回顧過去20年的全球前10強(qiáng)企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，總有新勢(shì)力崛起，如特斯拉；也總有超級(jí)企業(yè)跌出榜單，如沃爾瑪、強(qiáng)生。

時(shí)代在反復(fù)地更迭。

能夠進(jìn)入TOP10的企業(yè)，無疑是偉大的，但為什么持續(xù)在榜者寥寥無幾呢？因?yàn)榧词故沁@么成功的企業(yè)，依舊面臨著兩大難題。

 難題一、穿越周期：是否能持續(xù)把握住大機(jī)會(huì) 

佼佼者如微軟、蘋果，也都經(jīng)歷過至暗低谷。如微軟的移動(dòng)轉(zhuǎn)型、蘋果的PC發(fā)展，其實(shí)都不如意。但這兩家都成功實(shí)現(xiàn)了二次跳躍，抓住了新價(jià)值機(jī)會(huì)。微軟成功在云業(yè)務(wù)上取得領(lǐng)先，蘋果則在手機(jī)業(yè)務(wù)開創(chuàng)新時(shí)代。

相反，如諾基亞、英特爾，則在產(chǎn)業(yè)快速變化中，錯(cuò)失了機(jī)會(huì)，不再輝煌。

 難題二、領(lǐng)先與顛覆：是否有創(chuàng)新的制勝做法 

當(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定期，競(jìng)爭(zhēng)便趨于同質(zhì)化。作為跟隨者，做得“不同”相比做得“更好”，往往更有前景。因?yàn)椴粍?chuàng)新其實(shí)是最大的冒險(xiǎn)，不創(chuàng)新便丟掉了成為第一的可能性。

如“愛干凈，住漢庭”的漢庭，憑借極致的干凈，在快捷酒店行業(yè)取得佳績(jī)；再如虎邦辣醬，避免和老干媽正面競(jìng)爭(zhēng)，在外賣市場(chǎng)取得廣闊空間。

當(dāng)下時(shí)代，不確定性太多，各種紅利消失不再，我們?cè)撊绾螌?shí)現(xiàn)高于業(yè)界平均的增長，以及不斷地穿越周期？這就需要我們始終在正確的軌道，做正確的事情，即重視并做好投資效率。

投資效率既然如此重要，為什么很多企業(yè)的投資效率還很低呢？

去年7月我們輔導(dǎo)了一家泛家居企業(yè)，該企業(yè)在3年前規(guī)劃了三個(gè)核心方向：第一大力發(fā)展電商；第二海外市場(chǎng)拓展；第三家居物聯(lián)網(wǎng)。核心是通過投資，擴(kuò)大市場(chǎng)邊界，從而驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L。

經(jīng)過3年努力，這家企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)中，新業(yè)務(wù)占比提升到了30%，但是利潤卻下滑40%之多，企業(yè)規(guī)模也基本沒變化，這和商業(yè)預(yù)期差距甚遠(yuǎn)。

戰(zhàn)略復(fù)盤時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)始終有兩個(gè)問題沒有共識(shí)：

1、電商和海外市場(chǎng)的產(chǎn)品機(jī)會(huì)在哪里，沒有共識(shí)。所以公司不知道該怎么構(gòu)筑產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，只能通過低價(jià)格苦苦掙扎，加上發(fā)展電商和海外市場(chǎng)的高費(fèi)用，導(dǎo)致利潤下滑嚴(yán)重；

2、家居物聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)該怎么抓，沒有共識(shí)。有的認(rèn)為要抓核心產(chǎn)品，有的認(rèn)為要做解決方案，還有的認(rèn)為這不是高價(jià)值機(jī)會(huì)，“公司方向也就是說說而已”，瞄準(zhǔn)幾款高端產(chǎn)品拉升品牌形象就行了。

正是以上關(guān)鍵問題沒有共識(shí)，加上業(yè)績(jī)考核的壓力，公司的資源還是放在了老業(yè)務(wù)上。結(jié)果自然是新業(yè)務(wù)的失敗，戰(zhàn)略的落空，員工的士氣低落，對(duì)下一步的方向更加迷茫。

