雖然大多數(shù)公司都認(rèn)識到他們的數(shù)據(jù)是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，但許多公司并沒有充分利用它來取得成功。下面我們討論成功數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，這些要素將幫助企業(yè)根據(jù)數(shù)據(jù)分析而不是直覺做出明智的決策。

即使公司對數(shù)據(jù)和分析計劃的投資比以往任何時候都大，但孤立和不可信的數(shù)據(jù)、低效的數(shù)據(jù)管理實踐以及缺乏有意義的見解等傳統(tǒng)的障礙繼續(xù)阻礙著釋放數(shù)據(jù)的潛力。事實證明，一個好的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略可以幫助公司克服這些障礙，并確定實現(xiàn)更多數(shù)據(jù)驅(qū)動的途徑。

一 什么是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略是所有數(shù)據(jù)實踐的基礎(chǔ)。它不是解決數(shù)據(jù)問題的補丁，它解決的不僅僅是數(shù)據(jù)——它是一個長期的指導(dǎo)計劃，定義了解決數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)和支持業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的人員、流程和技術(shù)。

制定成功的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從數(shù)據(jù)的角度審慎而客觀地審視企業(yè)，并預(yù)測為實現(xiàn)公司定義的特定目標(biāo)需要發(fā)生的事情。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮：

●員工需要什么才能使他們能夠更有效地使用數(shù)據(jù)。

●確保企業(yè)數(shù)據(jù)可訪問且質(zhì)量高所需的流程。

●將實現(xiàn)公司數(shù)據(jù)的存儲、共享和分析的技術(shù)。

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是回答整個組織如何利用數(shù)據(jù)來支持業(yè)務(wù)決策的問題，并制定一個計劃，將人員、流程和技術(shù)的作用結(jié)合起來，使計劃成為現(xiàn)實。

二 為什么數(shù)據(jù)戰(zhàn)略很重要

僅僅擁有數(shù)據(jù)是不夠的——我們需要制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的價值并帶來與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的有意義的結(jié)果。數(shù)據(jù)戰(zhàn)略使組織具有創(chuàng)新性，使業(yè)務(wù)用戶有效，并使企業(yè)具有競爭力。如果沒有適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)戰(zhàn)略，公司可能會遇到數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)，包括：

●無法及時做出數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策

●報告過去，而不是預(yù)測和準(zhǔn)備未來

●用戶對技術(shù)的采用率低

●在數(shù)據(jù)生命周期的各個部分被鎖定在單一供應(yīng)商

●指標(biāo)和 KPI 的定義不一致、定義不明確或未記錄

●數(shù)據(jù)被困在不同“真相”的孤島和部門中

●手動整合來自不同數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)

●花費太多時間準(zhǔn)備原始數(shù)據(jù)

●數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)訪問問題

●用戶過于依賴 IT

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略框架是所有數(shù)據(jù)計劃的基礎(chǔ)，可讓組織在壓力下保持敏捷。

三 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的 7 個要素

1. 與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致

數(shù)據(jù)計劃必須解決特定的業(yè)務(wù)需求才能產(chǎn)生真正的價值——否則，可能會冒著錯誤的項目優(yōu)先級、錯失洞察力、浪費時間和資源，甚至對整個組織的數(shù)據(jù)計劃失去興趣和信心的風(fēng)險。

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來才可以獲得成功。當(dāng)數(shù)據(jù)計劃支持公司目標(biāo)時，就會獲得業(yè)務(wù)支持——這意味著數(shù)據(jù)活動的優(yōu)先級更高——并且整個組織都會獲勝。

以下是使數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略保持一致的方法：

●確定可能受到數(shù)據(jù)和分析的積極影響的相關(guān)業(yè)務(wù)驅(qū)動因素（無論大?。?。

●深入了解部門活動以及它們?nèi)绾闻c業(yè)務(wù)目標(biāo)同步。

●完成從行政級別開始一直向下到部門領(lǐng)導(dǎo)的訪談過程。引導(dǎo)對話以發(fā)現(xiàn)他們想要完成的事情，以及他們的日常工作是什么樣的以及如何改進。

●注意他們試圖衡量的內(nèi)容、他們想要回答的問題，以及最終回答這些問題的KPI。

●將發(fā)現(xiàn)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進行比較，并注意組織的數(shù)據(jù)如何服務(wù)于每個業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，以及哪些領(lǐng)域缺少數(shù)據(jù)洞察力。

