前言

一個(gè)組織的上位者，經(jīng)常面臨一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)已有的或新創(chuàng)造的績(jī)效衡量指標(biāo)到底好不好，有用沒(méi)有？很多管理者都是憑經(jīng)驗(yàn)判斷，最后還是由實(shí)際結(jié)果說(shuō)話。不是說(shuō)這些經(jīng)驗(yàn)不好，問(wèn)題是，這些經(jīng)驗(yàn)往往是片面的，不成體系的。實(shí)際運(yùn)用中，使用者很多時(shí)候都是知其然、不知其所以然的狀態(tài)。當(dāng)環(huán)境變化后，就不知道該怎么正確應(yīng)對(duì)狀況了。

當(dāng)然“實(shí)踐是檢驗(yàn)一切理論的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，這句話也沒(méi)錯(cuò)。問(wèn)題是，在很多經(jīng)濟(jì)組織中，試錯(cuò)的成本是非常高昂的。我們必須在實(shí)踐之前，就要根據(jù)成熟的理論來(lái)指導(dǎo)我們的工作，以降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這也是標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)體系在管理中存在的最大意義。像西瓜皮那樣滑到哪里算哪里的做法，實(shí)在是顯得很業(yè)余。

謀定而動(dòng)，才是管理者的上上策。

制定組織績(jī)效指標(biāo)體系的標(biāo)準(zhǔn)方法

本文內(nèi)容已經(jīng)在多個(gè)領(lǐng)先的咨詢公司實(shí)踐中，給他們的客戶制定績(jī)效衡量實(shí)踐時(shí)做重要參考。如讀者認(rèn)為合適的話，可以根據(jù)自身情況，隨意修改和使用這份文件。

第1節(jié)：了解目標(biāo)

目標(biāo)是您希望實(shí)現(xiàn)的某些未來(lái)期望的最終狀態(tài)的表達(dá)。目標(biāo)代表應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的響應(yīng)，如新客戶需求、技術(shù)變化或資源減少。目標(biāo)可以存在于任何組織級(jí)別，從組織到員工層級(jí)。組織層面的目標(biāo)往往是戰(zhàn)略性的——跨越許多部門和職能。與戰(zhàn)略相關(guān)的目標(biāo)通常解決主要的功能性問(wèn)題，如改進(jìn)客戶服務(wù)、縮短處理時(shí)間或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

目標(biāo)往往迫使組織采取某種形式的行動(dòng)——為組織提出挑戰(zhàn)和未來(lái)方向。目標(biāo)還具有某些要求：

(1) 術(shù)語(yǔ)具體且可量化

(2) 在未來(lái)某個(gè)日期切實(shí)可行

(3) 傳達(dá)責(zé)任和所有權(quán)

(4) 必須執(zhí)行的人可以接受

制定目標(biāo)的最佳方法是從最高戰(zhàn)略級(jí)別（使命/愿景/目標(biāo)）開(kāi)始逐步向下。一旦你進(jìn)入執(zhí)行的較低戰(zhàn)略級(jí)別，你就可以為整個(gè)部門（部門、組織、機(jī)構(gòu)等）定義關(guān)鍵成功因素（CSF）。這將為目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，驗(yàn)證其重要性，并將重點(diǎn)放在重要的方面。

這一點(diǎn)很重要，因?yàn)閺泥]件收發(fā)室到董事會(huì)，每個(gè)人最終都會(huì)為整體戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)。因此，較低級(jí)別的目標(biāo)應(yīng)該推動(dòng)組織較高級(jí)別的成功。此外，當(dāng)您通過(guò)查找（連接/鏈接）更高的目標(biāo)來(lái)衍生或定義目標(biāo)時(shí)，這有助于激勵(lì)或動(dòng)員整個(gè)組織關(guān)注重要的事情——更少的努力，高度關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效。這一總體調(diào)整是創(chuàng)建企業(yè)范圍績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)重要點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最佳方式是從高層（最高戰(zhàn)略層面）開(kāi)始，然后一路向下。

