開(kāi)頭說(shuō)：

有的企業(yè)屬于深陷困境，猶如駕車(chē)碰了壁，受了傷，躺在地上，情況十分危急，急需再造。如1998年的華為、九十年代的IBM。

還有的企業(yè)就好比在一個(gè)晴朗的下午駕車(chē)外出，一望無(wú)際，看不到前面有任何障礙物，真的是風(fēng)和日麗，但還是決定停下車(chē)來(lái)，為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置障礙。如后面提到的杜克電力。

無(wú)論哪種企業(yè)，都值得尊敬，惟有改變才能更好地生存及抵達(dá)彼岸。

本文需10分鐘，但我為之學(xué)習(xí)、準(zhǔn)備、呈現(xiàn)用了1920分鐘，用了32小時(shí)，寫(xiě)了四個(gè)版本。

01.  

如果沒(méi)有進(jìn)行組織變革，華為極有可能走得沒(méi)有那么遠(yuǎn)

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱(chēng)它是：“歐美跨國(guó)公司的災(zāi)難”；

《時(shí)代》雜志稱(chēng)它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”；

思科執(zhí)行長(zhǎng)錢(qián)伯斯在回答華爾街日?qǐng)?bào)提問(wèn)的時(shí)候說(shuō)：“25年前我就知道我們最強(qiáng)的對(duì)手一定來(lái)自中國(guó)。”

它不僅獲得了如此多的贊譽(yù)，而且也是世界上走得最遠(yuǎn)的企業(yè)之一！如果沒(méi)有它，西伯利亞的居民就收不到信號(hào)，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無(wú)法找人求救，就連8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見(jiàn)得到它的足跡。

沒(méi)錯(cuò)，它就是中國(guó)最值得尊敬的企業(yè)--華為。

回溯20多年前，你可能很難想像當(dāng)1998年華為引入IBM進(jìn)行管理變革時(shí)，IBM對(duì)華為的管理狀況如此糟糕的描述：

“缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注，反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；

沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程，各部門(mén)有自己的流程，但是部門(mén)之間靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂；

組織上存在本位主義，部門(mén)各自為政；

專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴(lài)英雄；

項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，版本泛濫……”

如果這樣持續(xù)下去，不進(jìn)行根本的制度變革會(huì)是什么結(jié)果呢？極有可能，還是老路子。

那一時(shí)期，任正非的壓力可謂巨大。根據(jù)當(dāng)時(shí)IBM方面的推算，70位顧問(wèn)按級(jí)別分為三類(lèi)，每小時(shí)收取的費(fèi)用分別為300美元、500美元和680美元，為期五年。也就是說(shuō)，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。

任正非在親自帶隊(duì)到美國(guó)參觀IBM、休斯公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司后，二話沒(méi)說(shuō)當(dāng)場(chǎng)拍板，決定把IBM請(qǐng)到華為?；氐絿?guó)內(nèi)不久，他就發(fā)表了《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》。

其中寫(xiě)到：“我們?cè)贗BM整整聽(tīng)了一天管理介紹，對(duì)他的管理模型十分欣賞，對(duì)項(xiàng)目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開(kāi)發(fā)、部門(mén)交叉、職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評(píng)分模型……，我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元的直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類(lèi)的寶貴財(cái)富。”

1998年是華為歷史上的分水嶺，也正是因?yàn)榇蟮堕煾剡M(jìn)行“地震式”變革，找到了華為100年不變的東西，華為才迎來(lái)了大轉(zhuǎn)機(jī)和發(fā)展，日后成為一家如此受尊敬的公司。

①為了保證順利變革，不好好學(xué)習(xí)管理流程的人要除名

1999年，華為與IBM合作的首個(gè)變革項(xiàng)目——集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（簡(jiǎn)稱(chēng)IPD）開(kāi)始啟動(dòng)，在4月17日的IPD動(dòng)員大會(huì)上，任正非強(qiáng)調(diào)，必須要向IBM認(rèn)真學(xué)習(xí)，不遷就華為歷史上的功臣。他甚至提出“不好好學(xué)習(xí)IPD的人要除名”。

