一、流程梳理概念

　　流程梳理就是只做對現(xiàn)狀的流程梳理，（嚴(yán)格界定流程現(xiàn)狀梳理與流程優(yōu)化的界限）不做具體流程的優(yōu)化，但是會對現(xiàn)有的流程與流程體系進(jìn)行分析，指出下一步的改進(jìn)措施和方向。

二、流程梳理的價值

流程梳理能夠解決什么問題帶來哪些價值呢？

1、幫助企業(yè)建立起流程地圖，把所有的流程都串起來，避免現(xiàn)在的流程各管一段，看問題的角度不在一個層面上的問題；

2、通過對流程與流程框架的分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式存在的問題，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與企業(yè)管控方面的問題，并指出解決的途徑；

3、統(tǒng)一的表單模版：補充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段，在企業(yè)的實際操作中，表單的內(nèi)容往往不能涵蓋整個流程中產(chǎn)生的信息，即出現(xiàn)一些“拍腦袋”的決定；

4、完善每一個流程的輸入、輸出信息，明確流程開始和結(jié)束的條件，比如什么信息齊全了才能發(fā)貨；

5、統(tǒng)一的崗位名稱：企業(yè)存在的一個問題是同樣的流程中、同樣的崗位設(shè)置，但是各個部門的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企業(yè)的KPI考核；

6、完善組織崗位：明確流程每一個節(jié)點的具體崗位是哪一個，指明缺少的崗位。

三、流程梳理的戰(zhàn)略意義

企業(yè)梳理業(yè)務(wù)流程從長遠(yuǎn)來看是有戰(zhàn)略意義的。

1、企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；

2、給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；

3、企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程；

4、優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。

四、流程梳理經(jīng)驗總結(jié)

梳理、分析業(yè)務(wù)流程的過程也是發(fā)現(xiàn)問題的過程。在發(fā)現(xiàn)操作問題的同時也會發(fā)現(xiàn)有的問題不屬于操作層面，而是管理問題，需要制定管理流程來解決。在梳理時需要區(qū)分問題性質(zhì)，再編寫流程。細(xì)節(jié)確實可以決定成敗，描述業(yè)務(wù)流程并不難，難的是怎么分析業(yè)務(wù)流程。企業(yè)必須關(guān)注到那些會對業(yè)務(wù)流程最后的結(jié)果產(chǎn)生影響的細(xì)節(jié)，去不斷分析、優(yōu)化，從而提高作業(yè)質(zhì)量。
　　業(yè)務(wù)流程梳理是持續(xù)性的工作，不是運動。要讓成果落地，還需要同步推出相應(yīng)的作業(yè)績效指標(biāo)和考核措施，保證業(yè)務(wù)流程可以長期有效地執(zhí)行。此外，先有業(yè)務(wù)，后有流程。流程是為業(yè)務(wù)設(shè)計定制的，如果業(yè)務(wù)的定義不清晰一定會影響流程的設(shè)計和執(zhí)行。
　　在流程管理實踐中發(fā)現(xiàn)，對于很多的規(guī)模在1-3億左右的企業(yè)來說，流程管理很重要，但是還沒有重要到要花幾百萬的費用來專門啟動一個流程優(yōu)化或者再造的項目。而且對于這些企業(yè)來說，戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式均不是很確定，尤其是業(yè)務(wù)模式，很難通過流程咨詢項目把業(yè)務(wù)模式固定下來。
　　所以，結(jié)合企業(yè)的實際需求，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對流程管理的基本概念、能夠解決的問題和創(chuàng)造的價值沒有很清晰的認(rèn)識，內(nèi)部的人員對于流程管理的認(rèn)識也是非常淺，甚至是沒什么認(rèn)識。這樣的企業(yè)如果進(jìn)行流程再造，基本上沒有多少價值，也很難落地。反而做一個純流程梳理的項目也是非常有價值的，費用也是這些企業(yè)能夠接受的，項目成果也是可以直接拿來用的。

