2022年2月8日，穩(wěn)健集團降本項目開工會在深圳成功舉辦。

面向未來，對穩(wěn)健集團來說，既是機會，更是挑戰(zhàn)！此次攜手喬諾進行降本變革，目的是提高穩(wěn)健的產(chǎn)品成本核心競爭力，通過產(chǎn)品線經(jīng)營端到端打通規(guī)劃-研發(fā)-采購-物流-工程-制造-質(zhì)量，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，為穩(wěn)健產(chǎn)品的世界一流競爭力奠定基礎(chǔ)。

當前穩(wěn)健醫(yī)療、全棉時代都是身處最好的賽道，這兩大賽道一個是醫(yī)療，一個消費品。在疫情如此嚴峻的情況下，我們還能保持如此高質(zhì)量的增長，這個增長成績在當今中國各大行業(yè)里面都非常難得。

但是未來，我們除了高質(zhì)量的增長之外，更主要是去除“水分”。這次我們和喬諾合作的“降本增效”項目就是擰毛巾，去水分，挖掘更多的降本空間。

對未來合作的期望：

1、形成全員端到端降本理念，通過本次學(xué)習(xí)，我們從源頭商品企劃起步，將成本管理的理念貫穿產(chǎn)品全生命周期，進行全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

2、提煉完整的降本思路和方法，通過方法論學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，研討共創(chuàng)，形成穩(wěn)健各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的降本策略。

3、公司內(nèi)部從研發(fā)-采購-制造-物流-存貨-工藝等實現(xiàn)端到端降本，完成2022年的降本目標。

汪瀾老師：

2021年下半年，我們輔導(dǎo)了一家企業(yè)，在最不起眼的包材包裝上，幫他實現(xiàn)了1個億的降本。

包裝材料，大家都會覺得它很不起眼，但是每年的消耗量加在一起卻很驚人。這家企業(yè)的包裝材料供應(yīng)商有20多家，而且都圍繞在他的工廠周邊，要在4個小時內(nèi)送達物料。

為什么要這么多家供應(yīng)商？因為品種實在太多了，一個供應(yīng)商在短時間內(nèi)，解決不了這么多品種開模、生產(chǎn)的問題；所以他就只能把蛋糕切成不同的小蛋糕，分給更多的供應(yīng)商，去解決交付的問題。

正是因為這樣的一個場景，每一個供應(yīng)商都是拿到大蛋糕里面的其中一小塊，長此以往，每年的降本基本上只能在兩個點左右。

我們過去之后做了三件事：

第一件事，采購、研發(fā)協(xié)同，找到我們需要優(yōu)化的物料品種，做歸一化管理；

第二件事，物流、研發(fā)協(xié)同，拉通計價公式、裝箱計價模型；

第三件事，產(chǎn)業(yè)鏈布局協(xié)同。多級供應(yīng)商管理，各事業(yè)部資源拉通，聚量競爭。

最后給大家分享成本管理的三個觀點：

1.成本管理是公司戰(zhàn)略，是一把手工程

成本管理，不單單是降成本的概念，而是大成本管理的概念。成本管理是一把手工程，要對準商業(yè)成功。在這個過程中，我們一定要把成本管理作為公司的戰(zhàn)略之一。

2.成本管理要通過文化貫穿到全員

成本管理的文化一定是根植到每一個員工的心中，讓每個人都有成本管理的意識。

首先，管理者要不斷發(fā)聲。高管要主動分享成本管理認知的文章，發(fā)布到公司內(nèi)部讓全員學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中，大家就會把這種意識提升起來，就知道這是公司的戰(zhàn)略，而不是只喊喊口號。

其次，每一個業(yè)務(wù)部門都要有成本管理的責(zé)任人，他們相當于降本文化的傳教士，不斷地找標桿找差距還有及時的獎勵，把公司成本管理的機制孵化到各個環(huán)節(jié)。