任正非認(rèn)為一家企業(yè)要有非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)習(xí)態(tài)度和方法，他提倡全員要深刻理解IBM的這套管理方法，誰(shuí)理解得越深，考評(píng)上會(huì)給予鼓勵(lì)。他不允許員工妄談改造IBM的管理方法，除非十年或者二十年后，華為的產(chǎn)值過(guò)了2000億美元后，才有資格來(lái)說(shuō)這個(gè)話題。

創(chuàng)新一定要在理解基礎(chǔ)上去創(chuàng)新，而不是在沒(méi)有完全充分理解以后就表明一些東西，那就是出風(fēng)頭。因此，任正非提出沒(méi)有充分理解而想要改變IPD的人，要被除名。

在IPD建設(shè)的初期，他經(jīng)常講：“哪一天一把火將華為燒沒(méi)了，你們'帶著嫁妝，帶著你的妹妹’都走了，但只要流程和制度在，我們就還可以再造一個(gè)華為……為什么下這么大決心、花這么多錢(qián)讓西方公司教我們?cè)趺磁罉?shù)？就是要擺脫對(duì)個(gè)人英雄的依賴(lài)，對(duì)普通員工我們倡導(dǎo)英雄，但高級(jí)干部不能是個(gè)人英雄……”

在某種程度上，英雄常常是變革的攔路虎。在企業(yè)進(jìn)入到秩序化階段時(shí)，扳掉“英雄”就是在為變革打通道路。

②華為以客戶(hù)為中心，以21字方針為路徑進(jìn)行變革

隨后，華為說(shuō)干就干，樹(shù)立了“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本”的價(jià)值觀為抓手，堅(jiān)持“聚焦戰(zhàn)略、簡(jiǎn)化管理、建立流程型組織，實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)”的21字組織變革方針，建立了 IPD、ISC（集成產(chǎn)品供應(yīng)鏈），以及MM市場(chǎng)管理和集成財(cái)務(wù)管理等多個(gè)管理項(xiàng)目，大大提高了華為的流程化素養(yǎng)。

任正非在多次講話中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)稱(chēng)價(jià)值觀是華為管理的抓手，21字方針是華為發(fā)展的路徑，是華為100年不能變的東西，是駕駛企業(yè)的方向盤(pán)。

盡管市場(chǎng)會(huì)變、環(huán)境會(huì)變，但是管理的抓手始終不變，始終要以“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本”的價(jià)值觀去迎合這個(gè)時(shí)代的變。

任正非提到，優(yōu)秀的企業(yè)家是安靜的、理性的、平實(shí)的。什么是理性？找到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理邏輯。安安靜靜地思考經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，這時(shí)候心就靜下來(lái)了，還找到了路徑。華為也就是這樣找到了21字的路徑方針。

聚焦戰(zhàn)略指的是一定要把企業(yè)的千軍萬(wàn)馬、千金萬(wàn)銀投入到主戰(zhàn)場(chǎng)，以戰(zhàn)略為中心，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向去驅(qū)動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。華為始終堅(jiān)持把自己有限的資源集中在一個(gè)狹窄的領(lǐng)域里，在整體的規(guī)模劣勢(shì)上，通過(guò)壓強(qiáng)原則形成局部的資源配置強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，形成聚焦，找到突破點(diǎn)。

所謂簡(jiǎn)化管理，就是下移管理重心，推動(dòng)機(jī)關(guān)從管控型向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變，加大向一線的授權(quán)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策。

組織變革是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要減少平臺(tái)部門(mén)，減輕協(xié)調(diào)量，精簡(jiǎn)平臺(tái)人員，這樣自然效率就會(huì)提高。

