目標(biāo)管理法是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的最常見(jiàn)的方法之一。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事方法相一致的，例如，人們都認(rèn)為“有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是毫無(wú)疑義的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因還在于它能更好地把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即員工們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至于目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟

1、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定，是目標(biāo)管理程序的第一步，實(shí)際上是上下級(jí)共同確定各個(gè)層級(jí)所要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。在實(shí)施目標(biāo)管理的組織中，通常是上級(jí)考核者與被考核者一起來(lái)共同制定目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理組織應(yīng)遵循的一個(gè)原則是：“每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)?！币虼耍饬恳粋€(gè)員工是否稱(chēng)職，就要看他對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何；反過(guò)來(lái)說(shuō)，稱(chēng)職的員工也應(yīng)該明確地知道他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么。否則，就會(huì)指錯(cuò)方向，浪費(fèi)資源，使組織遭受損失。在目標(biāo)管理法中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過(guò)部門(mén)層次住下傳遞至具體的各個(gè)員工。

個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)如果完成，那么它就應(yīng)代表最有助于該組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效產(chǎn)出。在大多數(shù)情況下，個(gè)人目標(biāo)是由員工及其上級(jí)主管在協(xié)商一致下制定的，而且在目標(biāo)設(shè)定的同時(shí)，他們也需要就特定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及決定如何測(cè)量目標(biāo)的完成達(dá)成共識(shí)。

一旦確定以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核，那就必須為每個(gè)員工設(shè)立績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理系統(tǒng)是否成功，主要取決于這些績(jī)效目標(biāo)陳述的貼切性和清晰性。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通常是員工及其上級(jí)、部門(mén)及其上級(jí)部門(mén)之間努力合作的結(jié)果。各級(jí)績(jī)效目標(biāo)是否能夠清晰合理地設(shè)置，直接決定著績(jī)效考核的有效性。為了確保各級(jí)績(jī)效目標(biāo)得以恰當(dāng)設(shè)定，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定除了可以參考其他績(jī)效考核方法中所使用的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則外，還必須特別注意以下這么幾點(diǎn)：

（1）這個(gè)目標(biāo)必須是上下級(jí)員工一致認(rèn)同的

    很多人說(shuō)這非常難，但如果有前面領(lǐng)導(dǎo)與員工的思想行為基礎(chǔ)就能夠做到。我在不少企業(yè)推行過(guò)目標(biāo)管理。當(dāng)每一目標(biāo)都是上下一致認(rèn)同時(shí)，目標(biāo)體系就建立起來(lái)了，形成全員目標(biāo)管理，企業(yè)的目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

  （2）這個(gè)目標(biāo)必須符合SMART原則

    目標(biāo)的SMART原則為：Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過(guò)努力可達(dá)到；Belevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able，以時(shí)間為基礎(chǔ)的，計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。

    人們常說(shuō)的目標(biāo)，同時(shí)有兩個(gè)含義：一是一般意義的目標(biāo)，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目標(biāo)管理的目標(biāo)；二是對(duì)做成這個(gè)事有準(zhǔn)確的定義和完成時(shí)間限制，也就是符合SMART原則的目標(biāo)。

  （3）目標(biāo)最好有個(gè)人努力的成分

    個(gè)人有收益，包括個(gè)人學(xué)習(xí)知識(shí)、訓(xùn)練技能、克服困難、改正錯(cuò)誤等等。讓目標(biāo)管理的應(yīng)用者自身在工作中有所提高，符合其個(gè)人發(fā)展方向和個(gè)人需要的成果，或者是讓個(gè)人覺(jué)得爭(zhēng)了一口“氣”。這樣也是增強(qiáng)個(gè)人的工作動(dòng)力。

  （4）目標(biāo)最好存在于一項(xiàng)完整的工作任務(wù)中

    這樣工作者可將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標(biāo)。

  （5）目標(biāo)越少越好

讓目標(biāo)集中，這樣可以集中精力，解決一個(gè)完整的事，哪怕這個(gè)目標(biāo)再進(jìn)行多項(xiàng)分解。比如對(duì)一個(gè)公司，一項(xiàng)EVA就可代替收入、利潤(rùn)、回收率等多個(gè)指標(biāo)；對(duì)生產(chǎn)為中心的制造業(yè)，一個(gè)單位產(chǎn)品成本就可以替代產(chǎn)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、費(fèi)用等多項(xiàng)指標(biāo)。