這其實(shí)是很多企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。雖然越來越多的企業(yè)開始重視管理，學(xué)習(xí)先進(jìn)的理念和戰(zhàn)法。

比如在接受了戰(zhàn)略訓(xùn)練之后，確實(shí)掀開了思維天花板，敢想、敢定目標(biāo)。當(dāng)看到了大機(jī)會(huì)后，開始投入資源，但結(jié)果遲遲沒有出來的時(shí)候，就會(huì)懷疑自己的戰(zhàn)略是否正確，難以為繼。

• 持續(xù)識(shí)別并抓住機(jī)會(huì)的能力；

• 抓住機(jī)會(huì)有效商業(yè)變現(xiàn)的能力。

第四，各部門的工作都做了，戰(zhàn)略卻落不了地。

也正是這四種常見挑戰(zhàn)，嚴(yán)重拖累了投資效率，讓我們無法持續(xù)做著正確的事情。下面一一展開說明，并看看這些問題在標(biāo)桿企業(yè)又是如何解決的。

我們都知道，核心業(yè)務(wù)總會(huì)趨于平緩乃至衰退。

為了持續(xù)增長，我們需要通過市場(chǎng)洞察，尋找更多新機(jī)會(huì)。但往往洞察后，我們看到了很多機(jī)會(huì)卻不知如何選擇，這就是“機(jī)會(huì)爆炸”。

面對(duì)“機(jī)會(huì)爆炸”，很多公司會(huì)把資源平均投入到，可以看到的新機(jī)會(huì)上。但現(xiàn)實(shí)很殘酷，因?yàn)橘Y源分散，每個(gè)機(jī)會(huì)的投入不足，一段時(shí)間后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)打不過對(duì)手。

結(jié)局要么是快速放棄，要么是苦苦堅(jiān)持，但只是持續(xù)的低份額。

最后，我們看似“抓住”的新機(jī)會(huì)，并沒有如預(yù)期帶來持續(xù)高增長，而且新機(jī)會(huì)帶來的增長，在整個(gè)公司業(yè)務(wù)中占比很小。

為什么做了市場(chǎng)洞察，看到了更多機(jī)會(huì)，結(jié)果卻不盡如人意呢？要想回答這個(gè)問題，就需要先搞清楚：我們到底追求什么樣的規(guī)模增長？

一般來說，有如下兩種模式，我們舉例說明：

這樣的經(jīng)營其實(shí)就很不可控，增長就像一種壘人頭的規(guī)模堆積，能不能成全靠數(shù)量和運(yùn)氣，而非爆款的持續(xù)擊穿。                                              

拋開余承東的個(gè)人性格而言，其實(shí)在很多行業(yè)，也只有第一第二才能成功，才有定價(jià)權(quán)和可觀利潤，才有持續(xù)增長的可能。而第三則經(jīng)常易主，利潤微薄，艱難生存，何談發(fā)展？甚至在有些市場(chǎng)里面，只有第一，才有持續(xù)增長的可能。

所以我們應(yīng)該追求什么樣的規(guī)模增長？

相較于什么機(jī)會(huì)都抓，我們更應(yīng)該追求的是，在一個(gè)市場(chǎng)里做到絕對(duì)份額。所以，市場(chǎng)洞察的真正目的是，牽引我們聚焦真正的高價(jià)值機(jī)會(huì)，擺脫延長線思維，牽引高效投資。

道理好像都清楚，但為什么做不到？因?yàn)槭袌?chǎng)洞察的最后一步?jīng)]有做到位，即該如何選擇機(jī)會(huì)？

那什么樣的機(jī)會(huì)值得選擇呢？

一般有四條標(biāo)準(zhǔn)：空間要大、增長要快、利潤要高、自身能力夠得上。

根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們介紹一個(gè)重要工具——SPAN模型，又叫戰(zhàn)略定位分析，源起波士頓矩陣。