數(shù)據(jù)計劃必須獲得業(yè)務(wù)的支持。沒有高管的支持，任何數(shù)據(jù)戰(zhàn)略都不會成功。展示數(shù)據(jù)如何支持他們的目標(biāo)。確定代表特定部門或職能的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、重要利益相關(guān)者和主題專家。

2. 數(shù)據(jù)分析成熟度評估

評估當(dāng)前的分析成熟度水平，有助于設(shè)定可實現(xiàn)的目標(biāo)，并采取切合實際的漸進步驟，從而更加以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向。

根據(jù) Gartner 的定義，現(xiàn)代分析往往分為四個不同的類別：描述性、診斷性、預(yù)測性和規(guī)范性。

要全面了解分析和數(shù)據(jù)成熟度，需要清楚：

●使用的工具、技術(shù)和系統(tǒng)的清單。

●對數(shù)據(jù)基礎(chǔ)架構(gòu)以及現(xiàn)有數(shù)據(jù)架構(gòu)的全面概述。

●評估與數(shù)據(jù)和分析相關(guān)的人員技能和組織流程。

通過了解當(dāng)前狀態(tài)，可以確定存在差距的地方、存在已知問題的地方以及需要優(yōu)化的內(nèi)容，以實現(xiàn)整個組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)，無論是技術(shù)、流程、人員還是所有方面。

數(shù)據(jù)和分析成熟度級別評估是一種工具，可以確定項目的優(yōu)先級，并作為衡量提高能力和執(zhí)行數(shù)據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)的進度的基準(zhǔn)。

3. 數(shù)據(jù)架構(gòu)與技術(shù)的選擇

人們很容易被炒作和最新技術(shù)所吸引，并傾向于選擇市場上“最新”的工具。人們也很容易被越來越多的選擇弄得不知所措，并決定堅持現(xiàn)有的或采用單一供應(yīng)商的方法。

有一些有效的方法可以消除市場的影響并選擇最適合企業(yè)情況的技術(shù)：

●關(guān)注現(xiàn)代工具如何使員工更多地受數(shù)據(jù)驅(qū)動（即，避免從現(xiàn)代化到現(xiàn)代化的心態(tài)）?？紤]技術(shù)的相關(guān)性、可訪問性和性能。

• 相關(guān)性：誰將使用該技術(shù)，它會滿足他們的需求嗎？技術(shù)應(yīng)該以對業(yè)務(wù)用戶有意義的方式組織和呈現(xiàn)數(shù)據(jù)。

• 可訪問性：部門和業(yè)務(wù)用戶在訪問數(shù)據(jù)時面臨很多障礙?？紤]一種工具，使組織中的每個人都能做出數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策。

• 性能：市場上有強大的技術(shù)可以加速數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程?？紤]使業(yè)務(wù)用戶能夠主動而不是被動的工具。

●使用既定的方法和經(jīng)過驗證的技術(shù)組合。

• 我們沒有確定通用的一流方法，而是根據(jù)成熟度級別、數(shù)據(jù)類型、規(guī)模和速度，以及團隊規(guī)模和客戶結(jié)構(gòu)來選擇定制的工具。

• 有一些經(jīng)過驗證的數(shù)據(jù)架構(gòu)和技術(shù)組合可以很好地協(xié)同工作（例如，BigQuery、dbt、Looker、databricks 和 AWS/GCP/Azure）。了解什么與您擁有或計劃采用的工具配合得很好。

• 解決數(shù)據(jù)生命周期每個階段的技術(shù)問題。數(shù)據(jù)經(jīng)過大量處理才能做好分析準(zhǔn)備——確保每個階段都采用正確的技術(shù)和流程來保持?jǐn)?shù)據(jù)完整性并產(chǎn)生最大價值。

數(shù)據(jù)生命周期的各個階段。

在選擇工具和技術(shù)時，請記住它們不是獨立的組件，而是數(shù)據(jù)架構(gòu)的集成部分。

現(xiàn)代數(shù)據(jù)架構(gòu)代表數(shù)據(jù)生命周期的所有階段——此圖代表生命周期每個階段的一些工具選項，包括采集和攝取、數(shù)據(jù)存儲和復(fù)制、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)可視化。

4. 數(shù)據(jù)分析團隊的運營模式

成為一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織需要的不僅僅是技術(shù)——需要合適的人擔(dān)任合適的角色，以確保采用技術(shù)和流程并實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

建立高效數(shù)據(jù)分析團隊的第一步是選擇或確定運營模式。運營模式?jīng)Q定了實現(xiàn)目標(biāo)所需的團隊結(jié)構(gòu)和角色。

