從企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新來看，我們觀察到的最顯著的一點是，不同企業(yè)設(shè)計之間有很大不同。不同行業(yè)的企業(yè)有不同的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新，同一行業(yè)的企業(yè)設(shè)計也有很大不同。

可口可樂公司企業(yè)設(shè)計的成功邏輯與通用電氣公司的企業(yè)設(shè)計截然不同。美國熱電公司和嘉信理財公司的企業(yè)設(shè)計也有天壤之別。同樣，微軟公司和迪士尼公司也是如此。

創(chuàng)新事關(guān)客戶和盈利能力，但從根本上取決于是否有創(chuàng)造力，取決于能否規(guī)劃出一個獨一無二的企業(yè)設(shè)計。

研究創(chuàng)新者以及他們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造本行業(yè)的利潤區(qū)，最大的好處是能了解企業(yè)的創(chuàng)造性過程是如何發(fā)生的（每隔5年企業(yè)設(shè)計如何變化），需要遵循什么樣的原則（在客戶與利潤方面），以及它的成果會有多大。

01

企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新推動公司價值增長

在注重市場占有率的時代，公司會努力創(chuàng)造和維護可持續(xù)競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在，除了專利和受保護的市場外，已經(jīng)不存在這種長期的可持續(xù)競爭優(yōu)勢了，但存在長期的價值增長，即持續(xù)10年、20年，甚至更長時間的價值增長。

創(chuàng)造持續(xù)的價值增長要求每隔5年就對企業(yè)設(shè)計進行調(diào)整。不少創(chuàng)新公司已經(jīng)證明，這一要求不僅可能實現(xiàn)，而且會帶來非同一般的結(jié)果。注意下圖1和圖2中體現(xiàn)出的因果關(guān)系?？煽诳蓸饭酒髽I(yè)設(shè)計的變化（從裝瓶商特許經(jīng)營模式到美國裝瓶商管理模式，再到國際價值鏈管理模式），盡管提高了公司的資產(chǎn)密集度，但它顯著改善了其他方面的財務(wù)指標（銷售利潤率、預(yù)期利潤增長率和戰(zhàn)略控制或利潤保護）。這些財務(wù)參數(shù)的變化提高了公司的估值，其市值與銷售額的比值從1980年的0.7提高到1996年的7.0（見圖2）。總體來看，這些因素為可口可樂公司創(chuàng)造了長期的價值增長，使它成為世界上最具價值的公司之一。

▲圖1 可口可樂公司的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新

▲圖2可口可樂公司的市值增長

在每一個創(chuàng)新企業(yè)里，同樣的因果機制都在發(fā)揮作用：企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新推動了財務(wù)績效的改進，而財務(wù)績效的改進則提高了企業(yè)的估值，企業(yè)估值又推動了價值增長。這種價值增長和不斷攀升的估值模式得到了創(chuàng)新企業(yè)的一貫堅持，以至人們會認為出現(xiàn)這樣的結(jié)果是理所當然的。將這些創(chuàng)新企業(yè)的表現(xiàn)跟標準普爾500強企業(yè)做對比是非常有用的，將這些創(chuàng)新企業(yè)與20世紀80年代市場占有率的主要領(lǐng)先者的價值增長績效做對比，也頗具意義（見圖3）。

無論我們?nèi)绾闻帕羞@些數(shù)據(jù)，有效的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新得到的回報都是非常驚人的。

▲圖3 九大創(chuàng)新企業(yè)與標準普爾500強企業(yè)、

市場占有率領(lǐng)導(dǎo)者比較

注：*不算微軟和英特爾，創(chuàng)新企業(yè)的年均復(fù)合增長率為20%

** 市場占有率領(lǐng)導(dǎo)者包括全美航空公司、伯利恒鋼鐵公司、數(shù)字設(shè)備公司、福特公司、通用電氣公司、IBM公司、西爾斯公司、美國聯(lián)合航空公司和美國鋼鐵公司

02

提高利潤空間的悖論

經(jīng)典的戰(zhàn)略理論告訴我們，利潤總是在下降而不是上升。在商品化、競爭日益加劇、產(chǎn)品過時和消費者力量日益強大等諸多因素的綜合影響下，利潤率往往會呈下降趨勢。