• 橫軸是本公司市場(chǎng)份額，代表公司在這塊業(yè)務(wù)的能力水平；
• 縱軸是行業(yè)“吸引力”，一般可以用空間大小+增長率+行業(yè)利潤率來具體表征（因?yàn)闄C(jī)會(huì)對(duì)不同企業(yè)的吸引力是不一樣的，所以這三個(gè)值需要企業(yè)根據(jù)自身情況加權(quán)平均）；
  

• 泡泡大小則是代表此業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間。

我們可以通過SPAN模型來完成市場(chǎng)洞察的最后一步，即到底選取哪些高價(jià)值機(jī)會(huì)？

根據(jù)橫縱坐標(biāo)，我們劃分為四個(gè)象限：

第四象限-瘦狗：行業(yè)吸引力不高，自身競(jìng)爭(zhēng)力也不夠。雖然“瘦狗”被嫌棄，但其實(shí)這是很多公司的現(xiàn)狀，很多產(chǎn)品增長低且長期不賺錢。

企業(yè)的經(jīng)營，就是要站在后天看明天，面對(duì)未來的發(fā)展，我們可以靈魂拷問：如果只做一件事情，您做什么？為什么？能否做到全世界第一，50%份額？

全選就是不選。

只有真正選擇并聚焦了高價(jià)值機(jī)會(huì)，我們才能一開始就在正確的軌道，做正確的事情。

我們選擇了高價(jià)值機(jī)會(huì)后，是不是就一定能抓住呢？答案是不一定。

還有很重要的一類是H3業(yè)務(wù)，即新興機(jī)會(huì)，也叫田里的業(yè)務(wù)。

比如華為的手機(jī)、云、汽車等業(yè)務(wù)，就是這樣的業(yè)務(wù)組合。一個(gè)企業(yè)只有同時(shí)包含這三類業(yè)務(wù)，才能持續(xù)不斷往前走下去。

很多公司的大量資源，就是板結(jié)在H1業(yè)務(wù)上，因?yàn)镠1業(yè)務(wù)是生存之本。

所以當(dāng)有企業(yè)問：在我的新業(yè)務(wù)上，怎么用10個(gè)人打敗100個(gè)人？我們給出的答案是：不可能。反而應(yīng)該用100個(gè)人打贏10個(gè)人。即創(chuàng)造我方優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，集中兵力殲敵，如此作戰(zhàn)，方能勝利。

關(guān)鍵是這100個(gè)人從哪兒來呢？這就是怎么配置資源的問題。

常見的資源配置有兩種方式：

第一，歷史基線法。比如10%的增長匹配10%的預(yù)算，主要以歷史為參考。這樣的結(jié)果就是，新業(yè)務(wù)始終拿不到更多資源；

第二，自底向上卷積法。即各業(yè)務(wù)自行向上匯總，再由總部調(diào)整匹配。這樣的結(jié)果，往往都是超預(yù)算，總部再“蓋帽子”，最終新業(yè)務(wù)還是得不到更多資源。

如何才能做到比對(duì)手更好的投資壓強(qiáng)？怎么樣形成優(yōu)勢(shì)兵力？這需要我們不斷打運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，不斷把我們的資源盤活，再集中投入戰(zhàn)場(chǎng)。

僅僅依靠傳統(tǒng)資源配置方式，是行不通的，需要我們運(yùn)用投資管理組合的思想，讓資源向高價(jià)值機(jī)會(huì)流動(dòng)，在高價(jià)值業(yè)務(wù)形成壓強(qiáng)投入，同時(shí)擺脫線性增長。

如何做呢？

首先，我們的業(yè)務(wù)需要分門別類，從H1到H2再到H3，要有一張清晰的業(yè)務(wù)組合地圖；

其次，對(duì)于不同業(yè)務(wù)，我們要明確清晰的管理重點(diǎn)和指標(biāo)：

• 對(duì)于H1核心業(yè)務(wù)，投入再多也無法帶來更大的未來增長，所以管理重點(diǎn)是要求其不斷提升效率，不斷貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流；
• 對(duì)于H2成長業(yè)務(wù)，重點(diǎn)是已論證的業(yè)務(wù)模式如何快速擴(kuò)大，這要求我們對(duì)它的資源要投足，形成壓強(qiáng)，必須取得格局突破和核心競(jìng)爭(zhēng)力提升；

