在全球?qū)嶓w零售日漸式微的情況之下，日本最大的連鎖便利店和折扣店唐吉訶德（Don Quijote）就如西班牙作家塞萬提斯筆下的堂·吉訶德一樣，騎著一匹枯瘦的老馬，勇敢地將手中的長矛刺向旋轉(zhuǎn)的巨大風(fēng)車。但不同的是，堂·吉訶德的長矛被無情的風(fēng)車“咔嚓”折斷，而日本的唐吉訶德卻在電商橫行、智能手機(jī)和一鍵式購物橫掃一切的當(dāng)下，用自己的業(yè)績證明傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)并非不堪一擊。

據(jù)日本《讀賣新聞》報(bào)道，在全球仍未走出新冠肺炎疫情陰影的形勢下，這家在狹小得不可思議的空間里填滿了成堆的寶可夢玩具、無線耳機(jī)、食物、惡作劇禮物和普拉達(dá)錢包，購物者可能會迷失其間的折扣店，居然于去年2月在泰國開設(shè)了一家門店，5月在新加坡又開設(shè)了兩家門店，7月在中國香港再開一家門店。

要知道，唐吉訶德在1978年剛剛建立時只有不到60平方米的面積，當(dāng)時這家小店還取了“小偷市場”這樣怪異的名字，專賣停產(chǎn)與瑕疵商品，似乎也頗能說明其經(jīng)營策略。

在極簡主義傳統(tǒng)中以“亂”取勝

帶給消費(fèi)者別樣購物感覺的唐吉訶德，從一家只有不到60平方米的小店發(fā)展到今天擁有近800家門店，用了不到50年時間。

之所以說帶給消費(fèi)者別樣的購物感覺，是因?yàn)樵谌毡具@個以極簡主義設(shè)計(jì)聞名于世的國度中，唐吉訶德店中的一切都是雜亂無章的。在這一點(diǎn)上，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志稱它和亞馬遜一樣，“顧客想買的東西、甚至顧客不知道自己想買的東西，在這里都應(yīng)有盡有”。

在唐吉訶德的折扣店中，從衣服、生活用品到家電都被按照“壓縮陳列”的方法，放在各種窄小的貨架上售賣，讓顧客有一種過眼之處都是商品的錯覺。他們甚至連過道也不會放過，任何拐角處都排列著精心挑選的能讓消費(fèi)者心動的商品。

此外，唐吉訶德店內(nèi)吵鬧的音樂也是一大特色，而且即便營業(yè)到深夜，被附近的居民投訴，這些吵鬧的音樂也沒有打算停下來。

但也正是因?yàn)檫@種“亂”，將唐吉訶德這個零售業(yè)“怪物”帶到了一個前所未有的高度。

自1989年第一家唐吉訶德開業(yè)以來，其實(shí)現(xiàn)了銷售和營業(yè)利潤的持續(xù)增長。截至2021年6月的財(cái)年，其凈利潤達(dá)到364億日元（約合21.51億元人民幣）。

走出日本，唐吉訶德目前在海外一共開設(shè)了58家門店，在日本本土則散布著700余家不同類型的唐吉訶德門店。

驚人低價成為制勝法寶

與其他形形色色的連鎖便利店和折扣店相比，唐吉訶德之所以能更受歡迎，最大的原因是由于其店里售賣的商品價格超級便宜，尤其是一些過季商品會有三四折的優(yōu)惠。

唐吉訶德已在新加坡開設(shè)了9家門店，但新加坡人似乎還沒有對它感到厭倦。通常要賣25新幣100克的鹿兒島和牛牛肉，在唐吉訶德只賣10新幣。自2017年進(jìn)軍新加坡市場以來，唐吉訶德憑借琳瑯滿目的低價日本食品，成為了新加坡人的熱門消費(fèi)目的地。

超級便宜，這是唐吉訶德從創(chuàng)立起幾十年來立于不敗之地的最重要法寶。

1978年，29歲的安田隆夫在東京開了一家名為“小偷市場”的小店，這也是唐吉訶德的前身。其售賣的商品來自于中間商的庫存尾貨以及一些接近保質(zhì)期的食品，由于進(jìn)價極其便宜，所以這些商品即便是以低廉的價格出售也能賺取很高差價。

由于空間狹小和貨物繁雜，安田隆夫采用了一種壓縮式的商品陳列方法。但令人意外的是，這種陳列方法卻受到了消費(fèi)者的歡迎。此外，他給每種產(chǎn)品都附上一張手寫的產(chǎn)品介紹卡，并用“超級便宜”“驚人的低價”這類詞語大力描述商品的低價特性。憑借著新穎獨(dú)特的售賣空間以及一部分熱衷于夜間購物的消費(fèi)者的青睞，不久后，“小偷市場”的年銷售額便達(dá)到2億日元。

