1.使命，前進(jìn)的動(dòng)力

“公司”，是人組成的，是公司的每一位同事，使命不是抽象的，而是可以在日常生活或工作里，和我們發(fā)生連接、提供動(dòng)力的一件事情。 

一鳴在公司初創(chuàng)時(shí)分享過：“如果我們把事業(yè)當(dāng)做一段旅途，那么我們希望看到最美最好的風(fēng)景，不在半途逗留徘徊，不走巧徑誤入迷途。美好的風(fēng)景是愿景，前行的方法是價(jià)值觀?！?/span>

我現(xiàn)在加上一句，“使命是我們前進(jìn)的動(dòng)力”。

2.三個(gè)關(guān)鍵詞

我們經(jīng)過很多思考和討論，最終明確我們的使命為：“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活（Inspire Creativity, Enrich Life）?！?/span>

我想展開分享下我們對“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活”的理解，這里有三個(gè)關(guān)鍵詞：激發(fā)，創(chuàng)造，豐富生活。

① “創(chuàng)造”

創(chuàng)造是推動(dòng)人類進(jìn)步的最重要?jiǎng)恿χ弧５莿?chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于內(nèi)容創(chuàng)作，而是可以涉及到生活的各個(gè)方面，比如創(chuàng)作音樂或小說，創(chuàng)新商業(yè)和產(chǎn)品，通過代碼編程創(chuàng)造新的系統(tǒng)等等。

除了個(gè)人的創(chuàng)造力，組織也可以有創(chuàng)造力。

例如一個(gè)公司因?yàn)楦玫膮f(xié)同工具和知識(shí)管理，能更好地集思廣益，產(chǎn)生更多更好的創(chuàng)新想法，使用云計(jì)算平臺(tái)更快地驗(yàn)證假設(shè)，獲得結(jié)論。這些都提升了組織的創(chuàng)造力。

② “激發(fā)”

我們相信大多數(shù)人天生富有創(chuàng)造力，但由于后天環(huán)境的各種限制，比如缺乏物質(zhì)條件、缺乏支撐工具，或者缺少信息輸入，創(chuàng)造力的潛能沒有被充分發(fā)揮出來。

這時(shí)候可以通過產(chǎn)品和服務(wù)，激發(fā)出這些潛能，讓更多的人和組織從事有創(chuàng)造力的活動(dòng)，享受創(chuàng)造的過程并實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的價(jià)值。

“激發(fā)”其實(shí)可以有多種不同的方式，包括：降低創(chuàng)造的門檻，比如讓不懂樂譜的人可以創(chuàng)作音樂表達(dá)自己，讓不會(huì)代碼的人可以創(chuàng)造應(yīng)用程序；提供更強(qiáng)的激勵(lì)，比如讓創(chuàng)作者可以通過傳播知識(shí)獲得收入；通過協(xié)同工具，人們互相激發(fā)靈感；通過創(chuàng)新、因材施教的方式，激發(fā)學(xué)習(xí)的動(dòng)力，釋放潛能。

③ 豐富生活

雖然生命的長度是有限的，但生命的廣度和深度，可以通過更豐富的體驗(yàn)而增加。

例如一個(gè)沒出過國的老人通過短視頻了解到南極的動(dòng)物，一個(gè)年輕人買到價(jià)格適中但設(shè)計(jì)有個(gè)性的衣服，一個(gè)學(xué)生通過VR感受宇航員登陸月球的體驗(yàn)。這些都是對生命體驗(yàn)的豐富。

豐富生活不僅是愉悅的情緒，不僅是被動(dòng)的感受，也包含更好的自我提升和實(shí)現(xiàn)，更多的創(chuàng)造。與更多人的協(xié)作，也能帶來更豐富、更深度的體驗(yàn)。

激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活，是可以服務(wù)到不同文化、不同生活習(xí)慣的人們的。每一個(gè)不同的我們，都能從自己的角色出發(fā)，有自己的理解和體會(huì)，找到自己的方式去踐行使命。

這樣的經(jīng)歷，是我覺得特別有意義的事情。

想要更好地踐行使命，可以做到以下幾點(diǎn)：

1.Always Day 1

Always Day 1，超越慣性，始終像優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司那樣思考。

