接上一節(jié)平衡積分卡（BCS）與經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的有機(jī)融合之一

經(jīng)濟(jì)附加值EVA和平衡積分卡BSC的優(yōu)缺點(diǎn)

EVA經(jīng)濟(jì)附加值

EVA是一種直觀的財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)，它的力量來自于與市場業(yè)績的強(qiáng)相關(guān)性。本質(zhì)上，EVA對公司的流動資產(chǎn)進(jìn)行評估，并根據(jù)這些資產(chǎn)的總價值和公司風(fēng)險的衡量標(biāo)準(zhǔn)分配資本費(fèi)用（EVA =稅后凈利潤 – (獲得稅后凈利潤的資本數(shù)*要求的資本回報率 )）。風(fēng)險越高，資本費(fèi)用越高。然后從公司的收益中扣除資本費(fèi)用，負(fù)結(jié)果表明公司在股東持有的資本和風(fēng)險水平上，無法獲得股東要求的回報。負(fù)回報意味著“股東價值的破壞”。正回報意味著財富創(chuàng)造超出了股東的預(yù)期。

舉例來說，一家高技術(shù)公司在2010年的總資產(chǎn)加上債務(wù)為1500萬元。銀行和股東要求15%的資本使用回報率,即公司的資本使用成本為225萬元。2010年，該公司銷售收入1000萬,實現(xiàn)了稅后凈利潤300萬。因此，從股東的角度來看，該公司為股東增加了75萬元的資產(chǎn)。

再舉例來說，一家沒有現(xiàn)有產(chǎn)品的生物技術(shù)公司在2007年的總股本加上債務(wù)為1億美元?？紤]到風(fēng)險，銀行和股東要求25%的資本使用回報率。2007年，該公司實現(xiàn)了零利潤。因此，從股東的角度來看，該公司摧毀了價值2500萬美元的資產(chǎn)。

有了這種績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理層可以在廣泛的范圍內(nèi)采取糾正措施。它可以剝離表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，從產(chǎn)生不充分回報的活動中提取資本，在不使用額外資本的情況下提高經(jīng)營效率，重新投資于高績效業(yè)務(wù)，或投資于核心業(yè)務(wù)之外。在我們的例子中，投資者可以選擇撤回他們的資本。

此外，原則上，EVA可以通過組織進(jìn)行統(tǒng)一的行為，這一過程有時被稱為基于價值的管理。舉個例子，一家大型點(diǎn)心公司在堅持EVA方面非常激進(jìn)，其股價在1996年至2006年的十年間以3比1的優(yōu)勢超過了市場。在這家公司，普通員工相互詢問：“這種想法如何增加價值？”有趣的是，雖然可以從理論上用數(shù)學(xué)方法計算理念對公司EVA的貢獻(xiàn)，但在這種情況下，EVA的主要優(yōu)勢在于其在創(chuàng)造價值意識文化方面的有效性。

運(yùn)用EVA時的問題

盡管取得了巨大成功，但發(fā)現(xiàn)EVA未能成為企業(yè)文化不可或缺的一部分并不罕見。一個原因是EVA要求運(yùn)營經(jīng)理具備一定程度的財務(wù)知識，而他們可能沒有。而且，即使管理者理解EVA，生活也很少如此簡單。管理決策需要在公司戰(zhàn)略的大背景下做出，雖然經(jīng)濟(jì)分析是必要的，但還不夠。正如《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》最近指出的那樣，EVA永遠(yuǎn)無法解釋比爾·蓋茨為什么選擇擁抱互聯(lián)網(wǎng)。”因為認(rèn)為董事長是天才而押注于公司的股票分析師可能比尋求積極的現(xiàn)金流投資回報(CFROI)的分析師做得更好?！币虼?，證據(jù)指向的不僅僅是簡單的經(jīng)濟(jì)學(xué)。(EVA不是所有戰(zhàn)略的適當(dāng)財務(wù)指標(biāo)。例如，對于增長戰(zhàn)略而言，過度關(guān)注EVA可能會限制投資，阻礙增長。因此，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》提到了比爾·蓋茨投資互聯(lián)網(wǎng)的決定。)

EVA可能無法蓬勃發(fā)展的另一個原因是EVA本身就是一種結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，不能指望它會推動組織行為。由于長期價值的真正驅(qū)動因素在于員工每天進(jìn)行的活動，因此員工必須意識到他們的行為如何影響價值。授予員工200份股票期權(quán)可能會提供員工對EVA的理性承諾，但如果人們不理解，股票期權(quán)將無法激勵正確的行為，例如，快速的轉(zhuǎn)換如何會導(dǎo)致股票增值？因此，EVA必須存在于一個更大的范圍中——這個范圍通常包括非財務(wù)指標(biāo)。

平衡計分卡BSC

正如羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David Norton）所闡述的那樣，平衡計分卡是一種衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營績效的管理框架。一段時間以來，高管們直覺地知道，傳統(tǒng)會計準(zhǔn)則的“短期主義”可能適得其反；因此，計分卡對非財務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)是一種有益的發(fā)展。對高管而言，通過財務(wù)和非財務(wù)措施的平衡來管理業(yè)務(wù)是很有意義的。平衡計分卡提供了一個概念基礎(chǔ)，包括四個關(guān)鍵視角：財務(wù)、外部（如客戶）、內(nèi)部（如業(yè)務(wù)流程）以及學(xué)習(xí)和增長。（見圖）。因此這是平衡計分卡中的第一個平衡。

與EVA不同，平衡計分卡為將非財務(wù)措施納入公司的整體衡量體系提供了一個簡單的方法。現(xiàn)實是，非金融活動是企業(yè)生活的一部分。事實上，在最近發(fā)表的一項研究中，安永證明，平均而言，美國股票分析師30%的推薦決策來自非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（例如，管理質(zhì)量或執(zhí)行策略的能力）。

該框架的力量來自第二個“平衡”，它超越了金融和非金融措施的臨時集合。簡言之，記分卡必須清晰表明公司的戰(zhàn)略，而與EVA一樣，這是通過因果模型講述的，該模型最終將所有衡量指標(biāo)與股東價值聯(lián)系起來。非財務(wù)指標(biāo)，如客戶保留率、員工流動率和開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量，僅當(dāng)它們反映了公司為執(zhí)行其戰(zhàn)略而執(zhí)行的活動時，才屬于記分卡，因此，這些指標(biāo)可作為未來財務(wù)績效的預(yù)測指標(biāo)。

第三個“平衡”來自這樣一個事實，即平衡記分卡需要包括領(lǐng)先和滯后的衡量標(biāo)準(zhǔn)。滯后指標(biāo)反映了凈收入等結(jié)果；相比之下，領(lǐng)先指標(biāo)往往是反映績效的驅(qū)動因素（例如，與客戶相處的時間）。組織績效：驅(qū)動型衡量指標(biāo)–首先必須定義它

BSC的問題

記分卡的一個弱點(diǎn)是，通常無法使用傳統(tǒng)的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計技術(shù)牢固地建立措施之間的因果聯(lián)系，因為根據(jù)定義，平衡記分卡采用非線性系統(tǒng)觀點(diǎn)。因此，對于一些以增長為導(dǎo)向的公司來說，客戶滿意度和收入之間的聯(lián)系可能在某種程度上只是一個戰(zhàn)略口號，它不像辦公用品支出和損益表之間的聯(lián)系那樣明確。

下一節(jié)我們將具體介紹：平衡積分卡與EVA如何有機(jī)融合。歡迎閱讀

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