1989年，以向消費(fèi)者提供低價商品為目標(biāo)，安田隆夫在東京開設(shè)了第一家唐吉訶德店。此時，日本流通業(yè)正面臨日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅帶來的“價格崩潰”。失業(yè)率高企、債務(wù)增加、養(yǎng)老金缺口加大等加劇了不確定性風(fēng)險，消費(fèi)者選擇謹(jǐn)慎消費(fèi)且增加儲蓄，低價折扣業(yè)態(tài)開始興起。超級便宜的價格、穩(wěn)定的貨源、有利的消費(fèi)環(huán)境，在這些因素的加持之下，唐吉訶德的業(yè)績穩(wěn)步上升。

后來，安田隆夫?qū)⒐久Q更改為唐吉訶德，寓意要像塞萬提斯筆下的堂·吉訶德一樣，做一個理想主義者，不屈從于常識和權(quán)威，最終創(chuàng)建一種新的流通業(yè)態(tài)。

時至今日，歷經(jīng)40余年的不斷探索與發(fā)展，安田隆夫的商業(yè)理想或許已經(jīng)接近于達(dá)成。

分店擁有更大自主決定權(quán)

與許多零售連鎖店不同，唐吉訶德的每一家分店都對自己銷售的商品有很大的決定權(quán)。相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在唐吉訶德每家分店的銷售額構(gòu)成中，有將近40%的比例是由每家分店自主采購的商品帶來的，其余的才是由總公司采購的商品帶來的。基于這種大尺度的自主權(quán)，唐吉訶德的許多分店都會挑選當(dāng)?shù)厝饲嗖A的商品。當(dāng)然，也有很多分店會售賣低成本的商品。

安田隆夫認(rèn)為，門店管理的核心在于“現(xiàn)場的智慧”。在他選擇將權(quán)力下放之前，日本的零售業(yè)界還沒有類似的先例，無論是連鎖便利店集團(tuán)還是大型的綜合商超，都由總公司來制定門店日常管理的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而唐吉訶德卻選擇反其道而行之。安田隆夫認(rèn)為，這樣才能更靈活地順應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?/p>

這種權(quán)力下放帶來的好處就是豐厚的利潤。日本《讀賣新聞》認(rèn)為，這種分店擁有的大尺度自主選擇權(quán)，可以使其在折扣力度巨大的情況下仍能盈利，有時毛利率甚至高達(dá)90%。而且，唐吉訶德的員工對商品的選擇和擺放有很大的決定權(quán)，他們的薪資水平也跟商品銷量直接掛鉤。

當(dāng)然，在唐吉訶德的發(fā)展過程中，其所依靠的策略并不僅僅于此。目前，唐吉訶德的門店中有30%—40%的商品屬于折扣商品，包括廠家已經(jīng)停產(chǎn)的產(chǎn)品，以及包括臨期、尾貨、包裝破損等情況在內(nèi)的瑕疵商品。分析表明，帶有引流屬性的食品銷售貢獻(xiàn)了唐吉訶德約35%的銷售額，剩下65%的收入則來自于家電、日雜、體育用品、服裝等品類。

據(jù)悉，唐吉訶德在店鋪陳列上會突出強(qiáng)調(diào)折扣商品，以營造“全店低價”的感覺。這種商品陳列的方式被沿用至今，比如可以看到唐吉訶德將售價198日元一包的白牌咖啡大量陳列，在旁邊則放上少量售價是其幾倍的其他品牌咖啡。相比之下，消費(fèi)者更容易選擇白牌咖啡，而其也是唐吉訶德毛利率高達(dá)40%的特殊商品。

對趨勢的把握是唐吉訶德能夠保持業(yè)績上漲的秘訣所在。新冠肺炎疫情暴發(fā)前，由于發(fā)現(xiàn)赴日中國游客在增多，唐吉訶德增加了銀聯(lián)信用卡和微信等相應(yīng)的付款方式。另外，由于發(fā)現(xiàn)了自有品牌可以帶來較高利潤，唐吉訶德還開發(fā)了筆記本電腦等3900多種自有品牌商品，其銷售額占到了總銷售額的15%。按照唐吉訶德的計(jì)劃，到2022年6月，其自有品牌商品有望實(shí)現(xiàn)3000億日元的銷售額。

2020年，靠“小偷市場”起家的唐吉訶德已經(jīng)擁有近800家門店，年收入達(dá)16819億日元，成為了日本收入排名第四的零售企業(yè)。

曾經(jīng)被日本業(yè)界視作“規(guī)則打破者”的安田隆夫，坐穩(wěn)了他“折扣之王”的寶座。至少如今看來，他的愿望快要實(shí)現(xiàn)了。