導(dǎo)讀

克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中指出：“必須在決定性的地點(diǎn)把盡量多的軍隊(duì)投入戰(zhàn)斗?！彼M(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“即使不能取得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，也要巧妙地使用軍隊(duì)，以便在決定性地點(diǎn)上造成相對(duì)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，許多道理都是相通的。

很少有人懷疑聚焦對(duì)企業(yè)以及對(duì)人生的重要性，但企業(yè)為什么很難聚焦？甚至曾經(jīng)因聚焦而成功的公司也會(huì)失去焦點(diǎn)？對(duì)此問(wèn)題，克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫認(rèn)為這里存在一個(gè)悖論，即你的核心業(yè)務(wù)越強(qiáng)，你就有越多的機(jī)會(huì)遷移到鄰近的盈利領(lǐng)域而失去焦點(diǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上越是成功，越有強(qiáng)烈的欲望試圖進(jìn)入新的領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展，而進(jìn)入的新領(lǐng)域越多，焦點(diǎn)越分散，資源越被稀釋，從而導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力下降，結(jié)果反被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超?？梢?jiàn)，多元化潛伏著對(duì)核心業(yè)務(wù)的否定，正所謂“福兮，禍之所伏”。

既然多元化既可能是企業(yè)成長(zhǎng)的必然選擇，又可能成為企業(yè)成長(zhǎng)的陷阱，那么什么是正確的多元化戰(zhàn)略呢？那就是多元化應(yīng)當(dāng)有利于增強(qiáng)已有的核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力；選擇進(jìn)入新領(lǐng)域應(yīng)該至少能夠成為新領(lǐng)域的領(lǐng)先者之一，即杰克·韋爾奇為通用電氣制定的“數(shù)一數(shù)二”原則。

在這個(gè)問(wèn)題上，祖克和艾倫提出5個(gè)評(píng)價(jià)向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)張的問(wèn)題：

（1）該機(jī)會(huì)能夠在多大程度上強(qiáng)化現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的地位？

（2）我們?cè)谛聵I(yè)務(wù)或新領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者的概率有多大？

（3）進(jìn)入新領(lǐng)域能否保護(hù)我們現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)？例如面對(duì)未來(lái)的不確定性進(jìn)行對(duì)沖（兩邊下注，套期保值）操作，或是先發(fā)制人或禁止現(xiàn)有的和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者？

（4）新的投資是否構(gòu)成清晰定義的戰(zhàn)略擴(kuò)張優(yōu)先次序的一個(gè)關(guān)鍵步驟？

（5）能夠肯定我們向相關(guān)領(lǐng)域的擴(kuò)張能出色地實(shí)施嗎？

祖克和艾倫認(rèn)為他們的研究得出的中心結(jié)論始終是堅(jiān)實(shí)的，即：

（1）只有很少的公司能夠?qū)崿F(xiàn)盈利和持續(xù)的增長(zhǎng)，雖然幾乎所有的公司都有這樣的計(jì)劃。

（2）在核心業(yè)務(wù)上建立獨(dú)一無(wú)二的實(shí)力，是持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，不管聚焦的業(yè)務(wù)規(guī)模有多小和有多窄。

（3）絕大多數(shù)成功的公司獲得的大多數(shù)增長(zhǎng)，都源自向邏輯上的相鄰領(lǐng)域擴(kuò)張，它具有共享的經(jīng)濟(jì)性以及可以強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，而不是靠不相關(guān)的多元化或進(jìn)入“熱點(diǎn)”市場(chǎng)。

（4）戰(zhàn)略上許多最具有破壞性的錯(cuò)誤都源自一個(gè)基本的矛盾，即繼續(xù)投資于核心業(yè)務(wù)還是進(jìn)入相鄰領(lǐng)域以獲得增長(zhǎng)之間的矛盾。

