|
回復(fù)“戰(zhàn)略”，了解更多戰(zhàn)略管理智慧
如今，越來越多的企業(yè)開始重視“戰(zhàn)略管理”，以尋求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。 但是，經(jīng)常有企業(yè)家很困惑，為什么戰(zhàn)略管理的動(dòng)作我們都做了，其效果卻很難達(dá)到預(yù)期？似乎“戰(zhàn)略管理”實(shí)在是太虛了，并沒有給企業(yè)帶來什么變化。 那么，看似“務(wù)虛”的戰(zhàn)略，管理難點(diǎn)究竟是什么？又應(yīng)該由誰來管、如何管，才能真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值？  目前，大部分企業(yè)還在用延長(zhǎng)線思維來思考和管理戰(zhàn)略。 所謂“延長(zhǎng)線思維”，是用昨天的思考方式，去推演明天會(huì)怎樣，是用一直以來沿用的習(xí)慣做法，去決定明天要怎么做。 我們似乎總是習(xí)慣在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、用熟悉的方式去思考和行動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略思考時(shí)也是“帶著枷鎖在跳舞”。 我們?cè)龅竭^一家做智能硬件ODM的企業(yè)，這家企業(yè)在2年前做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，大家共識(shí)得出，戰(zhàn)略目標(biāo)是要擺脫低利潤(rùn)的困境，從代工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向自有品牌運(yùn)作。但兩年過去了，新品牌建設(shè)的事情還是停在原地。 原來，他們從戰(zhàn)略規(guī)劃解碼出來的所有關(guān)鍵任務(wù)，都是原有的加工業(yè)務(wù)如何做得更好、設(shè)備和工藝如何改進(jìn)、成本如何做得更低、不良率如何做得更低......其中，并沒有任何與新品牌建設(shè)相關(guān)的任務(wù)與責(zé)任人。 延長(zhǎng)線的思維注定了延長(zhǎng)線的行為，而行為決定了結(jié)果。 戰(zhàn)略往往要企業(yè)突破原有的業(yè)務(wù)邊界和能力邊界，而這兩個(gè)邊界的突破，都是會(huì)進(jìn)入不熟悉、沒有安全感的領(lǐng)域。 人們通常更愿意用熟悉的方式、做熟悉的事情，自然就難以做出好的戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。   1、戰(zhàn)略管理跨度大，涉及公司各個(gè)層面的每個(gè)業(yè)務(wù)單元 我們常說的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，就像一個(gè)人轉(zhuǎn)身一樣，只是身子轉(zhuǎn)，腿不轉(zhuǎn)，照樣是轉(zhuǎn)不過來的。 戰(zhàn)略需要產(chǎn)生新的思想，里面會(huì)包含許多獨(dú)立的思考、相互的碰撞以及最終的選擇和決策。這個(gè)過程中，會(huì)涉及到公司各個(gè)層面的多個(gè)業(yè)務(wù)單元。 所以公司的每個(gè)業(yè)務(wù)部門，都需要深刻地理解戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略，從而決定了戰(zhàn)略管理的跨度大、協(xié)調(diào)多、溝通復(fù)雜。 2、大部分企業(yè)卷積不起來，做的只是 “少部分人的戰(zhàn)略” 現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略上難以卷積，就是因?yàn)橹蛔隽?/span>“少部分人的戰(zhàn)略”。 其中最典型的場(chǎng)景，就是戰(zhàn)略管理變成只是老板一個(gè)人的行為。 誠(chéng)然，企業(yè)一把手的高瞻遠(yuǎn)矚和戰(zhàn)略追求會(huì)讓戰(zhàn)略擁有靈魂。但只有老板做戰(zhàn)略，行不行呢？
戰(zhàn)略的規(guī)劃過程比結(jié)果更加重要。 雖然沒有絕對(duì)完美的規(guī)劃，但一個(gè)得到了充分共識(shí)的規(guī)劃方案，將煥發(fā)出巨大的組織凝聚力。  3、看似 “全員” 都參與了戰(zhàn)略，但還是沒有共識(shí) 還有一種情況，除了老板和高管外，很多的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也卷入到規(guī)劃當(dāng)中，他們對(duì)自身責(zé)任也有著清晰的認(rèn)識(shí)，但一到實(shí)際工作中，卻難以推動(dòng)。 職能部門也很難受，老板做戰(zhàn)略的時(shí)候，老板自己說了算，頂多有問題想不清楚了，陪老板開個(gè)會(huì)，給老板鼓鼓掌，就結(jié)束了。 