• 對(duì)于H3新興機(jī)會(huì)，更多是驗(yàn)證可行性，控制好邊界。

這樣的投資組合做法，真的可以帶來效果嗎？來看一個(gè)我們輔導(dǎo)過的真實(shí)企業(yè)案例，如圖：

通過投資組合管理，這家公司核心業(yè)務(wù)的人均營收，從2019年的500萬，增長至2022年的750萬；成長業(yè)務(wù)的人均營收，從2019年的160萬，增長至2022年的500萬。

他們是怎么做的呢？

如果按照歷史基線法，公司會(huì)把更多資源投在核心業(yè)務(wù)上，因?yàn)楹诵臉I(yè)務(wù)的人效最高，當(dāng)下的投資效率也最高。但是成長業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)，得不到更多資源支持，就沒辦法得到很好的提升，公司也就沒有未來。

因此，對(duì)于H1核心業(yè)務(wù)，公司要求其人員必須從600人縮減到400人，而研發(fā)費(fèi)用也必須下調(diào)。

因?yàn)樵?019年，H1核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額已達(dá)40%之多，投入再多也不可能有很大增長。人員和研發(fā)費(fèi)用雖然減少，但收入規(guī)模必須守住。擠出來的資源，則壓強(qiáng)投足到成長型業(yè)務(wù)。

再看3年后的結(jié)果——

核心業(yè)務(wù)守住了規(guī)模，投資效率變得更高；成長業(yè)務(wù)因?yàn)橛辛俗銐蛸Y源，規(guī)模有了更快的提升，雖然人數(shù)增多，但人效也增長了3倍之多。

這種情況下，公司總收入規(guī)模增加了一倍，而人力基本沒有變化，擺脫了“線性增長模式”。

投資組合管理的效果這么好，是不是馬上就可以開始實(shí)踐呢？直接開始，效果很可能大打折扣。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都還說不清楚，投入和產(chǎn)出的數(shù)據(jù)口徑是怎么樣的。

所以投資組合管理的前置基礎(chǔ)工作，必須扎實(shí)到位：

一、搭建產(chǎn)業(yè)目錄和財(cái)務(wù)支撐系統(tǒng)，即我們的業(yè)務(wù)是如何分類清晰的；

二、投入產(chǎn)出核算規(guī)則，包括收入預(yù)測(cè)和確認(rèn)規(guī)則、費(fèi)用歸屬規(guī)則等等；

只有這些工作做到扎實(shí)到位，才能有后面資源調(diào)配的自如順暢。

創(chuàng)新，才能取得真正意義上的突破，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的躍遷。

比如蘋果引領(lǐng)智能機(jī)的時(shí)代，電商顛覆線下零售等等。我們都希望做好創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，現(xiàn)實(shí)卻總是做不好，大樹底下不長草。

為什么創(chuàng)新沒有出現(xiàn)在我們的公司呢？雖然我們常?？吹搅艘恍┬聶C(jī)會(huì)，但就是沒辦法實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。一直看到新機(jī)會(huì)，一直在錯(cuò)過。

這其實(shí)是一個(gè)機(jī)制問題。我們來看看固有投資管理機(jī)制，是如何殺死創(chuàng)新業(yè)務(wù)的？

很多公司的新業(yè)務(wù)在立項(xiàng)之初，就會(huì)被拷問：機(jī)會(huì)的確定性有多高？

如果確定性高，那么我們有能力有資源嗎？這些問題的答案通常都是No，新業(yè)務(wù)也就沒法通過立項(xiàng)了。

即使通過，也會(huì)面臨著嚴(yán)苛的ROI考核。而新業(yè)務(wù)一定規(guī)模小，利潤低，甚至是虧錢的，根本通不過ROI考核。

所以，事情就會(huì)逐步演變成，富有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)主管會(huì)悄悄孵化新業(yè)務(wù)，資源則是從其他核心業(yè)務(wù)挪過來的。