為什么績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)很重要？

除非你明確了你的目的地，否則你無(wú)法到達(dá)某處。未能確立目標(biāo)幾乎不可能在當(dāng)前績(jī)效條件下取得任何改進(jìn)。同時(shí)它還導(dǎo)致無(wú)法執(zhí)行更高級(jí)別的目標(biāo)。

鑒于當(dāng)今全球世界的復(fù)雜性和不斷升級(jí)的變化速度，任何組織都不能坐視現(xiàn)狀不管。因此，必須調(diào)整、改變并不斷尋求確保組織未來(lái)成功的目標(biāo)。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要在當(dāng)前條件和期望條件之間進(jìn)行某種形式的評(píng)估。當(dāng)前和期望的狀態(tài)之間的差距是建立目標(biāo)的基礎(chǔ)。這種差距分析通常以戰(zhàn)略目標(biāo)的形式表達(dá)，從而導(dǎo)致目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不管怎樣，您正試圖提高與當(dāng)前位置相關(guān)的績(jī)效水平。目標(biāo)為您提供了組織必須以及如何改進(jìn)的方向和指導(dǎo)。

怎么尋找績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)

SWOT分析

目標(biāo)通常是通過(guò)某種形式的評(píng)估得出的——將您當(dāng)前的績(jī)效水平與期望的績(jī)效水平進(jìn)行比較。這種績(jī)效差距通常通過(guò)SWOT（評(píng)估優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）分析來(lái)確定。“SWOT”方法易于理解，可用于建立任何級(jí)別的目標(biāo)——機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、部門或個(gè)人。

優(yōu)勢(shì)示例

①　·穩(wěn)定的客戶群。

②　·良好的服務(wù)交付渠道。

③　·可靠的聲譽(yù)。

④　·資金足以滿足基本需求。

⑤　·管理層堅(jiān)定而自信。

弱點(diǎn)舉例

⑥　·在轉(zhuǎn)變服務(wù)方面缺乏創(chuàng)新。

⑦　·預(yù)算有限。

⑧　·送貨員需要培訓(xùn)。

⑨　·流程和系統(tǒng)非常分散

⑩　·管理費(fèi)用不足。

機(jī)會(huì)舉例

?　·可以開(kāi)發(fā)新的服務(wù)。

?　·最終用戶需要更新的服務(wù)。

?　·新的專家應(yīng)用程序。

?　·可以支持核心商業(yè)經(jīng)濟(jì)。

?　·可以尋求更好的供應(yīng)商交易。

威脅的例子

?　·立法可能會(huì)影響我們的資金。

?　·現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)分銷風(fēng)險(xiǎn)。

?　·服務(wù)需求有季節(jié)性。

?　·關(guān)鍵員工流失率高。

?　·易受提供相同服務(wù)的非營(yíng)利組織的影響。

當(dāng)你從最高的戰(zhàn)略層次一路走下去時(shí)，目標(biāo)會(huì)變得更加具體或戰(zhàn)術(shù)性。與戰(zhàn)略層面的目標(biāo)不同，戰(zhàn)略層面的目標(biāo)貫穿整個(gè)機(jī)構(gòu)的大部分，戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)將針對(duì)某個(gè)部門、或工作小組。這些可能以項(xiàng)目計(jì)劃的形式表示，因?yàn)轫?xiàng)目通常會(huì)推動(dòng)更高層次目標(biāo)的執(zhí)行。以下是它的工作原理示例：

戰(zhàn)略目標(biāo)==>>提高組織的領(lǐng)導(dǎo)能力

啟動(dòng)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃或項(xiàng)目==>>領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃

戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)或任務(wù)-領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃==>>設(shè)計(jì)評(píng)估調(diào)查表，以衡量領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。

在上述示例中，與項(xiàng)目相關(guān)的目標(biāo)是要執(zhí)行的具體任務(wù)，應(yīng)轉(zhuǎn)化為滿足更高級(jí)別的戰(zhàn)略目標(biāo)。評(píng)估調(diào)查的結(jié)果應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力不斷提高。這也可以轉(zhuǎn)化為員工發(fā)展的個(gè)人目標(biāo)——比如參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。員工在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃中的參與（產(chǎn)出）應(yīng)使得員工能承擔(dān)更積極的領(lǐng)導(dǎo)力角色。