3.成本管理一定要端到端的協(xié)同

剛剛分享的紙箱降本案例，就是很好的協(xié)同的例子。為了讓大家更好地記住端到端協(xié)同的概念，我們在喬諾共創(chuàng)了成本管理的螃蟹圖。

研發(fā)和采購是最強有力的兩個大爪子，理念和文化是我們的眼睛，八個爪子缺一不可，更重要的核心大腦是成本戰(zhàn)略和組織。

最后送給大家一句話，成本管理只有在公司內(nèi)部橫著走，價格優(yōu)勢才能讓企業(yè)在外部橫著走，才能夠讓我們的產(chǎn)品在市場端有競爭力，能夠成為行業(yè)的NO.1。

本次學(xué)習(xí)總共是有45個組，其中，按照主打產(chǎn)品的命名，依次排下來，基本上能夠囊括我們公司90%的產(chǎn)品業(yè)務(wù)。

作為供應(yīng)鏈的負責(zé)人，我很開心有這樣一個項目，因為過去只要提到降本就看著我。

我過去在工廠待的時間也很長，也知道每年降本工廠背了很多指標，公司要求生產(chǎn)制造降多少，損耗降多少，但是很多東西真的是從源頭開始的，我們一個產(chǎn)品的設(shè)計基本上就決定它的產(chǎn)品的成本，也決定了工藝柔性。

我非常開心有這個項目，同時也感覺作為這個項目的執(zhí)行經(jīng)理，我也感覺責(zé)任重大。

我們本次項目的目標：

一，學(xué)習(xí)理論是一方面，實踐運用才是更重要的。

二，我們今天是要推翻之前做過的不合理的設(shè)計，我們在設(shè)計新產(chǎn)品的時候怎么辦？我們花了這么多時間去改變，難道不愿意花少一點的時間去設(shè)計好一點的產(chǎn)品嗎？合理一點的產(chǎn)品嗎？ 

我覺得學(xué)習(xí)的機會是在我們職業(yè)生涯里并不能算很多的，但在我們穩(wěn)健公司真的是非常值得投入成本，來讓大家學(xué)習(xí)的。

我們每個人都渴望成長，我覺得這句話不應(yīng)該只是停留在口頭上，而是付諸行動，從參與、從思考、從轉(zhuǎn)化落地，以及后期我會持續(xù)跟進這個項目，不僅僅要做成本立項，更多是要轉(zhuǎn)化成我們長期的成本管理能力和成本文化，這才是這個項目真正意義所在。而不只是上課，我再次特別強調(diào)。

一、認知帶來的巨大能量

遼沈戰(zhàn)役中，黨中央土地革命的時候，打土豪分土地很容易，但是難點是田地分不下去，農(nóng)民不敢要。因為農(nóng)民覺得東家對我們不容易，不能沒有良心。

于是黨中央就問了農(nóng)民三個問題：

1、這些土地本來是誰的？

2、過去幾代，到底是誰在養(yǎng)誰？

3、每天是誰在勞動創(chuàng)造價值？ 

由此，很快解決了這個問題。

——???我們對一件事情的認知一旦發(fā)生了偏差，所有的動作結(jié)果都會變形；而一旦我們對這些事情的認知是正確的，整個組織形成的能量結(jié)果將會非常大。

二、質(zhì)量和成本一定是一對矛盾體嗎？

醫(yī)療器械行業(yè)，質(zhì)量是我們的生命線。因為質(zhì)量很重要，所以可以不計成本。

舉個例子，中高端最好的凱美瑞和豐田。豐田在2009年在美國經(jīng)歷“剎車門”后痛定思痛，在內(nèi)部進行了一系列革命性的舉措，其中包括提出了“TNGA理念”，最終目的是在更低的成本下提供更優(yōu)秀的產(chǎn)品。

——質(zhì)量和成本從來都不是對立的。

三、中高端品牌不需要考慮成本了嗎？

我們服務(wù)過的一家企業(yè)，他們定位做中高端產(chǎn)品 ，有很強的品牌溢價，所以老板認為成本不是主要矛盾。但在2019年12月份的時候，我在深圳跟他們辦事處的總經(jīng)理溝通，把數(shù)據(jù)打開發(fā)現(xiàn)他們在深圳的市場份額只占競爭對手市場份額的30%。

