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來源丨HR新邏輯 原創(chuàng)首發(fā)
作者丨本 · 拉莫爾特 如果你正在運(yùn)用KPI評(píng)估績效或計(jì)算激勵(lì)性薪酬，那么OKR與KPI的區(qū)別就是兩者關(guān)系中最重要的部分。今天我們專門討論這項(xiàng)設(shè)計(jì)要素是因?yàn)?，許多客戶盡管還沒有正式的績效評(píng)估流程，但也都提到了KPI。他們很擔(dān)心如何讓OKR與KPI并存。他們顧慮兩個(gè)系統(tǒng)要么是多余的，要么會(huì)在某種程度上產(chǎn)生沖突。我們先來做一個(gè)高度概括，接著再對(duì)OKR和KPI進(jìn)行詳細(xì)比較。根據(jù)數(shù)百個(gè)組織運(yùn)用KPI的經(jīng)驗(yàn)，我們可以肯定地告訴你，“KPI”這個(gè)術(shù)語并沒有標(biāo)準(zhǔn)的定義。一些公司同時(shí)使用“KPI”和“指標(biāo)”兩個(gè)術(shù)語。也就是說，指標(biāo)也會(huì)被稱為KPI。有的公司只有一個(gè)KPI，而有的公司卻有成千上萬個(gè)。有些組織專門用KPI來核定激勵(lì)性薪酬；而有些組織只是通過KPI評(píng)估組織的業(yè)績，它們甚至都還沒有激勵(lì)性的薪酬方案。與KPI不同，關(guān)鍵結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)的定義。關(guān)鍵結(jié)果回答的問題是：“我們?nèi)绾沃捞囟ǖ哪繕?biāo)在特定的日期前已經(jīng)取得了可衡量的進(jìn)展？”但是由于“KPI”沒有標(biāo)準(zhǔn)的定義，所以組織對(duì)KPI和OKR的關(guān)系感到困惑也就不足為奇了。運(yùn)用KPI的組織常常疑惑，是否應(yīng)該用OKR替代現(xiàn)有的KPI系統(tǒng)。在OKR和KPI之間進(jìn)行選擇是錯(cuò)誤的。OKR應(yīng)當(dāng)和KPI協(xié)同發(fā)揮作用。如果一個(gè)特定的KPI反映的是近期要改進(jìn)的重點(diǎn)，那么它就是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。如果KPI只是用于監(jiān)控的指標(biāo)，而非近期改進(jìn)的重點(diǎn)，那它就屬于健康度量項(xiàng)。度量型KR通?；诨A(chǔ)的KPI。我們舉例說明OKR和KPI是如何協(xié)同工作的，假設(shè)一個(gè)公司的目標(biāo)是“實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)”，以下是該目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果：1.公司營收從第一季度的500萬美元增至第二季度的1000萬美元。2.將毛利率從一季度的20%提高到第二季度的25%。3.將現(xiàn)有市場(chǎng)的經(jīng)常性收益從第一季度的40萬美元提高到第二季度的60萬美元。這些度量型KR，每一個(gè)都包含明顯的KPI！換句話說，度量型KR就是指在設(shè)定的時(shí)間范圍內(nèi)將某個(gè)KPI從X移動(dòng)到Y(jié)。而在團(tuán)隊(duì)層，里程碑型KR更為普遍。里程碑型KR不會(huì)直接轉(zhuǎn)化為KPI。區(qū)分度量型KR和里程碑型KR有助于闡明OKR和KPI的關(guān)系。目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。 關(guān)鍵結(jié)果： 1.啟動(dòng)營銷自動(dòng)化系統(tǒng)，通過在一季度末推送首個(gè)系列的客戶培育郵件。 2.在一季度末，將線索獲取成本從去年四季度的100美元降至95 美元。 請(qǐng)注意，線索獲取成本是營銷團(tuán)隊(duì)的KPI。然而，“推送首批客戶培育郵件”不可能是KPI；這樣的描述屬于里程碑型KR。盡管里程碑型KR沒有用數(shù)值描述為從X到Y(jié)，但它將在未來的OKR周期中對(duì)KPI產(chǎn)生影響。例如，實(shí)現(xiàn)了啟動(dòng)營銷自動(dòng)化系統(tǒng)的里程碑型KR，可能不會(huì)影響當(dāng)前OKR周期的線索獲取成本。