所謂流程型組織，就是流程決定組織，以流程為導(dǎo)向，來(lái)去重新再思考每一個(gè)部門(mén)和組織的存在價(jià)值，以流程為導(dǎo)向重新搭建團(tuán)隊(duì)，建立委員會(huì)、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，要讓那些職能型的部門(mén)變成資源型，要削弱整個(gè)中央集權(quán)的管理模式，要讓我們的一線員工能夠有權(quán)力呼喚炮火。

流程型組織也是任正非對(duì)集權(quán)性管理的一個(gè)深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”，管理者只能灌溉，不能做大壩，不能介入員工的管理，要讓員工以客戶(hù)為中心高效的完成工作。所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各個(gè)部門(mén)。

效益提升的基礎(chǔ)是有效增長(zhǎng)。保持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是提高人均收益的重要手段，要在具體的管理過(guò)程中提高組織效率。

華為的組織變革的背后，無(wú)論是對(duì)于組織還是個(gè)人，結(jié)果都是斐然的。1998年，還未變革時(shí)的華為營(yíng)收為41.9億元，而最新數(shù)據(jù)，2019年的營(yíng)收超 8,500 億元，21年間華為的營(yíng)收增長(zhǎng)了近二百多倍。

如今華為已成為一家讓世界同行畏懼的對(duì)手。除了企業(yè)再造變革有著功不可沒(méi)的作用，華為學(xué)習(xí)領(lǐng)先從而成為領(lǐng)先的行為也值得我們學(xué)習(xí)。

02.  

藍(lán)色I(xiàn)BM如何實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)翻盤(pán)

IBM，素有藍(lán)色巨人之稱(chēng)，在很多人眼里它是一頭“大象”，但這頭大象也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)巨大的暗涌，花了不小的代價(jià)才實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)翻盤(pán)。

二十世紀(jì)九十年代，IBM在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)上被其他競(jìng)爭(zhēng)者趕超，不斷喪失自己的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致出現(xiàn)虧損。1993年，CEO?？怂贡黄绒o職，由54歲的郭士納接任，當(dāng)年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示虧損高達(dá)83.7億美元。

在郭士納寫(xiě)的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)中，他坦言對(duì)瀕臨困境的IBM進(jìn)行轉(zhuǎn)型扭轉(zhuǎn)逆境的過(guò)程中，“再造”發(fā)揮了根本性的效用。郭士納一上任就大力支持在IBM實(shí)行“再造工程”，關(guān)注公司的短期運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略強(qiáng)化及客戶(hù)需求，大刀闊斧地幫助IBM實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

歷時(shí)近1年的再造，IBM發(fā)生了驚人的變化：

“采購(gòu)訂單的處理時(shí)間從1個(gè)月縮短到了1天，簽訂合同需要的時(shí)間從六到12個(gè)月縮短到了1個(gè)月，合同的平均長(zhǎng)度從40頁(yè)縮短到6頁(yè)，員工內(nèi)部滿意度從40%提升到85%以上?！?/strong>

幾年后，IBM的營(yíng)收才實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，繼而一路高歌，而后成為再造杰出的企業(yè)代表，輔助出像華為這樣優(yōu)秀的企業(yè)?？梢?jiàn)，企業(yè)再造對(duì)想要變革企業(yè)幫助非常大。

回首IBM的“再造之輪”取得巨大的成績(jī)，緣于他們不斷增持車(chē)輪的內(nèi)核、動(dòng)力、助力，減少阻力，將再造之輪有機(jī)的驅(qū)動(dòng)起來(lái)。那我們就來(lái)看看這些關(guān)鍵再造因素各是什么。

①I(mǎi)BM的內(nèi)核-價(jià)值觀

以前，團(tuán)隊(duì)合作并不是IBM企業(yè)文化的一部分，追求個(gè)人的卓越表現(xiàn)才是員工最核心的價(jià)值觀。而企業(yè)再造后，IBM最大的改變就是，一個(gè)更富有協(xié)作精神的公司氛圍正在逐漸形成，大家更愿意信息共享、榮辱共擔(dān)。

