工作中，大部分時間都用于溝通，想要達成共識，自然離不開換位思考，有時，并非我們不懂換位，而是思考角度有問題。當過領導的人，遇到緊急工作需要處理，下班時間難免要給同事發(fā)信息，當釘釘上出現已讀不回、長期未讀，相信部分領導內心都會有負面思維。
經常想，到底是對方沒想好？還是不想回？還是看到彈窗信息，根本不想點等；想在這些問題上取得進展，往往需要了解“問題的動機、背后利益點”。
我們很容易，誤解其他人的動機，也可能會假設他們，跟你有同樣的想法或經歷，會像你一樣思考問題。
帶著這些假設，你可能會得出結論，他們應該表現得像你一樣，或是持有和你一樣的觀念，不幸的是，這些假設往往是錯誤的。
因此，為了少誤解別人想法，必須尋找增加同理心，加深對別人真實想法的理解，才能真正換位思考。兩個人之間發(fā)生沖突，溝通不暢，觀點不僅有兩面，還有“第三方故事”（third story）。 道格拉斯·斯通（Douglas Stone）、布魯斯·佩頓（BrucePatton）和希拉·漢（Sheila Heen）在《高難度談話》（DifficultConversations）一書中詳細探討了這個思維模型。
簡單講，你不僅需要站在對方角度考慮，還需要站在一個第三方立場視角考慮；怎么才能敞開心扉，做到這一點？
就像： 公司茶水間，你在跟同事A放一段錄音，錄音中提到同事B，并且還在批判他，結果同事B接開水剛好聽到，你該怎么跟對方解釋？ 關鍵是學會描述你和別人講述的事，之間的鴻溝，或者說是差異，而并非直接告訴對方，我跟某某在的錄音中聊到你哪些。
不論你的想法和感受如何，至少可以贊同一點： 所以，如果能從“第三方視角”表達，對話的內容涉及同事B的部分，他就不會對你有所戒備，這是因為，你表達了自己從客觀角度的思考。 另外我還用到一個，有助于感同身受的戰(zhàn)術模型是“最善意的解釋”（most respectfulinterpretation，簡稱MRI），任何情況下，你都可以從多個角度解釋某人行為。這種思維，主要要求你用最善意的方式解釋對方行為，給人做出“無罪推定”（the benef i t of the doubt）。作為家長，你給孩子學校發(fā)了一封郵件，詢問下月期孩子課程相關信息，但好幾天都沒收到院內回復，你腦海里冒出的第一個解釋可能是，校方無視了你的請求。相對善意的解釋是，他們正在積極準備資料，準備和你取得聯(lián)系，但還沒有完成這項工作，或許他們在回復前，需要等待某些關鍵信息（例如教師人選尚未最終確定），所以才拖到現在。但如果你以“最善意的解釋”應對這種情況，就能漸漸與相關人員建立信任，而不是破壞信任。運用“最善意的解釋”看起來似乎很幼稚，但就像“第三方故事”一樣，這個模型并不是要你放棄自己的觀點，而是請你從善意的角度考慮情況。你還是可以接受其他解釋，只是在問題真正出現反饋前，先不要妄下評判。前段時間新冠感冒流行期，一女子答應給小區(qū)內另一家租戶“送退燒藥”，但因為時間太長，造成男生見面直接發(fā)火辱罵了對方，得知具體情況后才知道，女生也在發(fā)燒中，行動難免有些遲緩。如果，你用“最善意的解釋”思維，也許，就能把災難降到最低，心想“對方是不是有事耽誤了？我要不要打電話關心下情況”，就不會造成矛盾出現。一種給別人的行為，做無罪推定的方式稱為“漢隆的剃刀”（Hanlon'srazor），具體指，永遠不要將能合理解釋為粗心、大意的事，視為惡意。我們每個人在網絡上都發(fā)生過誤解，由于缺少肢體語言和語音語調發(fā)出的信號，人們很容易對本無惡意的話語，做出負面解讀。“漢隆的剃刀”指出，對方可能只是沒有花足夠的時間，和精力琢磨自己發(fā)送的信息。因此，下一次你發(fā)出信息，別人只回一句“OK”的時候，請考慮一下，對方可能只是正好在忙別的事（這個解釋更有可能），而不是懶得跟你多說什么。