我想分享下抖音Day 1的故事。

① 首先是立項(xiàng)上，保持開創(chuàng)而不是守成。

我們內(nèi)部討論過很多次要不要做短視頻，2015年初，我們在沖繩的一個(gè)小酒館討論，當(dāng)時(shí)是覺得先不做了，頭條發(fā)展得已經(jīng)不錯(cuò)，沒有余力再做其他業(yè)務(wù)。

但后來，我們還是覺得，短視頻是一個(gè)能給用戶帶來很多不一樣體驗(yàn)的事情，價(jià)值很大，和我們的愿景是一致的。于是我們決定大力嘗試，不僅要做，還要火山小視頻和抖音同時(shí)做；不僅在國內(nèi)做，還要在海外做。

② 其次是團(tuán)隊(duì)上，沒有多少經(jīng)驗(yàn)，但把事情做成了。

最開始的抖音團(tuán)隊(duì)是一個(gè)很小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，都是沒什么經(jīng)驗(yàn)的年輕人。卷卷在負(fù)責(zé)抖音產(chǎn)品之前，是做運(yùn)營的。

最早的運(yùn)營，是一個(gè)因?yàn)橄矚g音樂被借調(diào)到項(xiàng)目組的應(yīng)屆生。UI、研發(fā)，都是從其他團(tuán)隊(duì)借的。團(tuán)隊(duì)在資源非常有限的條件下，保持進(jìn)取。

③ 最后是產(chǎn)品細(xì)節(jié)上，細(xì)致打磨。

產(chǎn)品一開始存在很多問題，比如聲音和畫面有延遲，不同步。但團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品細(xì)節(jié)一直很重視，將問題一個(gè)一個(gè)解決。

當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)找到一批早期創(chuàng)作者，邀請對方體驗(yàn)產(chǎn)品。運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)的同學(xué)組成小團(tuán)隊(duì)，跟用戶聊，發(fā)安裝包、調(diào)試、一個(gè)版本一個(gè)版本地調(diào)整。最多的時(shí)候，一天改了四個(gè)版本，直到改到創(chuàng)作者覺得行了為止。

2017年年初，抖音被行業(yè)關(guān)注到之后，市場上出現(xiàn)一大批類似的產(chǎn)品，推廣都挺猛的。功能跟抖音也差不多，但是仔細(xì)體驗(yàn)之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品細(xì)節(jié)沒有打磨好，比如聲音的碼率、預(yù)加載這些問題，用戶體驗(yàn)不夠好。

當(dāng)時(shí)我們并不是唯一看到短視頻機(jī)會(huì)的公司，肯定也不是資源最充足的。但我覺得，可能我們心態(tài)是最好的，最以用戶為中心的，最Day 1的。

現(xiàn)在我們做一些新業(yè)務(wù)，經(jīng)常有同事反饋，說希望帶上字節(jié)跳動(dòng)或者TikTok，做一些推廣，否則招不到好的人，資深的人。我覺得這個(gè)是不太成立的。假設(shè)我們是一家創(chuàng)業(yè)公司，沒有任何名氣，沒有所謂的大廠資源，我們怎么辦呢？

我希望大家在處理各種問題時(shí)，能時(shí)常問問自己，如果今天公司剛創(chuàng)立，我們會(huì)怎么做？

2.做有高度的事情，即便很難

我們認(rèn)為比較重要的態(tài)度，就是做有高度的事情，即便很難。

我們認(rèn)為，努力創(chuàng)新，突破行業(yè)，創(chuàng)造額外價(jià)值是有高度的事情；突破自身的處境、資源、經(jīng)驗(yàn)，去做前瞻性思考和大膽嘗試，也是有高度的事情。

現(xiàn)在行業(yè)對我們所開創(chuàng)的“信息流+推薦引擎”的模式是比較認(rèn)可的。但剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，并不是這樣。

雖然我們業(yè)務(wù)一直發(fā)展不錯(cuò)，日活用戶數(shù)量增長很好。但第二輪融資并不順利。當(dāng)時(shí)一個(gè)月的時(shí)間，我們見了30多個(gè)投資人，一鳴因?yàn)檎f話太多，嗓子都啞了。

有的投資人不看好推薦引擎，覺得做不出來。有的投資人雖然看好這個(gè)方向，但覺得這個(gè)方向是巨頭的，不是我們一個(gè) 100 人左右的小公司干得了的。

