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從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到管理崗位，這是很多管理者的職業(yè)生涯軌跡，也是多數(shù)組織選拔優(yōu)秀人才的成熟路徑。大部分管理者都是從非常具體的技術(shù)工作做起的，如微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨。被人們津津樂道的總是那些舞臺上光芒四射的成功人士，然而還有更多沒有被看到的人，特別是剛剛從技術(shù)轉(zhuǎn)行做管理的新手們，
這個轉(zhuǎn)變對他們并不容易。當(dāng)他們放下自己熟悉、擅長的專業(yè)，轉(zhuǎn)而投身于全新的管理領(lǐng)域時，等待他們的不再是曾經(jīng)的駕輕就熟，而是各種陌生的問題、全新的壓力，以及由此帶來的焦慮、煩躁讓人揮之不去。總體感覺可總結(jié)為三句話：看別人干活兒，著不完的急；工作中到處救火，操不完的心；給團隊交代任務(wù)，
生不完的氣。作為技術(shù)專家，關(guān)鍵時刻大顯身手，是恪盡職守。如果你已經(jīng)是一名管理者，卻還忘不了，甚至貪戀這種源自解決具體技術(shù)問題帶來的愉悅體驗，這絕對會成為你管理之路上的一塊絆腳石。這樣做，容易讓你陷入三個誤區(qū)。
第一，容易讓自己陷入“ 只見樹木，不見森林”的誤區(qū)。作為管理者，你的核心責(zé)任是通過有效的管理讓你的團隊在正確的時間、用正確的方式創(chuàng)造出最大的價值。在這個過程中，管理者的作用是從項目的整體視角來協(xié)調(diào)、整合、激勵、引領(lǐng)，要靠別人來解決一個個具體的問題，并最終獲得愿景中的收益。如果你還是習(xí)慣盯著那些技術(shù)性的細枝末節(jié)，甚至一頭扎進去、跳不出來，就很可能忽略對項目整體管理責(zé)任的把握。第二，讓自己的精力分配嚴(yán)重失衡。人的精力是有限的，一旦被一些復(fù)雜的技術(shù)性問題糾纏住，往往很難脫身。而管理工作本身就是全面而復(fù)雜的，對絕大多數(shù)人而言，做好部門、團隊的管理不是一件輕松的事，尤其是剛剛走上管理崗位的新人，更是不小的挑戰(zhàn)。在這種情況下，管理者一旦被自己曾經(jīng)熟悉的技術(shù)問題再次吸引，用在管理工作上的時間和精力必然要大打折扣，這對盡快適應(yīng)新角色，承擔(dān)起應(yīng)盡的管理職責(zé)都是不利的。第三，讓自己的團隊成員從心理上受到打擊。他們會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對自己的能力有所懷疑，
容易產(chǎn)生無力感，進而變得退縮、消極。當(dāng)他們下次再遇到類似的情況，腦子可能冒出的一個念頭就是“ 我恐怕不行，還是請領(lǐng)導(dǎo)親自出馬吧”。當(dāng)然，這會再次給那些“ 專家型” 管理者提供揮舞自己“ 技術(shù)寶劍”的機會，但團隊成員的自信心和工作主動性也會進一步消退。很多因為技術(shù)能力強而轉(zhuǎn)型做管理的年輕人經(jīng)常抱怨自己的工作壓力大，團隊成員水平不夠，搞得自己每天像消防員一樣到處滅火。其實，按照上面的思路認(rèn)真想一想，這些管理者就是將很多不應(yīng)該壓在自己身上的“ 技術(shù)包袱”都主動背起來了。那么，技術(shù)型管理者應(yīng)該怎么做呢？首先，懂技術(shù)絕對不是壞事，像比爾·蓋茨那樣的技術(shù)專家出身的成功管理者就是很好的榜樣，關(guān)鍵是要恰當(dāng)運用自己的技術(shù)優(yōu)勢，避免“專家心態(tài)”是最重要的原則。管理者可以冷靜地想想，自己的技術(shù)水平真的是不可替代、無人能及嗎？如果你確實是某特定專業(yè)領(lǐng)域的頂尖高手，那還搞什么管理，好好做技術(shù)專家就行了。相信絕大多數(shù)技術(shù)型管理者，其能力和水平還到不了“獨孤求敗”的級別。所以， 管理者要主動收斂自己的“專家心態(tài)”，將具體的技術(shù)問題放手交給團隊成員去解決。即使團隊遇到了難題，對其承擔(dān)第一責(zé)任的也應(yīng)該是那些真正處于技術(shù)崗位的專家。作為管理者，你的責(zé)任是將有限的資源爭取到自己的部門，幫團隊盡快解決遇到的難題。對于技術(shù)性問題，管理者要多聽少說。必須要說的，如提出要求、安排任務(wù)，一定要說清楚、說透徹，讓團隊成員真正理解。在工作中，團隊成員經(jīng)常會針對一些技術(shù)性問題進行討論或頭腦風(fēng)暴，有些技術(shù)型管理者特別喜歡參與這樣的活動，美其名曰“發(fā)揮余熱”，甚至把自己變成了討論會的中心。這樣做，其實很容易讓團隊成員的思路受到限制，不利于問題的解決。管理者一定不要在技術(shù)上和團隊成員比聰明，比輸了丟人，比贏了也只能給自己添麻煩，兩頭都不討好。明智的做法是盡量鼓勵和引導(dǎo)團隊成員思考、發(fā)言，多問他們的想法、思路，少說自己的建議。當(dāng)管理者需要給團隊安排技術(shù)性工作時， 不能只從自己的角度出發(fā)，用自己習(xí)慣的、喜歡的表達方式提出要求。這時，你一定不要偷懶，不但要說清楚，還要確保團隊成員真正聽懂，而且和你的想法一致。如果你總是抱怨團隊成員“不聽話”“讓干什么偏不干什么”， 那么你真的應(yīng)該自己好好反思一下，你是否真的講明白了。交代完工作后，你有沒有讓團隊成員復(fù)述一下你的安排，看看他理解的和你要求的到底是不是一回事？這樣才能確保你交代的工作，團隊成員完全接受并理解。“技術(shù)寶劍”也不是完全不能用。要知道，團隊成員最看不起的就是那些“外行領(lǐng)導(dǎo)”。如果你對自己所管團隊涉及的專業(yè)技術(shù)一無所知，恐怕你連最起碼的尊重都難以獲得。對專業(yè)知識有所了解，不說外行話，并通過不斷學(xué)習(xí)掌握相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的最新狀態(tài)，這也是對管理者最起碼的要求。對于技術(shù)型管理者，平時應(yīng)該把自己的技術(shù)優(yōu)勢適當(dāng)內(nèi)斂起來，但在特定情況下，你就可以亮出“技術(shù)寶劍”。實際上，技術(shù)層面的交流也是迅速拉近距離的溝通手段，內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)往往更能贏得團隊的信任。從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)型到管理崗位，對很多人來說既是機遇也是挑戰(zhàn)。成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于，
將曾經(jīng)在技術(shù)領(lǐng)域中屢立戰(zhàn)功的“技術(shù)寶劍”管好、用好，這是那些剛剛踏入管理之門的新手們必須認(rèn)真對待的一件重要的事。 高屹，《項目管理評論》職業(yè)規(guī)劃研究中心主任， 項目管理者聯(lián)盟高級顧問，國家心理咨詢師，國內(nèi)多家培訓(xùn)機構(gòu)講師。PMI-PMP，PMI-ACP，PMI-PBA，NPDP。
編輯/制作 | 莫莫格
內(nèi)容審核 | 李靜
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