在過去幾十年中，這些因素的影響力確實增強了。每個領(lǐng)域里的競爭者都增多了，競爭也變成了全球性現(xiàn)象。信息流動得更快，競爭性模仿也不斷加速。而且，由于面對的選擇和信息越來越多，消費者的實力也越來越強大。與之前相比，企業(yè)獲得利潤的壓力更大，利潤率下降的速度也更快。

但對于創(chuàng)新者來講，情況不是這樣。有效的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新具有的力量體現(xiàn)在它們所創(chuàng)造的利潤變化模式中（見圖4）。這些創(chuàng)新者的利潤沒有降低，甚至不是四平八穩(wěn)，而是一直增長。

▲圖4 創(chuàng)新者的銷售利潤率

實現(xiàn)利潤增長所依賴的收入組合的性質(zhì)是非常重要的。通常情況下，重新制定企業(yè)設(shè)計時，公司都會提高重復(fù)性收入（與交易性收入相比較）的比值。比如嘉信理財公司收取的資產(chǎn)管理費、ABB集團的長期維護收入、通用電氣公司的服務(wù)合同收入或者微軟公司的升級收入等。在所有情況下，企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新不僅能夠滿足客戶的需求，而且能夠為公司帶來長期的利潤增長。

1、重大錯誤

將創(chuàng)新者的價值增長業(yè)績視為理所當然，這種認識是錯誤的。認為一帆風(fēng)順的業(yè)績增長來自謹小慎微的本分經(jīng)營，也是一種錯誤的認識。事實剛好相反。企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新要求實施重大的、非漸進性的舉措，在實施這些舉措的過程中會不可避免地出現(xiàn)重大失誤。

創(chuàng)新企業(yè)中都曾經(jīng)歷過這樣的重大失誤。通用電氣下屬的基德皮博迪公司，英特爾推出的有缺陷的奔騰處理器，可口可樂公司的新可樂，嘉信理財對投資咨詢師服務(wù)系統(tǒng)的運營夢魘，微軟公司發(fā)布的每種產(chǎn)品的1.0版本，斯沃琪對電信產(chǎn)品的嘗試，以及迪士尼公司在歐洲建立的迪士尼樂園等，都是失誤的例子。

這樣的例子有很多，可以列滿好幾頁紙，并且它們可以成為另一本書的主題。關(guān)鍵的一點是，沒有大失誤就不會有大創(chuàng)造，創(chuàng)新者經(jīng)歷的失敗要比普通人多得多。

2、目標鎖定

然而，這些重大的失誤可以歸為兩類。上面提到的這些是新思想或新企業(yè)設(shè)計失敗的例子，屬于第一類。

第二類重大失誤是固守過去的機會和企業(yè)設(shè)計，從不冒險進行變革。這類管理失誤類似于“目標鎖定”失誤。目標鎖定是激光技術(shù)出現(xiàn)之前軍事飛行中經(jīng)?？梢赃\用的技術(shù)。

在雷達制導(dǎo)的目標獲取和摧毀技術(shù)出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)的攻擊機飛行員都是俯沖投彈的好手。俯沖投彈的動作看似簡單：飛行員駕機飛上2萬英尺的高空，然后掉轉(zhuǎn)機翼，開始向目標俯沖下去，接著，當飛機以500節(jié)的速度呼嘯著直沖地面時，飛行員通常會發(fā)現(xiàn)投彈目標，并將投彈瞄準器與目標連成一線，只要一直保持一條直線，飛機就會沿著這一角度像離弦的箭一樣直沖目標。同時，每隔幾秒鐘飛機就會降低1 000英尺。俯沖投彈看起來簡單，但事實并非如此，特別是有人向飛機射擊時，危險性會更大。

一個俯沖投彈飛行員最大的風(fēng)險是“目標鎖定”。飛行員要一直盯著目標以確保下降角度精準，這樣他們往往會忘記高度，駕駛著飛機直沖地面。我們對當前的目標有著完美的把握（我們的目標對準了嗎？），但是我們忘記了更加普遍的現(xiàn)實。