同時(shí)，IBM倡導(dǎo)溝通機(jī)制的重要性。許多事情只說(shuō)一次是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只代表你講過(guò)一次，但并不能代表別人get到了你要表達(dá)的信息。你必須持續(xù)不斷地向大家重復(fù)你的觀點(diǎn)，并針對(duì)不同的人群采用不同的方式來(lái)傳達(dá)你的信息。郭士納建立了“親愛(ài)的同事”這一書(shū)信往來(lái)機(jī)制，用于加強(qiáng)IBM內(nèi)部重要信息的溝通。

②IBM的兩大動(dòng)力-戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和自上而下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能

郭士納和高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)了一種不同于以往的遠(yuǎn)景策略：將IBM變成一個(gè)有效率的組織，對(duì)外建立一個(gè)統(tǒng)一的形象，在全世界遵循統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的流程來(lái)獲得客戶(hù)的滿意，總之要使IBM變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。

這意味著，IBM從過(guò)去著眼于全國(guó)范圍的市場(chǎng)發(fā)展，調(diào)整到以建立客戶(hù)為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的策略；從過(guò)去專(zhuān)營(yíng)件的公司轉(zhuǎn)變成一個(gè)有著多樣化生產(chǎn)門(mén)類(lèi)的企業(yè)；避免了過(guò)去在不同國(guó)家不同分公司制造生產(chǎn)工藝的不同，而人為阻礙品牌的正常發(fā)展，給人以各自為政的印象。

同時(shí)，郭士納作出決策，將每個(gè)關(guān)鍵流程分配給高層管理人員負(fù)責(zé)。IBM的第一次變革失敗的原因就在于沒(méi)有高管負(fù)責(zé)。只有公司領(lǐng)導(dǎo)層全情投入到變革中來(lái)，

無(wú)論是戰(zhàn)略性決策，還是技術(shù)性問(wèn)題，解決速度都會(huì)大大加快。

③IBM匹配的四大助力-關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、信息系統(tǒng)技術(shù)保障及員工薪酬與再造目標(biāo)的結(jié)合

IBM摸索出自己的一套流程再造系統(tǒng)步驟。首先將過(guò)去流程拆解開(kāi)，并搞清楚每個(gè)流程究竟是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，他們有著怎樣的競(jìng)爭(zhēng)力。然后再利用內(nèi)部和外部的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)這些流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、部署，并為它們建立信息技術(shù)支持系統(tǒng)。

待新的流程一旦確定到位后，就會(huì)對(duì)新的流程進(jìn)行測(cè)評(píng)，會(huì)觀察員工們的生活、行為乃至工作會(huì)隨之產(chǎn)生怎樣的改變。這樣就能促使循環(huán)往復(fù)、永無(wú)止境的流程變革過(guò)程。

圍繞著關(guān)鍵核心流程，IBM創(chuàng)造了一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單而且容易理解的流程圖：客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC），實(shí)施環(huán)節(jié)。環(huán)繞在這些流程周?chē)模褪且幌盗袨樗鼈兲峁┲С值牧鞒?，比如人力資源管理、財(cái)務(wù)和物質(zhì)調(diào)配等。

IBM的組織結(jié)構(gòu)也由線性管理模式，即各級(jí)管理模式改成扁平型、矩陣式的管理結(jié)構(gòu)。IBM取消了過(guò)去組織結(jié)構(gòu)中的一些職位層，員工數(shù)從20世紀(jì)90年代初的40萬(wàn)縮減到28.5萬(wàn)人，這樣逼著所有員工學(xué)會(huì)新的團(tuán)隊(duì)工作技能，徹底擯棄骨子里的觀念，確立新的個(gè)人職業(yè)發(fā)展思路。