如果干成了，才會(huì)大力推廣。這就是我們常說的“黑項(xiàng)目”。很多公司成功的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，就是這些“黑項(xiàng)目”。因?yàn)楣緵]有給太多約束，給了野蠻發(fā)育的機(jī)會(huì)。

反過來說，如果公司敢于“風(fēng)險(xiǎn)投資”就能把創(chuàng)新業(yè)務(wù)做好嗎？答案也是不一定的，沒有經(jīng)過驗(yàn)證就大膽投入，失敗的案例也數(shù)不勝數(shù)。

大部分公司現(xiàn)在的創(chuàng)新機(jī)制，更多還是在“洗鹽堿地”，前人栽樹無功，多次的嘗試都是徒勞，以至于很多業(yè)務(wù)主管不愿意負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

所以到底該用怎么樣的創(chuàng)新機(jī)制呢？如何打破怪圈，讓敢于嘗試的后浪，可以存活下去？

這需要我們有一套面向不確定性的新業(yè)務(wù)孵化機(jī)制，即創(chuàng)新焦點(diǎn)。

• 不確定性高的業(yè)務(wù)，市場(chǎng)或策略模糊，處在研究和探索階段，我們要先做小范圍試點(diǎn)；
• 如果一直看不清楚，就一直要獨(dú)立研究清楚。即多個(gè)進(jìn)攻路徑和多種技術(shù)方案、多梯次向目標(biāo)進(jìn)攻；
  

• 等確定了，再做大規(guī)模投入，實(shí)行“壓強(qiáng)原則”。

通俗的說法就是：先開一槍，再放一炮，確定可行性后，再投入“范弗利特”彈藥量。

這里有三個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

三、資源匹配。大家都怕承擔(dān)投資失敗的后果，所以創(chuàng)新業(yè)務(wù)是項(xiàng)目化的資源配置，按額管控。公司追求的不是收入或者利潤，而是該創(chuàng)新業(yè)務(wù)的可行性驗(yàn)證。

如果我們能把上述的問題都解決好，聚焦在高價(jià)值機(jī)會(huì)上，資源也對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略充分配置，創(chuàng)新機(jī)制也保障著新業(yè)務(wù)有土壤可以存活。戰(zhàn)略就可以落地了嗎？

打開BLM模型，我們知道規(guī)劃和執(zhí)行是天然有分水嶺的，中間的橋梁叫戰(zhàn)略解碼。缺乏這關(guān)鍵一步，就沒辦法識(shí)別出正確的事情，執(zhí)行的對(duì)象不明晰，執(zhí)行的效果就不能保證，我們的投資效率又如何保障？

• 產(chǎn)品認(rèn)為，公司應(yīng)該聚焦資源對(duì)標(biāo)行業(yè)第一的產(chǎn)品矩陣；
• 營銷則認(rèn)為，公司應(yīng)該快速建立零售能力；
• 而老板的想法卻是，兩者都要稍后，品牌突破才是當(dāng)下關(guān)鍵。

聽起來有些不可思議，不過三四千人的團(tuán)隊(duì)，都在一棟大樓辦公，怎么會(huì)沒有這些基本共識(shí)呢？

背后原因就是，戰(zhàn)略壓根沒有得到有效解碼，自然也沒有共識(shí)，完全由屁股決定腦袋，自然上下無法對(duì)齊，左右也無法拉通，那么這樣的戰(zhàn)略還能實(shí)現(xiàn)嗎？

果不其然，這家企業(yè)既定的關(guān)鍵客戶、價(jià)值渠道、拳頭產(chǎn)品的格局突破，都沒有達(dá)成預(yù)期。

“過往的戰(zhàn)略整體上是沒有達(dá)成期望的，我們沒有真正解碼出我們的必勝之戰(zhàn)”，老板在戰(zhàn)略復(fù)盤后如此總結(jié)。

那么到底怎么解碼？解碼后又如何選擇呢？細(xì)致的方法論有很多，但關(guān)鍵在于兩大原則：一是必勝原則，二是例外原則。

第一，必勝原則，即關(guān)鍵任務(wù)一定在戰(zhàn)略要地上打響，是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)必須占領(lǐng)的山頭。如同塔山之于遼沈，上甘嶺之于北緯38線，那么識(shí)別戰(zhàn)略要地便是首要任務(wù)。