但是，預(yù)計(jì)它會(huì)對(duì)未來的KPI產(chǎn)生影響，如圖3-3所示。目標(biāo)是定性的陳述，不能與量化的KPI相提并論。因此，首要的問題是“KR與KPI有何不同？”本節(jié)通過表格呈現(xiàn)KR和KPI的各項(xiàng)區(qū)別，然后逐一進(jìn)行簡要的分析。我們的部分客戶將表3-2納入了他們的培訓(xùn)材料。KR和KPI之間最明顯的區(qū)別是，KR是基于目標(biāo)設(shè)定的。這個(gè)目標(biāo)概括性地呈現(xiàn)了當(dāng)前實(shí)現(xiàn)它的必要性。盡管KPI有時(shí)也會(huì)基于更高級(jí)別的目標(biāo)設(shè)定，但它們往往缺乏相關(guān)的背景，只是以一系列指標(biāo)的形式呈現(xiàn)，從而量化組織某些方面的績效。KPI通常是專門為匹配激勵(lì)性薪酬的結(jié)構(gòu)而設(shè)計(jì)的，OKR則不是。OKR應(yīng)該與薪酬解耦。雖然OKR的分?jǐn)?shù)不是確定激勵(lì)性薪酬的依據(jù)，但它常常會(huì)被作為績效管理中定性評(píng)估的一部分。OKR與薪酬解耦最重要的原因還要追溯到安迪·格魯夫的初衷，那就是OKR應(yīng)該有挑戰(zhàn)性。安迪·格魯夫創(chuàng)建OKR的靈感源自目標(biāo)管理（MBO），而目標(biāo)管理系統(tǒng)卻經(jīng)常被用于確定激勵(lì)性薪酬。因此，目標(biāo)管理通常是管理者和員工之間的秘密。與MBO一樣，KPI通常也會(huì)與薪酬掛鉤，因此同樣會(huì)在管理者和員工之間保密。安迪·格魯夫想把MBO提升到一個(gè)新的層次。他堅(jiān)持認(rèn)為，OKR必須在整個(gè)組織中可見。事實(shí)上，如果人們可以在整個(gè)組織中看到用統(tǒng)一格式明確定義的目標(biāo)，協(xié)同就具備了基礎(chǔ)。對(duì)于OKR來說，問題不在于是否公開，而在于公開到什么程度。大多數(shù)教練都會(huì)建議客戶，讓OKR在整個(gè)組織中公開透明。但是，我們有些客戶在啟動(dòng)OKR項(xiàng)目時(shí)，只向特定的員工群體（如總監(jiān)級(jí)別以上）提供訪問權(quán)限。因?yàn)?/span>幾乎所有組織都默認(rèn)OKR對(duì)所有人透明，我們就沒有把它作為一個(gè)通用的設(shè)計(jì)要素。但是，部分組織還是會(huì)限定公開的范圍，因此我們將公開透明納入了本章末尾的“其他設(shè)計(jì)要素”中。許多組織將它們衡量的指標(biāo)歸類為KPI。不過，這并不意味著你所測(cè)量的東西就是關(guān)鍵結(jié)果。如果我們將KPI視為公司度量的一系列指標(biāo)，那么KPI要么是關(guān)鍵結(jié)果，要么是健康度量項(xiàng)。如果公司決定在短期內(nèi)專注于提升某個(gè)KPI的價(jià)值，那么這一特定的KPI就會(huì)被歸為關(guān)鍵結(jié)果。如果KPI不是近期改進(jìn)的重點(diǎn)，則將其歸類為健康度量項(xiàng)，并且健康度量項(xiàng)應(yīng)屬于可接受的范圍。比如，雖然網(wǎng)站的正常運(yùn)行時(shí)間可能是一個(gè)KPI，但如果網(wǎng)站當(dāng)前的正常運(yùn)行時(shí)間達(dá)到了99.99%，它就不太可能成為關(guān)鍵結(jié)果，作為近期改進(jìn)的重點(diǎn)。想想看，設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果讓團(tuán)隊(duì)“將網(wǎng)站的正常運(yùn)行時(shí)間從99.99%提高到99.999%”會(huì)有意義嗎？5、是否通過目標(biāo)傳達(dá)戰(zhàn)略？關(guān)鍵結(jié)果表明客戶將如何衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而KPI通常是孤立存在的，與戰(zhàn)略沒有明確的聯(lián)系。我們看到過類似于“三年內(nèi)更新筆記本電腦的百分比”等可以明顯衡量的KPI。這些KPI可以用來衡量績效和獎(jiǎng)金，但它們通常與戰(zhàn)略目標(biāo)無關(guān)。