信息系統(tǒng)保障一直是IBM最重視的環(huán)節(jié)，結(jié)合關(guān)鍵性流程設(shè)計(jì)發(fā)揮信息系統(tǒng)的威力。郭士納曾給資源統(tǒng)調(diào)流程小組提出挑戰(zhàn)，將IBM建設(shè)成為世界頭號(hào)電子商務(wù)企業(yè)，這個(gè)小組迎難而上，取得了讓人稱(chēng)奇的成果，最前面提到的IBM一年取得巨大的效能突破就來(lái)源于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行完整改造，不但文書(shū)工作大量減少，過(guò)去毫無(wú)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、談判實(shí)力可言的本地流程也獲得了突破。1999年，該小組授予了榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，就是為了表彰他們對(duì)資源調(diào)配系統(tǒng)適應(yīng)電商務(wù)的需要而做出的杰出的貢獻(xiàn)。

此外，商業(yè)責(zé)任層層分解，由公司老總、高層管理人員、團(tuán)隊(duì)、甚至所有的員工都有自己明確的“再造”目標(biāo)。每個(gè)部門(mén)都有部分可自行支配的“變動(dòng)資金”，這筆錢(qián)的高低取決于該部門(mén)一系列目標(biāo)的實(shí)際情況，其中就包括了“再造”的目標(biāo)。

個(gè)人的變動(dòng)資金則根據(jù)其在團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)中的個(gè)人貢獻(xiàn)來(lái)決定，這樣就將再造目標(biāo)同員工薪酬結(jié)合起來(lái)，調(diào)動(dòng)了員工的注意力、興趣及參與工作的熱情，有一定的推動(dòng)力。

④IBM再造的阻力

再造的過(guò)程不可能一帆不順，也遇到一些不少的阻力。譬如設(shè)想完美，但在實(shí)際情況中可能毫無(wú)用武之地。郭士納鼓勵(lì)大家，犯錯(cuò)誤是不可避免的，要隨時(shí)準(zhǔn)備回到原點(diǎn)重頭再來(lái)就行。譬如認(rèn)識(shí)不到統(tǒng)一流程好處而拒不接受的員工還是有一些，一旦發(fā)現(xiàn)就只能提醒他們另謀高就。

正如作者哈默評(píng)價(jià)IBM所說(shuō)，IBM把“再造”始終放在整體、頂層的位置，也由此走在了電子商務(wù)解決方案領(lǐng)先者的路上，再造已成為IBM在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代尋求發(fā)展、維持其領(lǐng)導(dǎo)地位的根本策略。

03.  

杜克電力如何贏下“低成本、高客戶(hù)滿意度”的橄欖球賽

和華為當(dāng)時(shí)混亂的情況不同的是，杜克電力公司當(dāng)時(shí)的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量相當(dāng)高，能源消耗之低在美國(guó)也是數(shù)一數(shù)二，完全沒(méi)有“再造”的必要。然而，杜克的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是不安于現(xiàn)狀，而甘冒風(fēng)險(xiǎn)去追求更高的發(fā)展目標(biāo)。

在外部環(huán)境能源管制撤銷(xiāo)剛出現(xiàn)苗頭的時(shí)候，杜克董事長(zhǎng)普雷里馬上宣布要采取再造行動(dòng)，推動(dòng)“降低成本，改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)”的主張。杜克內(nèi)部很愛(ài)用橄欖球賽來(lái)形容再造的動(dòng)作，那我們就來(lái)看看“杜克球隊(duì)”是怎么贏下這場(chǎng)“以降低成本，改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)為目標(biāo)的”橄欖球賽吧。

幕后大老板普雷里任命?？怂篂殚蠙烨蛸惖闹鹘叹?，全面負(fù)責(zé)客戶(hù)服務(wù)的再造工作。?？怂故俏桓挥羞h(yuǎn)見(jiàn)的人，責(zé)任心很強(qiáng)，他深知自己身上擔(dān)子的份量，在內(nèi)部提倡“像橄欖球隊(duì)員一樣齊心協(xié)力贏下比賽”的理念，自上而下推動(dòng)整個(gè)進(jìn)程，可謂是親力親為，指揮戰(zhàn)斗。