在可能的情況下，您應(yīng)該遵循自上而下的方法-從最高戰(zhàn)略級(jí)別開(kāi)始，逐步向下，從抽象級(jí)別（任務(wù)/愿景）到執(zhí)行級(jí)別（行動(dòng)計(jì)劃/任務(wù)）調(diào)整和連接目標(biāo)。這個(gè)自上而下的過(guò)程將組織的所有部分結(jié)合在一起，確保重要的（戰(zhàn)略）的成功執(zhí)行。以下是一個(gè)基本示例：

使命=>在公司層面管理資產(chǎn)

目的=>健全資產(chǎn)管理

目標(biāo)=>在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)以公平的方式分配服務(wù)資金

任務(wù)=>定義遵循分配過(guò)程一致的服務(wù)

有時(shí)，遵循一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)創(chuàng)建目標(biāo)是很有用的。SMART標(biāo)準(zhǔn)有助于為良好績(jī)效衡量奠定基礎(chǔ)：

Specific 具體–為必須采取的行動(dòng)提供清晰的方向，易于理解。

Measurable可測(cè)量–可通過(guò)測(cè)量進(jìn)行量化和驗(yàn)證。

Attainable可實(shí)現(xiàn)性–組織有能力實(shí)現(xiàn)。

Results Oriented注重結(jié)果——注重結(jié)果，而不是達(dá)到結(jié)果的方法。

Results Oriented時(shí)間限制–設(shè)定合理的時(shí)間范圍。

BSC平衡積分卡

如果由于某種原因，你無(wú)法遵循自上而下的方法來(lái)發(fā)展你的目標(biāo)，那么你可能會(huì)考慮回到一組共同的關(guān)鍵成功因素。許多關(guān)鍵的成功因素是通用的，適用于大多數(shù)組織，無(wú)論其規(guī)?；蝾愋腿绾?。例如，我們可以通過(guò)查看BSC平衡計(jì)分卡中的各層（透視圖），得出一些關(guān)鍵的成功因素：

內(nèi)部流程的視角可分為三個(gè)目標(biāo)類別：

·1）交付前目標(biāo)=>滿足客戶需求、提供解決方案和應(yīng)對(duì)新趨勢(shì)的創(chuàng)新流程。測(cè)量示例：引入的新產(chǎn)品數(shù)量。

·2）交付目標(biāo)=>生產(chǎn)并向客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)的運(yùn)營(yíng)。測(cè)量示例：對(duì)客戶的交付響應(yīng)時(shí)間。

·3）交付后目標(biāo)=>產(chǎn)品和/或服務(wù)交付后向客戶提供的增值服務(wù)。測(cè)量示例：解決客戶投訴的周期時(shí)間。

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的視角可能會(huì)關(guān)注員工、系統(tǒng)和組織。

·1）員工目標(biāo)=>員工滿意度、生產(chǎn)力和保留率。測(cè)量示例=>關(guān)鍵人員流動(dòng)的百分比。

·2）系統(tǒng)目標(biāo)=>與最終用戶互動(dòng)、信息的可訪問(wèn)性和質(zhì)量。測(cè)量示例=>擁有在線訪問(wèn)權(quán)限的員工百分比。

·3）組織目標(biāo)=>組織文化變化、領(lǐng)導(dǎo)力、賦予員工權(quán)力以及其他激勵(lì)因素。測(cè)量示例=>員工建議的數(shù)量。

想了解BSC平衡積分卡更多的具體內(nèi)容，請(qǐng)參考：

BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理其1-歷史簡(jiǎn)介

BSC平衡積分卡的內(nèi)容和適用對(duì)象漫談

BSC平衡積分卡，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，如今還在戰(zhàn)略執(zhí)行上有影子嗎

BSC平衡積分卡實(shí)戰(zhàn)：如何維護(hù)BSC管理系統(tǒng)-5（HR還是Finane）

平衡積分卡（BCS）與經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的有機(jī)融合之三