（5）產(chǎn)業(yè)的動(dòng)蕩通常要求領(lǐng)導(dǎo)者重新定義其公司的核心業(yè)務(wù)，特別是當(dāng)公司的市場(chǎng)地位遙遙領(lǐng)先時(shí)。

是深挖核心業(yè)務(wù)還是打破核心業(yè)務(wù)的邊界進(jìn)入新領(lǐng)域，這種持續(xù)的緊張和矛盾存在于所有企業(yè)。到 2000 年，1974 年以來(lái)最大的前一百家工業(yè)企業(yè)大約有一半不是因?yàn)楸皇召?gòu)就是破產(chǎn)而消失了。公司逐漸被迫聚焦于它們的“核心能力”。羅納德·科斯對(duì)公司的要求——它們做事必須比開(kāi)放的市場(chǎng)更有效率——正在被更痛苦地檢驗(yàn)著。

聚焦核心業(yè)務(wù)與試圖進(jìn)入新領(lǐng)域之間的矛盾，是一個(gè)不僅在生意領(lǐng)域，而且在國(guó)家事務(wù)和人生中也會(huì)面臨的普遍問(wèn)題。投資于相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域最終對(duì)于任何公司的持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造來(lái)說(shuō)都是必要的。公司必須增長(zhǎng)，一家公司如果收入增長(zhǎng)率持續(xù)低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至低于產(chǎn)業(yè)的平均增長(zhǎng)率，就已經(jīng)病入膏肓了。僅僅通過(guò)聚焦于挖掘核心業(yè)務(wù)的潛在價(jià)值使成本不斷下降以及使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不斷提高是有限度的，換言之，僅靠節(jié)約是節(jié)約不出一個(gè)大企業(yè)的。

但是許多企業(yè)也倒在了盲目多元化擴(kuò)張的道路上。我們不妨看看業(yè)界和資本市場(chǎng)是怎樣評(píng)價(jià)由多家業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)組成的大型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的。

聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)又稱為聯(lián)合企業(yè)，是多元化公司的一種常見(jiàn)形式。大型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)是由在多個(gè)行業(yè)中運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立實(shí)體組成的大公司，通常是一家公司擁有其他行業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司的控股權(quán)。一家大型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)可能具有多級(jí)母子公司的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，許多大型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)是跨國(guó)公司。

美國(guó)的著名聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)有通用電氣、3M、摩托羅拉等，一些著名的互聯(lián)網(wǎng)公司如亞馬遜、谷歌、臉書等也是聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)。歐洲著名的聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)有西門子、標(biāo)致和拜耳等。亞洲的聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)有日立、東芝和富士等。日本的大型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)稱為經(jīng)連會(huì)（Keiretsu，企業(yè)聯(lián)盟），聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)相互持股，并以一家核心銀行為中心。三菱是經(jīng)連會(huì)模式的聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)很好的例子。韓國(guó)的聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)稱為“財(cái)閥”（Chaebol），這是一種家族企業(yè)，家族成員對(duì)公司的控制權(quán)要大于股東或董事會(huì)成員。著名的財(cái)閥有三星、現(xiàn)代和 LG 等。

通常，參與許多不同行業(yè)的業(yè)務(wù)可以幫助一家聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的母公司減少進(jìn)入單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，以及對(duì)沖不同行業(yè)市場(chǎng)劇烈波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。但也存在由于聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)規(guī)模太大而效率下降甚至失控的問(wèn)題。聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)這種模式不便于投資者靈活配置投資組合，投資者更愿意在多個(gè)聚焦于核心業(yè)務(wù)的公司間建立投資組合，以分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)最佳的投資回報(bào)。這也是為什么上市的聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)剝離和分拆部分業(yè)務(wù)往往會(huì)得到股票市場(chǎng)的正面響應(yīng)。一方面是因?yàn)槁?lián)合企業(yè)集團(tuán)收縮業(yè)務(wù)領(lǐng)域更加專注從而提高了其價(jià)值，另一方面也因?yàn)閯冸x的業(yè)務(wù)由于聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的管理低效而存在潛在的開(kāi)發(fā)價(jià)值。