他分別做了四件事情“診計(jì)培分”，那何謂“診計(jì)培分”呢，就是診斷、計(jì)劃、培訓(xùn)及記分。

① ?？怂股先魏髮?duì)“踢球傳球”及“球員”進(jìn)行了診斷

他們上任后，馬上對(duì)“踢球傳球”的流程及“球員”進(jìn)行了診斷，發(fā)現(xiàn)了不少問(wèn)題。

? 過(guò)往流程長(zhǎng)且工作人員的處理時(shí)間沒(méi)法評(píng)估。

在舊有的服務(wù)體系下，客戶(hù)往往通過(guò)打電話給管理中心尋求上門(mén)服務(wù)，行政代表在接受管理中心所打印出來(lái)的客戶(hù)服務(wù)申請(qǐng)單后，會(huì)把它收錄到將每天要完成的工作細(xì)表中，之后這一申請(qǐng)將再次被轉(zhuǎn)移到一線工人的工作任務(wù)中，并于當(dāng)天完成。

但糟糕的是，被派出去執(zhí)行任務(wù)的工人有的用上“五六個(gè)小時(shí)”才“完事大吉”，而有的勤奮的工人，在一天之內(nèi)即使跑斷腿也“完不成任務(wù)”。

? 13區(qū)各自為政，沒(méi)有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

杜克的業(yè)務(wù)橫跨13個(gè)地區(qū)，13個(gè)地區(qū)都是各自為政，完全按員工的能力、組織機(jī)構(gòu)自由行事。這樣的結(jié)果就是，無(wú)論何時(shí)想要改變某項(xiàng)政策，實(shí)際上相當(dāng)于要做13次。因?yàn)榭倳?huì)有人說(shuō)，這個(gè)改革方案在我們那個(gè)地方行不通的，要重新修改下。

? 客戶(hù)信息系統(tǒng)的不重視

杜克的客戶(hù)信息系統(tǒng)極端陳舊，設(shè)備還是十年前留下來(lái)的“老古董”。

? 球員普遍對(duì)再造有抵觸情緒

大多數(shù)員工對(duì)再造普通有抵觸情緒，害怕被裁，也不想改變。

診斷完后，?？怂购头ㄈ馉柣趩?wèn)題，制定了比賽作戰(zhàn)計(jì)劃，然后確定每一個(gè)隊(duì)員的角色和崗位。

② ?？怂雇瞥隽宋鍌€(gè)主要流程的作戰(zhàn)計(jì)劃

希克斯對(duì)客戶(hù)服務(wù)的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行界定和分析，分為六個(gè)主要流程，并且給每個(gè)流程安排一位負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)以及統(tǒng)籌實(shí)施所需要的各項(xiàng)資源。

這六個(gè)流程包括：

1.開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)策略 包括分析出客戶(hù)的需求、制造產(chǎn)品、給產(chǎn)品定價(jià)，并制定出占領(lǐng)市場(chǎng)份額的目標(biāo)。

2.建立并保持客戶(hù)關(guān)系 包括處理同客戶(hù)之間的全部交往，從產(chǎn)品銷(xiāo)售，到耐心解答客戶(hù)詢(xún)問(wèn)等產(chǎn)品售后服務(wù)，以使客戶(hù)感到順心如意……

3.產(chǎn)品運(yùn)輸及服務(wù) 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)并成功銷(xiāo)售給客戶(hù)之后，公司就要為客戶(hù)提供他們所承諾的服務(wù)。這一環(huán)節(jié)的品質(zhì)保證非常重要，且運(yùn)輸要準(zhǔn)時(shí)無(wú)誤。

4.結(jié)算與收款 一筆訂單完成后，理所當(dāng)然要求客戶(hù)付款，結(jié)算與收款是必不可少的一環(huán)。

5.傳輸系統(tǒng)管理 電力基礎(chǔ)設(shè)施要保證運(yùn)轉(zhuǎn)正常，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，惟有如此才能滿足客戶(hù)一天24小時(shí)、一周7天，一年365天的用電需求。

