計劃、達成、增長類的指標(biāo)，為何不宜列入績效考核？

KSF薪酬全績效模式在選考核指標(biāo)的時候，絕對不會選計劃類、達成類、增長類的指標(biāo)，很多人喜歡回到傳統(tǒng)思維，銷售目標(biāo)達成率，銷售增長率，新客戶銷售增長率這些指標(biāo)都不會進入到KSF的選擇范圍。

績效考核為什么不會針對過程和計劃類的指標(biāo)？考核從目標(biāo)到計劃再到要求的標(biāo)準(zhǔn)，過去很多企業(yè)考核的時候是這么來選擇，最先選擇目標(biāo)，目標(biāo)就是指標(biāo)，還有計劃就是工作計劃，生產(chǎn)計劃、各種計劃，要求員工敬業(yè)投入努力，標(biāo)準(zhǔn)就是及時性，準(zhǔn)確率等等。

那么KSF選指標(biāo)的概念是什么？

比如計劃類，我們有K目標(biāo)行動計劃，不需要考核計劃，標(biāo)準(zhǔn)我們有積分，積分都是以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向進行過程性考核，KSF針對的就是各方面的目標(biāo)，怎么提升銷售額、增長毛利，降低成本，管控費用，我們可以量化的目標(biāo)，這些目標(biāo)成為指標(biāo)，列入到KSF的整個考核。

但是不考核各種各樣的工作性要求，也不考核過程性的標(biāo)準(zhǔn)安排，這些KSF都不會涉及。

我們來比對一下指標(biāo)，比如銷售額和生產(chǎn)計劃達成率，這兩個指標(biāo)KSF一定不會選生產(chǎn)計劃達成率，很多企業(yè)做KPI就會選生產(chǎn)計劃達成率。

我有一次去一家工貿(mào)企業(yè)做輔導(dǎo)，原來做KPI的k1的指標(biāo)就是生產(chǎn)計劃達成率，問他為什么選這個指標(biāo)，他說：我們是一個全球供貨訂單的企業(yè)，在全球拿到訂單，拿完訂單制定生產(chǎn)計劃，把生產(chǎn)計劃給到生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)和出貨，根據(jù)出貨量和當(dāng)時計劃量，形成了生產(chǎn)計劃達成率的指標(biāo)。

我就考核銷售部門拿出的計劃，生產(chǎn)部門有沒有按時按量按質(zhì)地完成并且及時出貨，這個考核對不對？在KPI的角度是對的，你生產(chǎn)部門有沒有完成職責(zé)，但是KSF的思維邏輯不是這樣，每一個部門經(jīng)理首先是經(jīng)營層，經(jīng)營層就是為公司的經(jīng)營效果，經(jīng)營成果去負責(zé)任的，并不是說都是嚴(yán)格分工的，比如你就負責(zé)銷售，生產(chǎn)就是負責(zé)生產(chǎn)出貨，市場就是負責(zé)客戶調(diào)研，客戶反饋，很多人這么認(rèn)為，但我們都忘了一個概念，誰對經(jīng)營成果負責(zé)？

有人講老師那按道理來講就是銷售部，他們賣貨。但銷售也有話說，你們生產(chǎn)部門對質(zhì)量不負責(zé)，你要對我們供貨的周期負責(zé)，你要對定價成本負責(zé)，如果你成本低，那我定價就有競爭力，有競爭力就能賣的更好。

銷售額的增長不僅僅是市場部或者業(yè)務(wù)部的事情，生產(chǎn)部也有很大的關(guān)系，但是我們回到現(xiàn)實當(dāng)中有很多生產(chǎn)經(jīng)理，他們只認(rèn)為我對質(zhì)量負責(zé)，對成本負責(zé)，我不對銷售額負責(zé)，如果你成本沒有競爭力，你的價格就沒有競爭力，如果你沒有及時交貨，那么客戶就不一定選擇我們，如果你的交貨周期有問題，交貨周期太長，客戶也會在選擇的時候有困難。

我去了很多的企業(yè)，都發(fā)現(xiàn)交貨周期很重要，比如服裝行業(yè)，服裝行業(yè)肯定在淡季生產(chǎn)，根據(jù)訂貨計劃，還有對市場的判斷提前生產(chǎn)完，等到旺季一拿貨，就是幾天時間把貨給客戶。你不能說，我看到你的訂單，然后你給我一個月的時間，因為還要買材料組織生產(chǎn)，還要質(zhì)檢、物流，起碼要一個月才能把貨給你，把貨給他市場就錯過了，別人就不可能找你，這些東西都是由誰負責(zé)，都是由相關(guān)部門來完成的，一個好的銷售絕對不止是業(yè)務(wù)的事情，他是整個公司共同的責(zé)任。

所以在管理層經(jīng)營層，這些中高層的管理人員，他必須要對這個結(jié)果高度的負責(zé)，KSF的焦點就是在于經(jīng)營成果，我不會切割到每個部門去，生產(chǎn)計劃僅是我們銷售額或產(chǎn)值額的一個重要的K目標(biāo)計劃，但絕對不是指標(biāo)。

再看，比如退貨率/合格率、工藝改進達成率、這兩個指標(biāo)，我到一家企業(yè)去看他們的指標(biāo)，也是生產(chǎn)的企業(yè)，它的指標(biāo)有一個工藝改進達成率，為了把質(zhì)量提高，產(chǎn)量提高肯定要改進工藝，要做流程的優(yōu)化，因此公司給你幾個工藝改進的指標(biāo)，或工藝改進的要，你把它按時按量按質(zhì)完成，這個指標(biāo)其實是很難考核，因為他主觀性很強，還有人為操縱性很強。

KSF不會選人為操縱性太強的指標(biāo)，我們選擇的是客觀產(chǎn)出很強的指標(biāo)，什么叫客觀產(chǎn)出？就你是真正在這花了多少成本，你實實在在賣了多少貨，你創(chuàng)造了多少毛利，做出了什么人效，都是非常客觀的結(jié)果，但是工藝改進，你告訴我有多少個計劃我要改進到什么程度，我需要做到什么才能改進，因為太多人為操控的因素在里面去決定。

所以這兩個指標(biāo)KSF一定選合格率或退貨率，絕不會選工藝改進達成率，因為我要的是結(jié)果，首先把貨生產(chǎn)出來，如果質(zhì)量有問題客戶就會退貨，合格率低，損耗就會高，造成成本浪費，我們就直接要結(jié)果，而工藝改進達成率，僅僅是為了提高我們的合格率，減少我們的退貨率而做的重要過程。

這個我們可以做K目標(biāo)，未達到目標(biāo)所執(zhí)行的每一個計劃，都作為k目標(biāo)的執(zhí)行計劃，它是一個計劃和過程性的概念。