2、制定被考核者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。這是實(shí)施目標(biāo)功課里的第二步，即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合理安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我突破”，但決不是要放棄管理控制，只不過(guò)是用雙向溝通代替了專(zhuān)制管理，通過(guò)確定績(jī)效目標(biāo)達(dá)成時(shí)間的有效約束，可以更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在第一步和第二步的過(guò)程中，難免會(huì)有些員工認(rèn)為目標(biāo)管理作為績(jī)效考核的工具就是一個(gè)監(jiān)督工具。這樣一來(lái)，他們?cè)谔顚?xiě)目標(biāo)時(shí)，就會(huì)把容易完成的工作定為主要目標(biāo)，并在確定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間框架上將自身利益凌駕于組織利益之上。更為有害的是，員工或部門(mén)可能為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)，用短期見(jiàn)效的目標(biāo)取代意義重大但長(zhǎng)期見(jiàn)效的目標(biāo)。因此，作為管理者在推進(jìn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效考核時(shí)，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)一定要把好績(jī)效目標(biāo)的“權(quán)重關(guān)”，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個(gè)象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切的四類(lèi)績(jī)效指標(biāo),通過(guò)各方面的彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費(fèi)，尤其是時(shí)間資源。

3、將實(shí)際達(dá)到的績(jī)效水平與預(yù)先設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)相比較。這是實(shí)施目標(biāo)管理的第三步。這樣考核者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到既定的績(jī)效目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的績(jī)效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)。這一步驟不僅能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求，還能有助于確定下一績(jī)效考核周期的各級(jí)績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)也能提醒上級(jí)考核者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被考核者本人無(wú)法控制的。目標(biāo)管理的考核不是考核行為或其他，而是考核績(jī)效。如果目標(biāo)確立是具體的、可驗(yàn)證的，那么考核過(guò)程就簡(jiǎn)單。管理者與員工討論他們是否完成了目標(biāo)，并研究為什么能完成或不能完成，組織將這些檢查考核工作情況記錄下來(lái)并成為正式的績(jī)效考核。

4、制定新的績(jī)效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績(jī)效目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。這是實(shí)施目標(biāo)管理的第四步。凡是已成功實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)的被考核者都可以被允許參與下一考核周期新的績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置過(guò)程。而對(duì)那些沒(méi)有達(dá)到既定的績(jī)效目標(biāo)的被考核者，在與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通、判明困難的出現(xiàn)是否屬偶然現(xiàn)象、找出妨礙目標(biāo)達(dá)成的原因并制定相應(yīng)的解決辦法和行動(dòng)矯正方案后，才可以參與新一輪考核周期績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置。

盡管說(shuō)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中，目標(biāo)的使用對(duì)于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情等方面是很有效的，但有時(shí)卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過(guò)程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。如果說(shuō)一個(gè)員工通過(guò)一種不道德的或非法手段達(dá)到了他（她）的目標(biāo)，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)是非常有害的。僅僅以目標(biāo)管理所確定的目標(biāo)作為績(jī)效考核的依據(jù)，在一定程度上會(huì)忽視員工的技術(shù)、知識(shí)和態(tài)度等其他方面，而員工的績(jī)效水平卻是這些方面的綜合作用。下面這個(gè)例子在一定程度上驗(yàn)證了這一點(diǎn)。
　　在一個(gè)利用目標(biāo)管理的案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ)對(duì)每個(gè)分店進(jìn)行績(jī)效考核，這樣對(duì)各分店經(jīng)理都制定了一個(gè)目標(biāo)，要比上一年銷(xiāo)售額增加某個(gè)固定的值，盡管每個(gè)分店經(jīng)理同意了這個(gè)固定的目標(biāo)，可是到了年底，依據(jù)這一方案進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿(mǎn)，并導(dǎo)致了工作積極性的下降。
　　原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷(xiāo)售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。會(huì)有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價(jià)格、市場(chǎng)情況以及總部的廣告水平等，這就導(dǎo)致了這樣一種后果：有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問(wèn)題，一位管理顧問(wèn)建議應(yīng)把銷(xiāo)售額同其他與個(gè)人技術(shù)、知識(shí)、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來(lái)作為考核標(biāo)準(zhǔn)（其他的指標(biāo)如：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境、員工滿(mǎn)意等）。這一案例說(shuō)明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽(tīng)起來(lái)很合情理，但在實(shí)施過(guò)程中會(huì)面臨很多具體的操作問(wèn)題。
　　為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立績(jī)效目標(biāo)并以此為考核依據(jù)時(shí)可能會(huì)遇到的難題，一些組織已經(jīng)實(shí)施了多元考核的政策。例如，一些組織如今在對(duì)雇員進(jìn)行考核時(shí)，目標(biāo)的實(shí)施情況只占績(jī)效考核的50％，而另外50％是考查這個(gè)人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話(huà)說(shuō)，要考察員工的整體工作表現(xiàn)。