外部有一些質(zhì)疑，但我們自己相信這事兒能成，還是很堅(jiān)定地朝這個(gè)方向努力，我們也覺得這是有高度的事情。

（圖片來源：字節(jié)跳動(dòng)）

尤其是正在進(jìn)行業(yè)務(wù)探索的同學(xué)，我非常理解業(yè)務(wù)探索時(shí)，要面對不確定性，會(huì)有很大的壓力，需要特別大的耐心。做真正有高度的事， 往往是走少有人走的路，需要我們耐心再耐心。

3.了解社會(huì)，貼近用戶

我覺得是要貼近用戶，了解社會(huì)。這是我們能服務(wù)好用戶的前提。

先給大家看幾張照片。

這兩張照片是我們同事在巴西調(diào)研時(shí)拍的。TikTok 剛進(jìn)入巴西市場時(shí)，增長一直上不去。我們同事就去當(dāng)?shù)卣{(diào)研，到用戶家里訪談，了解生活情況、用的什么手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是什么情況。

另外，他們也去了不同的地方，比如海邊、村子里或者山上，測試不同的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，我們產(chǎn)品運(yùn)行的情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品在小內(nèi)存、網(wǎng)絡(luò)差的環(huán)境里體驗(yàn)很差。調(diào)研后，我們做了適配、優(yōu)化預(yù)加載等，提升了用戶體驗(yàn)，慢慢把增長做起來了。

我們管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)建，可能也跟大家想象的不太一樣，經(jīng)常是用戶調(diào)研。去的也是那種比較偏遠(yuǎn)的地區(qū)，像酒泉，慶陽，要不然就是去新開發(fā)的市場，像德里和倫敦。選的這些地方，都是我們不太了解的。除了計(jì)劃好的用戶訪談，我們還會(huì)做街訪，找機(jī)會(huì)和當(dāng)?shù)厝肆?，了解他們的生活和一些科技產(chǎn)品的使用情況。

除了調(diào)研，還有同事更深入地參與到客戶的場景里去。這個(gè)切西瓜的同學(xué)其實(shí)是我們的同事，為了讓飛書更好的幫助客戶，他干脆在超市做起了“兼職”。

了解情況以后，飛書提出新的協(xié)同工作方案，最終為超市的300多個(gè)工作人員，每人每天節(jié)省了約3個(gè)小時(shí)的工作。我們的這位同事，也順便成了切西瓜的好手。

（圖片來源：字節(jié)跳動(dòng)）

我們經(jīng)常說bring the outside in（把外面帶進(jìn)來），多和用戶聊，和合作伙伴聊，希望大家跳出日常，保持好奇心和敏感度，豐富自己的體驗(yàn)，獲得一手信息，讓我們的產(chǎn)品和用戶不脫節(jié)。

如果不通過用戶調(diào)研，只是坐在電腦前看報(bào)告，一堆數(shù)字和圖，那么你對實(shí)際情況的體感是弱的，做業(yè)務(wù)決策的時(shí)候容易有偏差。

4.關(guān)注社會(huì)價(jià)值

最后一個(gè)，我覺得要提醒自己的是，關(guān)注社會(huì)價(jià)值。社會(huì)價(jià)值是我們工作的根本。

我們對社會(huì)價(jià)值的理解有兩塊：一個(gè)是業(yè)務(wù)本身對社會(huì)帶來的價(jià)值，另一個(gè)是通俗意義上的企業(yè)社會(huì)責(zé)任，也就是CSR。

我想分享一個(gè)我感觸比較深的例子，故事來自TikTok。

上面的例子是業(yè)務(wù)本身自然帶來的社會(huì)價(jià)值，在企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面，我們也有一些公益實(shí)踐。

西瓜視頻和火山引擎通過視頻處理技術(shù)，把過去模糊的經(jīng)典動(dòng)畫片，免費(fèi)修復(fù)成4K高清視頻。大家可以看到效果比較好的企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目，都是跟業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的。

（圖片來源：字節(jié)跳動(dòng)）

我們一直有個(gè)理念，企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目要當(dāng)作業(yè)務(wù)來認(rèn)真對待，要可以規(guī)?；⒖沙掷m(xù)。

隨著字節(jié)跳動(dòng)人越來愈多，我們現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的組織，有10萬員工，遍布在全球200多個(gè)城市。