第三方視角、最善意的解釋、以及漢隆的剃刀，三者都在試圖克服心理學家所說的基本歸因錯誤（fundamental attribution error），具體什么意思？ 別人犯錯，你常常將行為歸因于他們的內在、或根本動機上，而不是外部因素上；當然，你可能也會以相反方式，看待自己的想法。 如果自己是某事件的負責人，就會從對自己有利的角度，解釋看法，當你是旁觀者時，往往會指責對方的內在動機。 這也是為什么，這個模型有時被稱為“行為者-觀察者偏差”（actor-observerbias）。 舉個例子： 下班走在十字路口，你看到外賣小哥闖紅燈，會下意識覺得“此人這么不守紀律，天生魯莽、沒文化真可怕”，而不會考慮，他的訂單是否超時，或有其他緊急事情。 反過來，當自己有一天因為特殊緣由闖紅燈時，你就會找出各種理由為自己辯解。 進一步而言，行為觀察者偏差主要從從自我視角，審視別人，認為他們犯錯是因動機不純，當自我遇到此類事情時，就會急于辯解，把動機歸因到外部，要警惕這種歸因。 當然，還有另一個有助于你，在換位思考時，提升同理心的戰(zhàn)術模型叫“無知之幕”（veil ofignorance）。 此概念提出者約翰羅爾斯（John Rawls）認為，在溝通問題時，應該想象自己是一無所知的，大腦會被從小到大各種信息的沉淀，它會給你籠罩上一層有色眼鏡，你需要把這雙眼睛摘掉，處于“原初狀態(tài)”（original position）。 就像： 街頭看到一名乞丐，正在和別人吵架；他為什么和別人吵架、你為什么要把他定義成乞丐、無賴，都是有色眼光給我們籠罩的一層迷霧。 他過的不幸福、穿著比較爛，并不能因為這些特征，就否認對方吵架不對，給他貼上各種標簽。 所以，原始狀態(tài)鼓勵你，各類情況下摘掉有色眼鏡，同情他人，以便做出更準確的道德評判。 如同： 這兩年，許多公司都在倡導遠程辦公，你作為決策者也在考慮，因為你相信團隊面對面效率，沒有自己靈活掌握時間更高。 那么，如果你想改變政策，就不能用有色眼光評價員工，不能把他們會偷懶、工作效率拖沓，作為考慮元素，畢竟你沒有真正實行過遠程。 換言之，你應該以真正實施后的“原始狀態(tài)”，重新對每個人形成評價。 如果，你不能放下原始狀態(tài)，即便開展后，也很可能給員工造成麻煩；不信，想想看，為什么有些居家辦公的公司，還要求員工每個1-2個小時，視頻報備下自我狀態(tài)。 ▍公平假說
你肯定聽說過“善有善報、惡有惡報”這句話，壞事不降臨在好人身上，反之，若某人遭遇不幸，則他可能做了壞事。美國心理學家Melvin Lerner把該觀點稱為“公正世界假說”（just world hypothesis）。這句話，雖然有諷刺意義，但告訴我們，如果遇到問題難以解決，你要相信世界是公平的，你的領導會妥善處理，最后也能得到合適的方案。但是，這也會造成“指責受害者”（victim-blame），從而妨礙現實生活中的公正性。看到性侵的新聞，有人認為男人就該被處置，而有人相反覺得，那位女生穿著不那么性感，就不會有此類事情發(fā)生。或者，有些人，看到貧窮地區(qū)的人被救助，就把他們歸屬到“不努力，就是懶”的類別中。從個人層面，這些批判都是不準確的，我們應該牢記，習得性無助，會讓某些人在缺少幫助下難以進步。也就是，這個人犯錯可能并非有意，若我們不伸出援助之手，他可能會陷入艱難環(huán)境中，即便想擺脫困境，也很難。做下簡化： 聊的有點多，尤其是“名詞”，主要因為以前可能沒接觸過，或者只接觸單一思維，沒有被科學化管理，你可能需要慢慢吸收。
把它們牢記心中，你的同理心、對別人參照系的理解，都會大幅度提高，并且會不斷收獲好人緣。
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