組織可以采用三種類型的運營模式：分散式、集中式和混合式。一個并不比另一個好；該決定取決于組織的規(guī)模和資源及其當(dāng)前和未來的數(shù)據(jù)需求。

●分散的運營模式將責(zé)任分配到不同的業(yè)務(wù)線和 IT 部門，從而形成一種協(xié)作方法來處理數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)戰(zhàn)略和商業(yè)智能等事務(wù)。

●集中式運營模式更加結(jié)構(gòu)化，一切都由特定的執(zhí)行職能部門負(fù)責(zé)。這樣可以更輕松地管理數(shù)據(jù)并改進決策。

●混合運營模式將分散式和集中式模式與一個中央數(shù)據(jù)管理機構(gòu)和整個組織的分散式業(yè)務(wù)單元組相結(jié)合。該模型允許一致的數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)治理，并允許每個業(yè)務(wù)線自由地負(fù)責(zé)他們的數(shù)據(jù)和分析計劃。

然后，應(yīng)該評估團隊的技能組合。首先要了解員工的優(yōu)勢以及他們需要支持的地方。

●如果正在采用新技術(shù)、架構(gòu)，甚至是數(shù)據(jù)建?；蜷_發(fā)方法標(biāo)準(zhǔn)，員工是否需要培訓(xùn)？

●每個人的數(shù)據(jù)素養(yǎng)水平如何？

●需要雇傭更多的人嗎？

這種評估還應(yīng)該與運營模式相關(guān)聯(lián)——數(shù)據(jù)分析師應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門還是與 IT 保持一致？IT 將如何支持企業(yè)的分析需求？甚至應(yīng)該評估員工評論和激勵計劃等。畢竟，這些杠桿可用于鼓勵員工以組織要求的方式使用數(shù)據(jù)。

關(guān)注業(yè)務(wù)用戶在各種工具和分析能力方面的技能水平是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的一個重要考慮因素。制定一個解決差距的培訓(xùn)計劃。

5. 數(shù)據(jù)治理的嵌入

數(shù)據(jù)治理最終會帶來高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，并允許跨企業(yè)進行企業(yè)級數(shù)據(jù)共享。

雖然數(shù)據(jù)治理對數(shù)據(jù)戰(zhàn)略非常重要，但重要的是要了解，就像數(shù)據(jù)和分析成熟度級別對組織而言是獨一無二的一樣，對數(shù)據(jù)治理的需求也是如此。

數(shù)據(jù)治理的黃金法則

1. 實用、可維護且成比例

2. 將數(shù)據(jù)治理作為計劃而不是項目進行投資

3. 數(shù)據(jù)治理不是一種工具

盡管市場上有一些很棒的工具可以支持治理的有效應(yīng)用，但數(shù)據(jù)治理本身并不是可以購買的工具或平臺，而且沒有一種方法可以實現(xiàn)。如果實施不正確，實施數(shù)據(jù)治理會帶來低采用率的高風(fēng)險，并且可能會在匆忙中付出高昂的代價。為避免這種情況，數(shù)據(jù)治理計劃應(yīng)該考慮公司的需求、規(guī)模、緊迫性、成熟度和能力。

當(dāng)數(shù)據(jù)治理切實可行并且融入日常運營時，用戶就會采用數(shù)據(jù)和分析。

數(shù)據(jù)治理需要領(lǐng)導(dǎo)，有時需要通過艱難的對話進行導(dǎo)航。開發(fā)業(yè)務(wù)詞匯表是一個很好的起點。業(yè)務(wù)詞匯表是一個動態(tài)文檔，其中正式定義了所有可用的最終用戶度量和維度。在這些對話中，對術(shù)語的誤解得到識別和糾正。

6. 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖是所有工作的結(jié)晶，也是使所有工作具有可操作性的要素。已經(jīng)確定了將從當(dāng)前位置帶到想去的地方所需發(fā)生的所有事情，但在開始任何設(shè)計、構(gòu)建、培訓(xùn)或重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程之前，確定優(yōu)先級至關(guān)重要活動。

對于有助于縮小從當(dāng)前狀態(tài)到未來狀態(tài)的差距的每項建議，定義其將提供的可行性和預(yù)期商業(yè)價值。該計劃應(yīng)優(yōu)先考慮最容易實施但也能為企業(yè)帶來速贏的活動。