目標鎖定是一個常見的管理問題。為了專注于任務(wù)或者簡化任務(wù)，管理層會選擇流程、衡量指標以及目標。

例如，市場占有率、價值增長率、成本優(yōu)勢、上市時機（或者退出市場的時機）都會被選定為目標。有關(guān)的數(shù)據(jù)會被記錄下來并且繪制成圖表。為了持續(xù)改進指標，中間過程會對錯誤進行修正，從而令整個系統(tǒng)得以協(xié)調(diào)。如果這些操作都能夠順利進行，那么這一流程將是非常有效的。當企業(yè)瀕臨失敗邊緣，每個人都意識到他們鎖定的指標和目標錯誤時，企業(yè)就會破產(chǎn)。

為什么企業(yè)會破產(chǎn)？通常情況下，運用目標和衡量指標被視為有效的管理方法。管理層通常鎖定以下目標：

· 當利潤區(qū)轉(zhuǎn)向服務(wù)領(lǐng)域時，目標是過去的市場占有率或者過去的企業(yè)設(shè)計；

· 在一個商品化、無利潤的行業(yè)部門內(nèi)實現(xiàn)收入增長；

· 當在價值鏈的其他環(huán)節(jié)創(chuàng)造出價值時，目標是降低單位制造成本；

· 將錯誤的產(chǎn)品快速推向市場；

· 未達到由客戶偏好和系統(tǒng)經(jīng)濟模式確定的目標的服務(wù)；

· 在客戶看來無法滿足他們質(zhì)量要求的質(zhì)量控制統(tǒng)計圖表。

簡單來說，管理層試圖完善的是過去的企業(yè)設(shè)計。機遇已經(jīng)從他們身邊溜走了，然而他們相信，只要再做好、做大一點兒，他們就能立于不敗之地。他們實際上打的是一場早就應(yīng)該打的仗。實際上，新的客戶偏好和競爭對手的企業(yè)設(shè)計已將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移和重新定位了。此時，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的舊指標、程序和文化通常都已經(jīng)過時了。

當今世界，信息和市場瞬息萬變，企業(yè)設(shè)計周期大大縮短。因此，避免目標鎖定并帶領(lǐng)公司抓住新機遇，可能是創(chuàng)新者扮演的一個最重要的角色。

目標鎖定有助于我們了解許多市場占有率領(lǐng)先者將目標鎖定為市場占有率而失敗的原因。真正重要的是確定利潤區(qū)在哪里，從而為此創(chuàng)造新的企業(yè)設(shè)計，并創(chuàng)造市場價值。在過去幾年中，隨著越來越多的公司意識到，不斷變化的市場需要制定以利潤和價值為目標的企業(yè)設(shè)計，而不是制定只以市場占有率為目標的企業(yè)設(shè)計。衡量公司成功與否的指標發(fā)生了很大變化。

同時，創(chuàng)新者對當前的模式并不滿意。事實上，他們非常擔(dān)憂。他們關(guān)心的是企業(yè)的“市值”階段能夠維持多久，下一個階段會如何。由于他們都非常憎惡不必要的風(fēng)險，因此他們不愿意再次經(jīng)歷長達10年之久的脫軌，但傳統(tǒng)的市場占有率領(lǐng)先企業(yè)往往都有這樣的經(jīng)歷。創(chuàng)新者關(guān)心的是下一次轉(zhuǎn)變會是什么。

身處市場價值的某階段，我們很難想象下一個階段會是什么樣子：是知識價值創(chuàng)造，員工忠誠，客戶忠誠，還是客戶忠誠加特殊的信息流？

我們現(xiàn)在還不知道。但是，正因為如此，我們才需要廣開言路、集思廣益，運用企業(yè)集體智慧發(fā)掘下一次衡量指標革命會是什么。我們必須避免目標鎖定帶來的極大風(fēng)險，了解企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新的根本要素可能是為不確定的未來所做的最好準備。