實(shí)際上，很多戰(zhàn)略解碼工作常常陷入套路和機(jī)械，生搬硬套戰(zhàn)略地圖、商業(yè)畫布等工具，對(duì)商業(yè)本質(zhì)、關(guān)鍵矛盾及成功路徑，則沒有做充分研討。

看起來的必勝之戰(zhàn)，并沒有建立在戰(zhàn)略高地上，反而解出了一堆雞毛蒜皮的小事情，顆粒度過小等等，無法全局支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

我們感受下余承東在2012年給華為消費(fèi)者BG所定的必勝之戰(zhàn)：

（1）從白牌轉(zhuǎn)型自有品牌；

（2）堅(jiān)持高端化；

（3）放棄超低端功能手機(jī)；

（4）啟用華為海思處理器和Balong芯片；

（5）開啟華為電商之路；

（6）啟動(dòng)用戶體驗(yàn)Emotion UI設(shè)計(jì)；

（7）硬件世界第一。

回首來看，昔日“狂妄”言論竟大多成為事實(shí)，雖然過程有曲折，但華為都是依靠這些關(guān)鍵任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了最初的戰(zhàn)略意圖，正是因?yàn)橐婚_始就找準(zhǔn)了品牌、高端化、自研芯片、電商渠道這些制高點(diǎn)。

這是必勝之戰(zhàn)的完美樣板，我們是否也如此呢？

第二，例外原則，即重點(diǎn)管理非例行的，沒有明確責(zé)任部門的關(guān)鍵任務(wù)。這些才應(yīng)該是關(guān)鍵任務(wù)重點(diǎn)關(guān)注的，而例行的工作按照日常工作管理推進(jìn)即可。

我們?cè)o導(dǎo)過某制造企業(yè)，起初其市場(chǎng)主要是海外，后戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場(chǎng)，開拓自有品牌。按照必勝原則，企業(yè)解碼出了市場(chǎng)規(guī)模、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)營銷和組織陣型這四條相關(guān)的核心舉措。

但實(shí)際執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)是有問題的。比如市場(chǎng)規(guī)模快速增長這項(xiàng)工作，即使不作為重點(diǎn)工作，也有相應(yīng)的銷售組織在負(fù)責(zé)推進(jìn)，這項(xiàng)工作只需要在例行管理中加強(qiáng)推進(jìn)就行，列在戰(zhàn)略舉措中實(shí)在沒有必要。

按照例外原則，重新思考整個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是什么呢？是自有品牌到底能不能實(shí)現(xiàn)突破。

圍繞這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我們有沒有市場(chǎng)洞察體系、有沒有產(chǎn)品規(guī)劃能力、商業(yè)模式能力，這些問題才是真正抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。

所以這家企業(yè)重新解碼出了戰(zhàn)略舉措，而正是這些舉措都有了明確的部門和責(zé)任人，所以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)也就有了保障。

• 選擇高價(jià)值機(jī)會(huì)，有舍才有得；

• 投資組合管理，走出老業(yè)務(wù)資源板結(jié)的泥潭；

• 從確定性投資到多路徑多梯次的創(chuàng)新業(yè)務(wù)機(jī)制；

• 必勝原則+例外原則，扎實(shí)做好戰(zhàn)略解碼，保障落地。

以上四點(diǎn)，也是標(biāo)桿企業(yè)在應(yīng)對(duì)“從機(jī)會(huì)選擇到機(jī)會(huì)變現(xiàn)”挑戰(zhàn)的核心做法，這些都是提升我們投資效率的關(guān)鍵。

如果我們可以準(zhǔn)確識(shí)別，并扎實(shí)解決以上問題，一定可以讓我們的投資效率超越對(duì)手，實(shí)現(xiàn)高于業(yè)界平均的持續(xù)增長和抵御周期的韌性。

希望以上內(nèi)容對(duì)企業(yè)家，管理者有所幫助。

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