現(xiàn)在變成了職能部門要跟各個(gè)事業(yè)部開會(huì)，討論各式各樣的問題，但問題又都是“無關(guān)”的，自己的聲音要么小，要么不被重視，最后本職工作也沒時(shí)間做。 我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)并不是把所有人“湊”在一起制定戰(zhàn)略，就能保障有效參與。   戰(zhàn)略是3-5年的，在這個(gè)過程中，很多企業(yè)的戰(zhàn)略，“走著走著就忘記了為什么而出發(fā)”，最終迷失了方向。 戰(zhàn)略管理一個(gè)常見的難點(diǎn)，就是過程無法跟蹤執(zhí)行，導(dǎo)致最終戰(zhàn)略無法落地。 企業(yè)如果沒有相應(yīng)的流程和組織去管理戰(zhàn)略，也就意味著，沒有相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制和責(zé)任人，定期地審視戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況，戰(zhàn)略自然就無法落地執(zhí)行。 戰(zhàn)略規(guī)劃做得再好，沒有落地執(zhí)行，最終也只是一紙空談。 因此，必須要通過合適的戰(zhàn)略管理流程和組織、有效的監(jiān)控機(jī)制，來保障戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，使戰(zhàn)略管理形成閉環(huán)，從而發(fā)揮其真正的價(jià)值。
 1、由 “運(yùn)營(yíng)思維” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“戰(zhàn)略思維” 戰(zhàn)略管理的過程中，要避免按照“運(yùn)營(yíng)思維”做戰(zhàn)略，不能按照慣有的延長(zhǎng)線思維去考慮。而一定要基于“戰(zhàn)略思維”，從外部視角進(jìn)行洞察，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。 同時(shí)，戰(zhàn)略解碼一定要解碼出突破原有業(yè)務(wù)和邊界的關(guān)鍵任務(wù)，這樣才能使突破邊界變成實(shí)實(shí)在在的動(dòng)作，而不只是掛在嘴邊的口號(hào)。 一個(gè)典型的“戰(zhàn)略思維”案例，就是阿里云的誕生。 “戰(zhàn)略思維”是站在未來看現(xiàn)在。企業(yè)必須先看到，未來哪條賽道最可能成功，進(jìn)入后，再思考如何在其中占據(jù)一席之地。 2、戰(zhàn)略管理的共識(shí)：從意圖驅(qū)動(dòng)到可落地執(zhí)行 做戰(zhàn)略不僅是老板的責(zé)任，也不僅僅是個(gè)別業(yè)務(wù)單元高管的責(zé)任，而應(yīng)該卷積公司所有部門，進(jìn)行自上而下的共識(shí)。 一個(gè)公司，只要是經(jīng)營(yíng)單元，無論是事業(yè)群、產(chǎn)品線、區(qū)域，還是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略。
需要注意的是，在做BP（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）&預(yù)算時(shí)，要自下而上做卷積。 從子產(chǎn)業(yè)線業(yè)務(wù)，到各產(chǎn)品線（BU），到事業(yè)群（BG），再到公司層面，體現(xiàn)出機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)和層層互鎖，確保準(zhǔn)確和可落地。 3、通過DSTE流程，建立組織與監(jiān)控機(jī)制保障戰(zhàn)略落地 DSTE是一套統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理框架和流程，其最大的價(jià)值，在于規(guī)定了戰(zhàn)略開發(fā)、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略監(jiān)控管理的邏輯和步驟。 通過DSTE流程的運(yùn)行，能夠高效地動(dòng)員起來進(jìn)行戰(zhàn)略管理，真正達(dá)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。 其中，有幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作保障戰(zhàn)略的落地執(zhí)行——
通過以上的監(jiān)控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，最終保障戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行，讓戰(zhàn)略真正被“管起來”。  |
|
|