使用優(yōu)先級矩陣，每個計劃的項目都根據(jù)其商業(yè)價值和技術(shù)可行性進行評分和繪制。

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖中要包括的其他因素包括：

●人員可用性以及是否需要外部幫助

●公司的預(yù)算流程，特別是在需要資本投資的情況下

●可能會阻止正確資源參與的競爭項目

●公司的主要里程碑，例如預(yù)期的新產(chǎn)品發(fā)布或計劃中的并購

在路線圖中制定一個時間表，允許慶祝一路上獲得的增量勝利，這將有助于保持團隊積極性和士氣高漲。

如果沒有深思熟慮的時間表來執(zhí)行數(shù)據(jù)戰(zhàn)略中的所有計劃活動，任何路線圖都是不完整的。

7. 文化變革和采用

有了路線圖，就可以開始進行數(shù)據(jù)計劃了。

最后但并非最不重要的一點是解決變更管理，因為團隊將處理大量變更，可能還有新的職責(zé)和期望。如果不改變文化，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略工作將無法發(fā)揮其最大潛力。

考慮培訓(xùn)和支持、預(yù)算支持和溝通，以促進數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化、提高采用率和改進決策。

●培訓(xùn)和支持：完成了評估員工技能組合和彌補差距的艱苦工作后，需要制定一個計劃，讓他們掌握成功和富有成效所需的知識。考慮圍繞數(shù)據(jù)素養(yǎng)提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和培訓(xùn)、新技術(shù)、最佳實踐和機構(gòu)知識。

●預(yù)算支持：制定數(shù)據(jù)戰(zhàn)略并不是一個一勞永逸的過程。需要考慮對路線圖中所有項目的持續(xù)預(yù)算支持和不可預(yù)見的變化。要保持財務(wù)支持，非常具體地衡量和強調(diào)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略如何幫助組織滿足業(yè)務(wù)需求至關(guān)重要。比起提供因自動化而每周“節(jié)省的小時數(shù)”的指標(biāo)，更深入地挖掘，并討論如何花費這些時間來提高生產(chǎn)力和增加價值。依靠擁護者和利益相關(guān)者來支持和擔(dān)保 ROI 消息傳遞。

●溝通：缺乏關(guān)于數(shù)據(jù)戰(zhàn)略更改的原因和時間的溝通可能不利于數(shù)據(jù)計劃。需要制定一個溝通計劃，詳細說明應(yīng)該通知誰、何時以及通過什么方法。考慮流程或技術(shù)的變化、需要討論哪些指標(biāo)、即將推出的計劃以及數(shù)據(jù)素養(yǎng)等教育內(nèi)容。與信息保持一致，顯示有關(guān)進度和業(yè)務(wù)影響的有意義的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并慶祝無論大小的勝利。溝通方面的行政支持將產(chǎn)生重大影響。

四 構(gòu)建數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖的五個步驟

構(gòu)建數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖，確定速贏和關(guān)鍵舉措，根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置高級別里程碑，將舉措和細節(jié)添加到時間表，并計劃與公司的溝通，以使用數(shù)據(jù)推動業(yè)務(wù)增長。

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖應(yīng)包括速贏和高度關(guān)鍵的計劃、高級里程碑、計劃時間表、其他詳細信息和依賴項，以及與公司溝通時間表的計劃。

第 1 步：確定速贏措施和高度關(guān)鍵/緊急的舉措

構(gòu)建數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖的第一步是確定應(yīng)優(yōu)先考慮哪些數(shù)據(jù)和分析計劃。這包括確定可以輕松實施的容易實現(xiàn)的成果，以及為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而必須解決的非常關(guān)鍵或緊急的舉措。

確定優(yōu)先級需要：

• 明確目標(biāo)和目的，使團隊能夠?qū)Ｗ⒂跀?shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖最重要的方面，并相應(yīng)地分配資源。

• 確定潛在的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，并制定應(yīng)急計劃以減輕這些風(fēng)險。

• 設(shè)定切合實際的期望并將其清楚地傳達給利益相關(guān)者。

• 使路線圖與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，并支持實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

第 2 步：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)或預(yù)期的業(yè)務(wù)變化確定高級里程碑

下一步是根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)或預(yù)期的業(yè)務(wù)變化來確定高級里程碑。這些里程碑將有助于確定完成數(shù)據(jù)計劃所需的速度，這些計劃將在所需時間范圍內(nèi)支持業(yè)務(wù)目標(biāo)。