6.業(yè)務(wù)支持 主要負(fù)責(zé)為上述流程提供信息技術(shù)、財(cái)務(wù)乃至人力資源管理等方面源源不斷的支持。

在明確界定基本流程的內(nèi)容后，?？怂贡M力通過(guò)運(yùn)用信息技術(shù)將人數(shù)降低，減少中間環(huán)節(jié)，擴(kuò)展控制范圍。這么做的直接結(jié)果，就是員工可以在第一時(shí)間對(duì)客戶(hù)需求做出反應(yīng)。

并且在作戰(zhàn)計(jì)劃中，明確團(tuán)隊(duì)每個(gè)人踢球的職責(zé)，要有上場(chǎng)踢球的感受。

比如，你是一個(gè)進(jìn)攻協(xié)調(diào)人，在整體戰(zhàn)略中主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)隊(duì)員們的進(jìn)攻；還得有防守協(xié)調(diào)人，有教練指導(dǎo)隊(duì)員們?cè)撊绾巫鲬?zhàn)。在服務(wù)于整體作戰(zhàn)部署的前提下，每個(gè)人都應(yīng)該有各自的策略。

③ 對(duì)球員進(jìn)行培訓(xùn)

希克斯特別看重對(duì)球員進(jìn)行培訓(xùn)與教育，打消大家顧慮，讓大家對(duì)再造有更積極的認(rèn)識(shí)。他希望大家要在頭腦中閃現(xiàn)橄欖球賽的模式，這樣便于理解業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程。

希克斯邀請(qǐng)“再造之父”哈默團(tuán)隊(duì)的人來(lái)公司做培訓(xùn)，哈默團(tuán)隊(duì)的人帶來(lái)一種棋盤(pán)游戲，想象電力公司的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)，要求參與者以擲篩子的方式來(lái)做出他們的決定。這使得那些過(guò)去從來(lái)不用擔(dān)心決策的后勤人員，參與到游戲后，臉上的表情凝重起來(lái)，害怕他們的決定會(huì)讓企業(yè)受損。

④ 創(chuàng)立“記分卡”

希克斯還創(chuàng)立了“記分卡”概念，在再造的過(guò)程中，為每位球員做一份當(dāng)月記分卡，每一張卡片設(shè)立具體的目標(biāo)，而且球員的獎(jiǎng)金與踢球的輸贏有直接關(guān)系。

無(wú)論是流程負(fù)責(zé)人還是工作組里的同事都很清楚，客戶(hù)滿意度決定公司的收入。月初，球員會(huì)拿到自己當(dāng)月的記分卡，能夠看到自己的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是什么，同時(shí)也清晰自己服務(wù)達(dá)標(biāo)之后將得到怎樣的回報(bào)。

杜克建立了獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制，即如果球員達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)以上的某個(gè)水平，將得到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金。舉個(gè)例子，杜克當(dāng)年的其中一個(gè)目標(biāo)是，至少有96%的訂單要在承諾截止之前一天完成。一年過(guò)去后，這個(gè)指標(biāo)的結(jié)果是，員工有98%的訂單是在規(guī)定期限之前或是當(dāng)天完成。

這樣一來(lái)，“杜克球隊(duì)”就贏下了一場(chǎng)場(chǎng)比賽，杜克球員們也獲得了可喜的回報(bào)?！伴蠙烨蛸悺眱赡旰?，杜克電力贏下了 “低成本、高客戶(hù)滿意度”這一任何企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮睦硐霠顟B(tài)，并被《財(cái)富》雜志票選評(píng)為“最值得欽佩的電氣企業(yè)”。

可以這樣說(shuō)，對(duì)一些追尋基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“再造”永無(wú)止境。就連美國(guó)當(dāng)代管理學(xué)大師彼得·德魯克也說(shuō)，“企業(yè)再造是新事物，企業(yè)不搞再造不行?！?/p>

參考書(shū)籍：《企業(yè)再造》、《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》