字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)成為一個(gè)大規(guī)模、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織。如何做好管理呢？

1.真正的管理，并不是一刀切

一鳴以前在“碼會(huì)”分享過，如果一個(gè)組織不是選擇小而美，就要面對組織復(fù)雜度上升可能帶來的混亂問題。

一個(gè)典型的做法是增加規(guī)則和流程，來保持組織有序，但是這樣會(huì)導(dǎo)致組織僵化。因?yàn)閺闹贫ㄒ?guī)則的部門角度來講，為了少出現(xiàn)問題，肯定會(huì)讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這樣會(huì)弱化探索最優(yōu)解的可能。

（圖片來源：字節(jié)跳動(dòng)）

我們處于一個(gè)創(chuàng)新行業(yè)，面對的情況其實(shí)是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會(huì)不愿意去找最優(yōu)解。

一是因?yàn)槊鎸σ?guī)則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規(guī)則也會(huì)削弱大家對新機(jī)會(huì)的敏感度；二是因?yàn)楦鞣N規(guī)則實(shí)際上提升了創(chuàng)新的成本，提高了試錯(cuò)、突破常規(guī)的門檻，久而久之，對創(chuàng)新的積極性有傷害。

尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化時(shí)，在公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規(guī)則、流程和制度是特別大的阻礙，會(huì)造成很大的問題。

對我們來說，一方面組織規(guī)模很大，我們需要關(guān)注管理效率，確保管理可以規(guī)?；贿^度混亂；另一方面也要關(guān)注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優(yōu)解。

我們是怎么做的呢？

① 注重文化建設(shè)

我們認(rèn)為，通過文化建設(shè)能夠在公司建立更多的共識(shí)。

用文化和理念引導(dǎo)大家，這樣在很多情況下我們不用依賴非常細(xì)致的規(guī)則，大家也能在合理的方向、用類似的標(biāo)準(zhǔn)來工作。

我記得有一次會(huì)議上，有人提出我們的決策機(jī)制不清晰，因此提議我們應(yīng)該建立一些規(guī)則：比如說，兩天之內(nèi)如果沒有形成決策，或者不能達(dá)成一致，就應(yīng)該上浮，在更上一級來決策。

討論下來，我們認(rèn)為，不應(yīng)該定這么細(xì)致的規(guī)則。如果這么定下來，類似的規(guī)則會(huì)非常多，實(shí)際上就會(huì)失效。應(yīng)該在文化上強(qiáng)調(diào)擔(dān)當(dāng)，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)敢為，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)推動(dòng)事情往前走，把更基本的點(diǎn)強(qiáng)調(diào)好，會(huì)比建立一些細(xì)致的規(guī)則更加有效。

② 不做“一刀切”的管理機(jī)制

在字節(jié)跳動(dòng)，我們有基本的管理機(jī)制，比如預(yù)算管理、目標(biāo)管理、序列級別、薪酬規(guī)范、績效考核等等，但所有這些管理機(jī)制都不是一刀切的，都是指導(dǎo)性、方向性的，相關(guān)人都有空間和責(zé)任根據(jù)實(shí)際情況做出合理的決策。

因?yàn)槿狈σ坏肚械囊?guī)則，公司很多管理工作會(huì)比較辛苦，很多人不太適應(yīng)。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上。我們認(rèn)為，將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上，可能會(huì)讓管理信號變形。

比如，在績效強(qiáng)制分布的情況下，管理者和一個(gè)績效不夠好的同學(xué)溝通，可能會(huì)這么說：“其實(shí)你表現(xiàn)挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下?！?/span>

類似這樣的情況，其實(shí)是管理者沒有把真正的管理責(zé)任承擔(dān)下來，而是把壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則之上，這樣只是完成了一個(gè)管理動(dòng)作，并沒有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負(fù)責(zé)，雖然這會(huì)讓管理者在挺多時(shí)候處在一個(gè)有些拉伸、不夠舒適的狀態(tài)。

這些管理機(jī)制，沒有工具支持是很難短時(shí)間內(nèi)落地的，特別是在一個(gè)很大規(guī)模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機(jī)制的導(dǎo)向，又可以輔助我們發(fā)現(xiàn)異常，高效對齊。同時(shí)，還可以積累有價(jià)值的數(shù)據(jù)。

