極性提高到了一個非常高的水平。

當(dāng)然，他們回顧了所做的工作，并就更好地評估未來的目標(biāo)以及決定用于其他功能和任務(wù)的能力達(dá)成一致。這有助于從利益相關(guān)者那里獲得更多的支持，因為透明度高，可預(yù)測性好。

隨著時間的推移，在從一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)到另一個目標(biāo)的過程中，團(tuán)隊經(jīng)歷了不同的成熟階段，最終學(xué)會了如何作為一個有機體而不是一群人，選擇方向，做出決定，并成為一個真正的自組織團(tuán)隊。

這里介紹的方法是一個形式化描述，旨在使開發(fā)人員在尋找更多挑戰(zhàn)時不會受到不合理的限制。你需要試驗并思考，它如何在你目前的環(huán)境和限制下發(fā)揮作用：團(tuán)隊成員的技能水平、團(tuán)隊成熟度、產(chǎn)品和任務(wù)的性質(zhì)以及適當(dāng)?shù)墓芾碇С?。更重要的是：要想成功，團(tuán)隊成員應(yīng)該是真的非常希望進(jìn)行嘗試，理解他們要走的這條道路，以及他們愿意為之努力的目標(biāo)。然后，神奇的事情就會發(fā)生了！

參考閱讀：精益軟件開發(fā)：敏捷工具箱（https://www./Lean-Software-Development-Poppendieck-2003-05-18/dp/B004SBW9KG）

參考閱讀：看板入門 | 完全指南（https:///kanban-resources/getting-started/what-is-kanban#:~:text=Principle%202%3A%20Agree%20to%20Pursue,implementing%20collaboration%20and%20feedback%20forms）

作者簡介：

Anastasia Galeeva 是一位在敏捷轉(zhuǎn)型方面經(jīng)驗豐富的 Scrum 大師，她致力于保證敏捷流程、活動和工件，并將 Scrum 的價值觀帶入生活中：承諾、勇氣、專注、開放和尊重。

Mikhail Serebrennikov 是一名敏捷教練，曾擔(dān)任工程經(jīng)理、開發(fā)人員和架構(gòu)。Mikhail 擅長幫助公司發(fā)展高績效的敏捷團(tuán)隊和組織，并以可預(yù)測的交付成果為支撐，專注于戰(zhàn)略方向。

原文鏈接：

https://www./articles/goal-driven-kanban/