為什么賣不過競爭對手？打開終端價格后，比競爭對手的價格高30%。 

為什么價格比競爭對手高這么多？再打開發(fā)現(xiàn)BOM成本比競爭對手高20%多。

——成本到底重不重要？市場說了算。

一、降本增效與經(jīng)營思想、經(jīng)營戰(zhàn)略、價值觀的矛盾統(tǒng)一問題。

30年來，穩(wěn)健醫(yī)療賴以生存和發(fā)展的經(jīng)營思想是三個優(yōu)先：質(zhì)量優(yōu)先于利潤，品牌優(yōu)先于速度，社會價值優(yōu)先于企業(yè)價值。在質(zhì)量和利潤發(fā)生矛盾的時候，這是唯一準則。

不要以為穩(wěn)健強調(diào)質(zhì)量就不降低成本，降低成本是每一個企業(yè)必須要做的。過去能夠生存下來，一路的都是跟成本作斗爭，與成本與浪費作斗爭。

二、不能拿低質(zhì)低價去競爭，這樣永遠沒有出路。

三、 供需雙方的矛盾。

我們通過共同的努力，改善供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)境、生產(chǎn)數(shù)量，優(yōu)化減少我們的產(chǎn)品規(guī)格、型號等，從各方面優(yōu)化生產(chǎn)成本。

我們不希望和供應(yīng)商建立一種對立的矛盾關(guān)系，而是要變成真正的利益共同體、產(chǎn)業(yè)鏈共同體。相應(yīng)的，我們也要把壓力傳導(dǎo)到供應(yīng)商身上，對所有供應(yīng)商一定要進行評估與驗證。

這一切都不是矛盾，對供應(yīng)商的嚴格管理、對供應(yīng)商的賦能，幫助供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)境、工藝的改善，改進每一道工序的成本。

四、搭建成本管理體系的六大要素

首先，每一個產(chǎn)品，一定要有成本策劃和預(yù)測。從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)等等，任意一個工序上都要策劃成本。只有策劃、預(yù)測成本后，才能有后續(xù)降低的標準和空間。

第二，我們對成本決策要做系統(tǒng)化的管理。借助喬諾專家老師的經(jīng)驗，我真正希望的并不是分析幾十個商品，而是形成一套我們穩(wěn)健自己的機制、自己的管理體系。

第三，要從上到下、從下到上進行成本共識、分析，匯聚大家統(tǒng)一的思想，編制為可操作性的成本手冊、成本計劃。

以及成本核算、成本考核和獎懲機制等。成本如何清晰核算？成本到底該怎么考？我們要有抓手，有未來成本管理的標準和考核依據(jù)，降了多少才算優(yōu)秀？如何獎勵？

因此，我希望通過這個項目，從這六個方面，建立起整個成本體系，成為我們未來可操作性、可持續(xù)發(fā)展的體系支撐。

最后，無論是個人還是企業(yè)，成本意識和行為習(xí)慣都是決定成功與否的重要因素。

我們的目標，從來不是降低產(chǎn)品的質(zhì)量，或欺壓供應(yīng)商；而是通過我們的方法、能力和思維方式，去改進成本，實現(xiàn)和消費者、供應(yīng)鏈的多贏，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

宣誓儀式

最后雙方項目組成員宣誓：

很多降本空間，往往只有一線員工看得見。

但如何培養(yǎng)全員的降本意識？如何讓大家有想法、有方法地尋找降本路徑？

降本只是采購的事嗎？段到段降本，很可能導(dǎo)致此消彼長。

今年是成本年，供應(yīng)商的成本降下去了，但質(zhì)量問題就冒了出來；第二年成了質(zhì)量年，第三年又是交付年……

如何從研發(fā)、質(zhì)量、采購、制造、存貨等等，實現(xiàn)端到端降本？

《端到端降低成本的29個關(guān)鍵方法》，在線輕輔導(dǎo)，全員學(xué)習(xí)，通過打破認知，端到端挖掘“看不見”的降本空間，輸出可落地的企業(yè)降本計劃，切實對準業(yè)務(wù)，精確降本增效。

如果您的企業(yè)也有成本方面的困擾或疑問，歡迎掃碼咨詢，喬諾深度陪跑，2022，讓我們一起打贏這場成本的必贏之戰(zhàn)。