1950 年，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了《塞勒- 凱弗維爾法案》（Celler-Kefauver Act），促進(jìn)了聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，該法案禁止公司通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或縱向一體化的并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)壟斷和增長(zhǎng)。故使得公司開(kāi)始通過(guò)其他非相關(guān)領(lǐng)域的并購(gòu)尋求增長(zhǎng)。

20 世紀(jì) 60 年代，是大型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)在美國(guó)發(fā)展的繁榮時(shí)期。由于當(dāng)時(shí)的低利率以及允許用目標(biāo)公司資產(chǎn)擔(dān)保貸款，杠桿收購(gòu)變得更容易也更具吸引力。許多大公司收購(gòu)了多個(gè)不相關(guān)領(lǐng)域的公司，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。銀行和資本市場(chǎng)愿意為這些收購(gòu)提供貸款，因?yàn)樗鼈兺ǔ１灰暈榘踩耐顿Y。這些樂(lè)觀情緒使股票價(jià)格不斷攀升。但是，當(dāng)利率在 20 世紀(jì) 80 年代再次上升時(shí)，許多大型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)被迫分拆或出售它們收購(gòu)的許多公司，聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的光芒逐漸褪去。

對(duì)聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的普遍批評(píng)集中在管理層級(jí)過(guò)多、缺乏透明度、企業(yè)文化不統(tǒng)一、品牌信息混雜，以及太大而無(wú)法倒閉帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)方面。聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模實(shí)際上會(huì)損害其股票的價(jià)值，這種現(xiàn)象稱為聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)折扣。聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)持有的公司的價(jià)值總和往往比聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的股票價(jià)值高出 13% 至 15%。所以從市場(chǎng)價(jià)值角度看，聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值小于所持有的公司價(jià)值之和。今天，作為一種增長(zhǎng)戰(zhàn)略，成為大型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)并不能像以前那樣形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而由于聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)往往從事非相關(guān)的行業(yè)，所以也不會(huì)形成范圍經(jīng)濟(jì)。因此，對(duì)于資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)已不再具有吸引力。雖然資本市場(chǎng)仍在追捧基于互聯(lián)網(wǎng)和新媒體的聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)，例如谷歌的母公司字母表公司（Alphabet）、亞馬遜和社交媒體巨頭臉書，然而那是由于其價(jià)值在于創(chuàng)新而不是規(guī)模。

以華為公司為例。華為公司于 1987 年創(chuàng)辦，從零起步，用了 30年時(shí)間，終于在 2018 年銷售收入突破了 1 000 億美元，進(jìn)入世界信息與通信行業(yè)的前列。那么，華為公司是怎么取得這一令人矚目的成績(jī)的呢？集中到一點(diǎn)，就是因?yàn)槿A為公司的企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期堅(jiān)持聚焦核心，壓強(qiáng)投入，厚積薄發(fā)。我們從華為公司總裁任正非先生多年來(lái)的講話中可以清楚地看到這一點(diǎn)。