比如，我們通過數(shù)據(jù)透明讓管理者更能意識(shí)到自己的管理責(zé)任，更加有責(zé)任感。因?yàn)閿?shù)據(jù)透明，管理者的管理行為很方便地呈現(xiàn)出來，團(tuán)隊(duì)有沒有快速晉升，有沒有及時(shí)地淘汰人，考評是不是具有區(qū)分度。

通過觀察數(shù)據(jù)，也能夠持續(xù)改進(jìn)、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效；還能夠在積累的數(shù)據(jù)中找趨勢，去發(fā)現(xiàn)更多輔助管理者判斷的信息點(diǎn)。

這個(gè)做法具體怎么落到實(shí)踐呢？我拿幾個(gè)常見的管理動(dòng)作展開說說。

第一，序列級別。我們有序列和級別，序列是指一類角色，比方說研發(fā)是一個(gè)序列，產(chǎn)品是一個(gè)序列，等等，每個(gè)序列會(huì)有各自的級別。

但是我們沒有成文的級別標(biāo)準(zhǔn)，也沒有專門的晉升委員會(huì)。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會(huì)做公司級交叉評審。

相比標(biāo)準(zhǔn)，我們更關(guān)注人和能力本身，會(huì)通過一些樣例對比來定級別，通過討論來對齊標(biāo)準(zhǔn)。我們看一個(gè)同學(xué)他應(yīng)該是什么級別的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)討論這個(gè)同學(xué)可能跟某某類似，類似的點(diǎn)在哪里，為什么他們應(yīng)該是相同的級別。

同時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)里面允許“跨級晉升”、“快速晉升”，在這個(gè)過程中不會(huì)硬卡比例、摳標(biāo)準(zhǔn)，總體上靈活度比較大。

第二，薪酬管理。在薪酬管理上，首先，我們針對特定的序列級別，會(huì)根據(jù)市場情況確定出一個(gè)薪酬范圍，但這個(gè)范圍也是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時(shí)需要審批，列出突破原因。

同時(shí)，我們在管理上也會(huì)追蹤溢價(jià)的情況，觀察溢價(jià)同學(xué)的后續(xù)績效表現(xiàn)，通過這種方式去觀察溢價(jià)的合理性。

我們的調(diào)薪和年終獎(jiǎng)都有相應(yīng)的模型。對一個(gè)具體的員工、具體的案例，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)一定的邏輯推薦薪酬和年終獎(jiǎng)的范圍，但這些范圍都是參考性的，都可以突破。

我們會(huì)通過報(bào)表查看整體情況，跟歷史進(jìn)行橫向縱向的對比，也會(huì)查看突破模型的案例。

第三，績效考核。我們的績效考核分兩種，一個(gè)是員工績效考核，另一個(gè)是針對團(tuán)隊(duì)針對組織的績效考核。績效考核里沒有強(qiáng)制分布，沒有末位淘汰，但我們有評估會(huì)議，大家一起來對齊，以一定的規(guī)則去查看績效情況是不是合理。

我們會(huì)看績效分布，和歷史、和其他組織進(jìn)行對比。我們也會(huì)重點(diǎn)看需要關(guān)注的案例，比如持續(xù)高績效的同學(xué)，持續(xù)低績效的同學(xué)，績效波動(dòng)大的同學(xué)，以及上面說的溢價(jià)案例等等。

我們還會(huì)去看同一級別同一序列不同人的績效分布。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分布，避免一個(gè)同學(xué)實(shí)際業(yè)績比另外一個(gè)同學(xué)好，但績效結(jié)果卻是反著的。我們通過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向于合理。

第四，組織績效。在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識(shí)，比如不以絕對產(chǎn)出定績效。一個(gè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很好，這個(gè)組織的績效就一定好嗎？不一定。

我們以是否超越慣性來看績效。有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)好，有可能是躺在之前的勢能上，是因?yàn)橹按蛄艘粋€(gè)很好的基礎(chǔ)。我們特別看重是否能創(chuàng)造勢能、在慣性的基礎(chǔ)上去創(chuàng)造勢能。

整個(gè)組織績效基本上只有這個(gè)共識(shí)，至于整個(gè)過程怎么進(jìn)行，主要是通過大家討論，在過程中對齊：“組織績效合理情況是什么”，“我們?yōu)槭裁凑f創(chuàng)造了額外的勢能”，或者“為什么這個(gè)數(shù)據(jù)好只是因?yàn)閼T性”。我們會(huì)針對這些話題做一些討論，然后形成結(jié)論。