提出以下問題：

• 公司的總體目標(biāo)或“重點指標(biāo)”是什么？這些目標(biāo)設(shè)定在什么時間范圍內(nèi)？

• 哪些重要的公司活動或季節(jié)性因素需要列入時間表？

• 公司是否有任何已知的重大變化應(yīng)包含在時間表中，例如新產(chǎn)品發(fā)布、計劃收購或新 ERP 系統(tǒng)上線日期？

• 數(shù)據(jù)和分析成熟度需要在時間表上的每個里程碑上達到什么水平？

第 3 步：用計劃填寫時間表

隨著高級別里程碑的到位，下一步是用構(gòu)建數(shù)據(jù)架構(gòu)所需的舉措和迭代中的其他要求填寫時間表，這些舉措將逐步提高數(shù)據(jù)和分析的成熟度，同時提供價值。在第一次迭代中，提出如下問題：

• 是否需要設(shè)置新的工具或技術(shù)？如果是這樣，是否有實施合作伙伴或是否需要雇用一個？

• 是否需要創(chuàng)建新的數(shù)據(jù)管道？有內(nèi)部人才來做這件事嗎？

• 我們的定義在整個組織中是否一致？我們是否制定了數(shù)據(jù)治理計劃來解決未來的這個問題？

請記住考慮第一次迭代所需的所有步驟，即使它們看起來很小。過早跳過一項小任務(wù)可能會導(dǎo)致不得不返回并重新聘請現(xiàn)在有其他優(yōu)先事項的人。重要的是要考慮每種工具、技術(shù)或流程如何適應(yīng)更廣泛的數(shù)據(jù)架構(gòu)，并分階段實施。

第 4 步：添加其他詳細信息和依賴項

為確保數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖是可操作和可實現(xiàn)的，添加額外的細節(jié)和依賴關(guān)系很重要。這包括：

• 確定完成計劃所需的人員和資源，包括可能涉及的任何外部合作伙伴或供應(yīng)商。

• 確定可能影響時間表的任何依賴性或相互依賴性，例如完成其他人前進所需的某些計劃。

• 創(chuàng)建一個資源計劃，概述每個團隊成員所需的角色和職責(zé)，以及每個計劃所需的估計時間和預(yù)算。這有助于確保每個人都清楚自己的角色和職責(zé)，并且團隊擁有必要的資源來按計劃完成計劃。

• 考慮可能影響時間表或預(yù)算的任何約束或限制，例如監(jiān)管要求、數(shù)據(jù)隱私考慮或技術(shù)限制。這些因素可能需要額外的規(guī)劃和資源來解決，因此將它們納入路線圖中很重要。

第 5 步：與公司溝通時間表的計劃

一旦制定了數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖，重要的是將其傳達給公司以建立支持并確保每個人都保持一致并朝著相同的目標(biāo)努力。有效溝通：

• 清晰簡潔地傳達數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖的愿景和目標(biāo)，強調(diào)它將如何支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)并與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。

• 與公司分享時間表和里程碑，并清楚地解釋每項舉措的目的和意義。

• 定期與利益相關(guān)者合作，收集有關(guān)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖的反饋和意見，確保其切合實際并解決所有相關(guān)方的需求和擔(dān)憂。

• 提供路線圖進展的最新信息，解決出現(xiàn)的任何問題或挑戰(zhàn)，并根據(jù)需要進行調(diào)整以反映不斷變化的優(yōu)先事項或情況。

• 確保溝通透明和公開，鼓勵所有相關(guān)方的合作和支持。

第 6 步：審查、修改和重新調(diào)整數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖不是靜態(tài)文檔，定期審查和修訂它以確保它保持相關(guān)性并與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致非常重要。這可能涉及根據(jù)需要修改優(yōu)先級、更新資源和調(diào)整時間表。請記住讓主要利益相關(guān)者參與審查過程，因為他們可以就數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖的有效性提供有價值的見解和觀點。通過保持敏捷性和適應(yīng)性，組織可以有效地使用數(shù)據(jù)來推動業(yè)務(wù)增長和決策制定。

五、綜述

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略是所有數(shù)據(jù)和分析需求的基礎(chǔ)——尤其是當(dāng)組織希望在分析上變得更加成熟時。它不專注于短期項目，而是一個全面審視人員、流程和技術(shù)的長期計劃。

在制定數(shù)據(jù)戰(zhàn)略框架時，請記住七個關(guān)鍵要素——與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、分析和數(shù)據(jù)成熟度評估、數(shù)據(jù)架構(gòu)和技術(shù)、數(shù)據(jù)分析團隊、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)戰(zhàn)略路線圖以及文化變革和管理保持一致，在尋求克服數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)、改進決策制定和支持業(yè)務(wù)需求時，這些都是解決難題的關(guān)鍵部分。