6、是否為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的協(xié)同？KPI通常是用來衡量團(tuán)隊(duì)績效水平的。團(tuán)隊(duì)成員非常關(guān)心他們自己的KPI。不過，他們對(duì)其他團(tuán)隊(duì)KPI的完成情況可不感興趣。事實(shí)上，當(dāng)他們自己實(shí)現(xiàn)了KPI而其他團(tuán)隊(duì)沒有達(dá)成時(shí)，他們甚至?xí)a(chǎn)生某種優(yōu)越感。相反，OKR謀求讓員工共同努力以取得可衡量的進(jìn)步。因此，OKR常常在不同的團(tuán)隊(duì)之間共享。正如第一個(gè)設(shè)計(jì)要素所指出的，制定OKR甚至還可以促進(jìn)跨職能團(tuán)隊(duì)的形成。7、是否明確近期的重點(diǎn)/優(yōu)先級(jí)？KPI不需要特定的時(shí)間框架。KPI只是指標(biāo)，如“收入”“間夜量”和“凈推薦值”。KPI在設(shè)定的時(shí)間范圍內(nèi)可能有目標(biāo)值，也可能沒有。由于KPI包含健康度量項(xiàng)，因此KPI的列表可能會(huì)變得非常龐大。KPI通常是為了在儀表板中進(jìn)行報(bào)告，而不是為了反映近期工作的優(yōu)先級(jí)。相反，度量型KR被寫成“在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將指標(biāo)A從X增加到Y(jié)”。關(guān)鍵結(jié)果是為了闡明組織如何在確定的周期內(nèi)衡量重要目標(biāo)的進(jìn)展。雖然部分關(guān)鍵結(jié)果可能會(huì)長時(shí)間使用，但在OKR的反思和重設(shè)中，大多數(shù)關(guān)鍵結(jié)果都會(huì)被修改、刪除或延遲。而KPI則往往年復(fù)一年保持不變。由于KPI經(jīng)常被用來評(píng)估團(tuán)隊(duì)的績效，所以很自然，KPI往往是團(tuán)隊(duì)完全可控的。然而，關(guān)鍵結(jié)果常常是具有挑戰(zhàn)性的結(jié)果。這樣的結(jié)果一般會(huì)依賴于外部因素，而這些因素可能不是團(tuán)隊(duì)完全可以控制的。這沒問題，但請(qǐng)注意，志向預(yù)評(píng)分系統(tǒng)和《這就是OKR》的評(píng)分系統(tǒng)都區(qū)分了“承諾值”和“挑戰(zhàn)值”。在這兩種情況下，承諾值都應(yīng)該是可控的。盡管如此，所有的評(píng)分系統(tǒng)，包括《OKR工作法》，都提倡通過關(guān)鍵結(jié)果讓團(tuán)隊(duì)走出舒適區(qū)，而不是設(shè)定它們完全可控的結(jié)果。9、是否由團(tuán)隊(duì)通過對(duì)話自下而上地創(chuàng)建，而非基于公司的指令？由于KPI經(jīng)常被用來衡量績效，甚至決定獎(jiǎng)金，所以它們往往來自高層。不過，雖然大多數(shù)目標(biāo)來自高層，但大多數(shù)關(guān)鍵結(jié)果卻來自團(tuán)隊(duì)成員，而不是領(lǐng)導(dǎo)。需要澄清的是，雖然有的關(guān)鍵結(jié)果會(huì)（也應(yīng)該）來自高層領(lǐng)導(dǎo)，但創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果的過程應(yīng)該包括團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)之間有意對(duì)話的結(jié)果。這一點(diǎn)很好地詮釋了兩項(xiàng)設(shè)計(jì)要素，即如何確保OKR的協(xié)同以及大多數(shù)關(guān)鍵結(jié)果源于自下而上。OKR和KPI協(xié)同發(fā)揮作用，它們不是相互沖突的。與關(guān)鍵結(jié)果不同，KPI沒有標(biāo)準(zhǔn)的定義。當(dāng)KPI成為近期改善的重點(diǎn)時(shí)，可以作為關(guān)鍵結(jié)果。不是近期改善重點(diǎn)的KPI可歸類為健康度量項(xiàng)。以上，若對(duì)你有啟發(fā)，文末給我點(diǎn)個(gè)免費(fèi)的「贊」和「在看」，感謝！
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