對于組織績效的結(jié)果，我們怎么去應(yīng)用？我們確定了一個(gè)組織它的績效是好或者一般，會(huì)有什么影響呢？事實(shí)上，我們現(xiàn)在對于組織績效結(jié)果的應(yīng)用其實(shí)沒有特別明確的規(guī)則，只有方向性的指導(dǎo)。

如果一個(gè)組織的績效很好，這個(gè)組織可以在獎(jiǎng)金上有一些側(cè)重。至于如何側(cè)重，比如說是只對這個(gè)組織里的關(guān)鍵人員進(jìn)行非常大力的激勵(lì)，還是對組織里面表現(xiàn)比較好的同學(xué)普遍加大激勵(lì)，這些都由管理者來定。

系統(tǒng)可以看到不同績效組織員工的最終獎(jiǎng)金情況，如果有一些異常，我們會(huì)在評估和對齊的時(shí)候，討論為什么有這些異常。只要有合理解釋，都是可以的。

我們之前也討論過，如果你把邏輯規(guī)則非常明確地定出來，大家的關(guān)注點(diǎn)可能會(huì)轉(zhuǎn)移到為自己的團(tuán)隊(duì)爭取最大利益上來。這樣會(huì)導(dǎo)致后面難以忠于事實(shí)來對業(yè)務(wù)勢能進(jìn)行客觀討論。

2.抵抗組織重力，保持拉伸

當(dāng)然，我們現(xiàn)在這種管理方式也會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)。

我前一陣子和一個(gè)研發(fā)同事聊天，他提到說自己的團(tuán)隊(duì)里有個(gè)非常優(yōu)秀的校招生，表現(xiàn)非常好，成長也很快。但在我們這邊工作兩年后，就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非?？上?。

我問他：你對這個(gè)同學(xué)有這么高的評價(jià)，對他的價(jià)值也這么有信心，怎么沒有在激勵(lì)上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？他告訴我，系統(tǒng)推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。

我當(dāng)時(shí)聽了挺意外的，這個(gè)管理者在公司已經(jīng)呆了好幾年了，按道理來說對公司非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念不夠了解，實(shí)踐上跟不上。

這也讓我意識(shí)到，在一個(gè)大規(guī)模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念，有工具，但是在具體落地實(shí)踐上我們還是遇到各種各樣的問題。以我的理解，這是一個(gè)理想和現(xiàn)實(shí)之間的挑戰(zhàn)。如何能夠讓理念在現(xiàn)實(shí)更好地落地，是我們面臨的一大難題。

另一個(gè)挑戰(zhàn)是，由于規(guī)則少，特別是明確的規(guī)則很少，大家在做決策時(shí)就要做很多考慮，要根據(jù)具體情況來進(jìn)行決策。大家要為這些決策負(fù)責(zé)，經(jīng)常需要通過討論、會(huì)議，在更大范圍內(nèi)對齊，這樣不僅大家的決策壓力大，效率也不高。

這也讓很多人在管理活動(dòng)中一直處在一個(gè)不舒適的狀態(tài)里。管理者會(huì)很有動(dòng)力去推動(dòng)公司建立更多更明確的規(guī)則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規(guī)則的方向上拉。

但另外一方面，我們在現(xiàn)實(shí)世界遇到的管理問題復(fù)雜度很高，我們沒有辦法通過一組規(guī)則去控制、去刻畫或者去應(yīng)對這些管理的復(fù)雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。

這個(gè)度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時(shí)，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，我覺得這也是我們一直在面臨的挑戰(zhàn)。

最后我想總結(jié)一下，我們面對的問題是，在一個(gè)大規(guī)模的、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。

（圖片來源：字節(jié)跳動(dòng)）

目前我們的做法是：通過文化來增加共識(shí)，減少規(guī)則；通過基本管理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)管理效率；通過讓管理者承擔(dān)起管理職責(zé)來保證管理的有效性；通過數(shù)據(jù)積累和透明來實(shí)現(xiàn)管理反饋和迭代；通過工具系統(tǒng)來支撐這些的實(shí)現(xiàn)。

在這個(gè)過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態(tài)。我們還有很多挑戰(zhàn)，我們還在摸索求解。