02|流程規(guī)劃

一、流程規(guī)劃概念

　　流程規(guī)劃即流程架構(gòu)設(shè)計，或稱流程頂層框架設(shè)計。架構(gòu)簡單來說，是針對某種特定目標(biāo)系統(tǒng)所具有的體系性的、普遍性的問題而提供的通用解決方案。架構(gòu)往往是對復(fù)雜系統(tǒng)的一種共性的體系抽象，架構(gòu)讓我們能夠正確、合理地理解、設(shè)計和構(gòu)建復(fù)雜的系統(tǒng)。從本質(zhì)上看，流程規(guī)劃是從復(fù)雜的系統(tǒng)中抽取出共性，從而達(dá)到化繁為簡的效果，這也是系統(tǒng)的高階解決方案的展現(xiàn)。流程頂層框架設(shè)計是根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)界領(lǐng)先實踐，應(yīng)用系統(tǒng)的方法，為企業(yè)構(gòu)建流程體系架構(gòu)，對流程進(jìn)行分層、分類，理順業(yè)務(wù)流程之間的接口關(guān)系，為企業(yè)系統(tǒng)管理奠定基礎(chǔ)。

二、流程規(guī)劃的原因

流程規(guī)劃是建立流程體系的第一步。但有很多企業(yè)在做流程工作的時候，都先從部分業(yè)務(wù)梳理和優(yōu)化開始。因為相對流程管理的其他模塊工作，流程優(yōu)化和流程梳理是各部門最常見的需求，也是最容易推行且短期見效的工作，同時對流程管理人員的專業(yè)知識要求并不高。但這并不能否定流程規(guī)劃的重要性。實際上，隨著流程管理工作的不斷深入，管理者會逐漸發(fā)現(xiàn)流程體系性規(guī)劃工作的重要性，主要原因體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，流程無法滿足戰(zhàn)略落地要求。

如果公司確定了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，并希望借助戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，但在實踐中該目標(biāo)往往難以有效達(dá)成。作為管理者，其會意識到，再好的戰(zhàn)略只有落實到具體流程中才能真正被貫徹。但這些流程是什么、運行現(xiàn)狀如何、可否改善，對此多數(shù)人并不清楚，或者他們只知其一，不知其二。公司確定推行流程管理的初期，所做的流程梳理或流程優(yōu)化工作大多解決的是表面的問題，或是非常零碎的問題。雖然有些公司成功完成了很多小型的流程梳理和流程優(yōu)化項目，但組織的流程體系化不足，協(xié)助推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行也就是無稽之談。

第二，缺乏對流程的全局視角。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理者認(rèn)為整個業(yè)務(wù)流程急需變革。而隨著各種局部問題的成功解決，內(nèi)部客戶會對流程管理部門愈加信任，但同時公司也會面臨更大的挑戰(zhàn)，因為內(nèi)部客戶提出的要求會更有深度。這才真正是流程管理人員大顯身手的時候，而恰恰此時流程管理人員卻容易“掉鏈子”。這是在做流程管理項目過程中普遍出現(xiàn)的現(xiàn)象。因為缺乏全局視角，亡羊補牢式的點狀優(yōu)化總會出現(xiàn)新的問題，所以企業(yè)流程管理應(yīng)以全局為視角，把整個管理活動看作一個系統(tǒng)。

三、流程規(guī)劃的目的

流程規(guī)劃的目的可能包含以下內(nèi)容。

（1）梳理出企業(yè)的流程清單。

（2）理清這些流程之間的邏輯關(guān)系和接口。

（3）對流程進(jìn)行分門別類，如分級、分段和分類。

（4）明確各流程的所有者。

（5）對流程的重要度進(jìn)行評估。

（6）搭建流程的績效指標(biāo)體系。

（7）其他目的。

以上列舉出了流程規(guī)劃的一般目的，是否必須包含這些工作目標(biāo)呢？答案是不一定。因為上面列舉的任何一個命題都不是短時間內(nèi)能搞定的。設(shè)定流程規(guī)劃的目標(biāo)，不是流程管理部門想當(dāng)然確定，要考慮本組織的實際情況，如目標(biāo)實施的計劃、目標(biāo)的可實施性、目標(biāo)實施的難度等各種因素。另外，流程規(guī)劃的范圍也需要根據(jù)實際情況界定，如你可以界定本次是做全公司范圍內(nèi)的流程規(guī)劃，還是僅僅完成某端到端流程的規(guī)劃，如供應(yīng)鏈流程或客戶服務(wù)流程。流程規(guī)劃工作不是推倒重來，而是系統(tǒng)的完善；流程規(guī)劃不是一步到位，而是持續(xù)改進(jìn)的過程。