華為公司從成立第二年起，就開(kāi)始重金投入研究與開(kāi)發(fā)，專注在通信核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的開(kāi)發(fā)上，不為其他的短期利益所誘惑。用任正非的話來(lái)說(shuō)：“在華為創(chuàng)業(yè)初期，除了智慧、熱情、干勁，我們幾乎一無(wú)所有。從創(chuàng)建到現(xiàn)在華為只做了一件事——專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)，始終不為其他機(jī)會(huì)所誘惑。敢于將雞蛋放在一個(gè)籃子里，把活下去的希望全部集中到一點(diǎn)上?！彼麖?qiáng)調(diào)：“通信市場(chǎng)是很大的，若我們各方面都投入肯定受不了。我們就集中力量打殲滅戰(zhàn)，突破一個(gè)點(diǎn)，把人力、物力、資金集中在這一點(diǎn)上。在這個(gè)點(diǎn)上做到與外國(guó)公司同樣的先進(jìn)。這樣就可撕開(kāi)一個(gè)口，撕開(kāi)一個(gè)口就有市場(chǎng)，有市場(chǎng)賺了錢再加大投資，加大投資又會(huì)有更大的突破，有突破又會(huì)有更多的市場(chǎng)，這樣就會(huì)形成一個(gè)良性循環(huán)。如果我們的產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先，如果有很大的市場(chǎng)，我們就像印鈔票一樣，大量拷貝軟件，這樣成本就降下來(lái)了，利潤(rùn)就會(huì)增長(zhǎng)，企業(yè)就有生機(jī)?！?/p>

2011 年，華為公司的銷售收入首次突破 300 億美元，與世界通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愛(ài)立信公司的收入規(guī)模處于同一水平。此時(shí)在公司高管中有一種看法，認(rèn)為華為已經(jīng)接近世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的“天花板”了，要繼續(xù)增長(zhǎng)，就要尋求進(jìn)入新領(lǐng)域，多元化發(fā)展。面對(duì)這種意見(jiàn)，任正非特別提醒大家：“我們要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)上集中力量打殲滅戰(zhàn)，占領(lǐng)高地?！薄笆裁唇兄骱降溃渴澜缟厦總€(gè)東西都有正態(tài)分布，我們只做正態(tài)分布中間那一段，別的不做了，說(shuō)那個(gè)地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個(gè)。我們就在主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機(jī)會(huì)?！?/p>

隨著華為的業(yè)務(wù)組合逐步向相關(guān)領(lǐng)域拓展，任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)聚焦核心業(yè)務(wù)，在核心業(yè)務(wù)上做全球領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。他說(shuō)：“我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒(méi)有別的出路。我們要看看成功的美國(guó)公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個(gè)螞蟻包？為什么他們不去堆呢？當(dāng)前，不是我們超越了時(shí)代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊(duì)列的前面，還是不能真正滿懷信心地說(shuō)，我們是可以引領(lǐng)潮流的。但只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的?！?/p>

在如何處理聚焦核心業(yè)務(wù)與多元化發(fā)展的矛盾問(wèn)題上，任正非的辦法是對(duì)非主航道業(yè)務(wù)課以“重稅”，也就是只考核利潤(rùn)，不考核增長(zhǎng)率，不考核市場(chǎng)份額，不考核業(yè)界排名。他說(shuō)：“我們只可能在一個(gè)較窄的尖面上實(shí)現(xiàn)突破，走到世界的前面來(lái)。我們不能讓誘惑把公司從主航道上拖開(kāi)，走上橫向發(fā)展的模式，這個(gè)多元化模式，不可能使公司在戰(zhàn)略機(jī)遇期中，搶占戰(zhàn)略高地。我們的經(jīng)營(yíng)，也要從過(guò)往的盲目追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向注重效益、效率和質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)。我們對(duì)非主航道上的產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)單元，要課以'重稅’，抑制它的成長(zhǎng)，避免它分散我們的人力。我們?cè)谑袌?chǎng)，要逐步學(xué)會(huì)搶占戰(zhàn)略高地，從上向下輻射的市場(chǎng)策略。當(dāng)然，我們得有相當(dāng)'高’的產(chǎn)品及服務(wù)，才有高地之說(shuō)。同時(shí)，沒(méi)有質(zhì)量好、成本低的中低端產(chǎn)品，包圍占領(lǐng)山腳，就形不成規(guī)模利潤(rùn)。伴隨這些業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，人才要更快地成長(zhǎng)?！?/p>

那么，在研究與開(kāi)發(fā)資源的分配上，應(yīng)堅(jiān)持什么原則呢？用任正非總裁的話來(lái)說(shuō)，就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上。