2011年，是我國'十二五'信息化工作開局的第一年，也是全面預(yù)算管理由理論走向?qū)嵺`的關(guān)鍵一年，這一年，有許許多多全面預(yù)算管理信息化成功案例浮出水面，值得我們研究、學(xué)習(xí)和探討。

　　經(jīng)過梳理，筆者將挑選出國內(nèi)十個(gè)優(yōu)秀成功案例集中起來，從企業(yè)風(fēng)采介紹、到企業(yè)實(shí)施信息化全面預(yù)算管理過程分析，從企業(yè)遇到的信息化預(yù)算管理問題到提供的全面預(yù)算管理解決方案，再到案例特色以及案例效果分析等不同層面進(jìn)行注解，希望能夠?qū)Υ蠹以趯W(xué)習(xí)“信息化全面預(yù)算管理理論”、評價(jià)“信息化全面預(yù)算管理成功案例”、選型“信息化全面預(yù)算管理軟件”時(shí)有所幫助，有所提升。

　　它們分別是：

　　1.中冶海外工程有限公司

　　2.臺萬華聚氨酯股份有限公司

　　3.聯(lián)重科公司

　　4.方香江集團(tuán)

　　5.東航空集團(tuán)

　　6.京冠京集團(tuán)

　　7.漢鋼鐵集團(tuán)

　　8.東鋼鐵集團(tuán)有限公司

　　9.西潞安礦業(yè)集團(tuán)公司王莊煤礦三陵

　　10.國電工設(shè)備總公司

　　一、中冶海外工程有限公司成功實(shí)施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　中冶海外工程有限公司(簡稱中冶海外)是由世界500強(qiáng)企業(yè)中國冶金科工股份有限公司(簡稱中冶股份)控股的國際工程技術(shù)服務(wù)型子公司，其前身為中冶集團(tuán)海外部。公司主要針對海外客戶提供整體解決方案以及工程咨詢、工程設(shè)計(jì)、工程總承包等技術(shù)服務(wù)，涉及鋼鐵、市政、交通、電力、化工、礦山、輕工、環(huán)保、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。中冶海外在多個(gè)國家設(shè)有辦事處/子公司，是中冶集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊。

　　多年來，中冶海外以工程總承包為主業(yè)，實(shí)施多元化經(jīng)營，先后承建或參建了大批國際工程項(xiàng)目，海外業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)。隨著業(yè)務(wù)的快速增長，中冶海外迫切需要提升管理水平，尤其是對項(xiàng)目管控的能力以及對企業(yè)全面預(yù)算的管理能力，以確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新提升、做強(qiáng)做大、持續(xù)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，向具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　東華東華厚盾根據(jù)中冶海外的戰(zhàn)略規(guī)劃以及對管理目標(biāo)的需求分析，結(jié)合東華東華厚盾多年大中型企業(yè)成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過咨詢、調(diào)研，最終形成適合中冶海外管理目標(biāo)及未來發(fā)展需要的一體化信息平臺。

　　中冶海外一體化信息平臺以全面預(yù)算為橫向戰(zhàn)略管理主線，以項(xiàng)目管控為縱向業(yè)務(wù)管理主線，通過一縱一橫兩條相互交叉的主線，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略一體化管理。

　　東華厚盾全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)包含完整的預(yù)算管理體系，形成預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算生效發(fā)布、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算差異分析、預(yù)算考評等完整的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)?！稏|華厚盾全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)》支持預(yù)算體系結(jié)構(gòu)建模及流程自定義，可提供二次開發(fā)接口;并實(shí)現(xiàn)了與眾多核算系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)的接口，該系統(tǒng)已成功應(yīng)用于友訊(中國)、華北電網(wǎng)、冠京集團(tuán)、加達(dá)集團(tuán)、中聯(lián)重科、山鋼集團(tuán)、EGP、華北電力設(shè)計(jì)院等用戶，已經(jīng)形成了成熟的全面預(yù)算管理解決方案。

　　項(xiàng)目管控依托PMI的PMBOK知識領(lǐng)域，以項(xiàng)目預(yù)算、成本過程控制、進(jìn)度監(jiān)控為核心，為(領(lǐng)導(dǎo))決策層、(職能)管理層、(業(yè)務(wù))執(zhí)行層提供多項(xiàng)目、單項(xiàng)目、跨項(xiàng)目的綜合管理。系統(tǒng)從“管控”角度出發(fā)而非施工單位現(xiàn)場管理角度設(shè)計(jì)系統(tǒng)，更全面、更宏觀，而對需進(jìn)行“管控”的關(guān)鍵點(diǎn)則更加突出精細(xì)化、突出過程控制;通過事前、事中控制，減少三邊工程，降低投資風(fēng)險(xiǎn);與全面預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫集成;為各級領(lǐng)導(dǎo)提供生動、直觀的管理駕駛艙輔助決策工具;支持工作計(jì)劃的導(dǎo)入/導(dǎo)出，可視化進(jìn)度圖，圖片或視頻的方式展現(xiàn)形象進(jìn)度;提供多種消息及靈活的工作流機(jī)制;實(shí)現(xiàn) 靈活強(qiáng)大的自定義報(bào)表體系;

　　中冶海外對東華東華厚盾的軟件產(chǎn)品作了非常認(rèn)真及仔細(xì)的考察，充分認(rèn)可了軟件的設(shè)計(jì)理念和東華東華厚盾的專業(yè)優(yōu)勢，對東華東華厚盾“軟件就是服務(wù)”快速高效的支持體系表示滿意。以項(xiàng)目管控及全面預(yù)算為核心的信息管理一體化平臺的建設(shè)，將使中冶海外建立健全適合公司特點(diǎn)的項(xiàng)目及全面預(yù)算管理模式，強(qiáng)化資金、投籌資、成本費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制，真正實(shí)現(xiàn)事前控制、規(guī)范控制、全面控制、自我控制的全面內(nèi)控體系!為中冶海外創(chuàng)造一個(gè)集成的辦公環(huán)境，使管理更規(guī)范化，提高工作效率，促進(jìn)工作效果;方便領(lǐng)導(dǎo)同各級員工的交流與溝通，為企業(yè)加速發(fā)展提供管理保障。

　　二、煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成功實(shí)施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　一、客戶背景

　　煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海證券交易上市，并在2002年度的上市公司綜合實(shí)力排名中位列滬、深上市公司的第二名，并入選《新財(cái)經(jīng)》評選的中國版漂亮50-未來十年中國最具有成長性的50家藍(lán)籌A股上市公司。公司主要從事MDI系列異氰酸酯產(chǎn)品、芳香多胺系列產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司是全球六家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的MDI制造企業(yè)之一，也是國內(nèi)唯一生產(chǎn)MDI的企業(yè)。

　　良好的治理結(jié)構(gòu)提高了公司決策的科學(xué)性與決策效率，良好的文化氛圍(務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、坦誠、開放、包容)使得萬華員工隊(duì)伍發(fā)揮出非同一般的積極性與自主性。六年以來，煙臺萬華取得了令人矚目的成績，銷售收入年均增長50%以上，凈利潤每年增幅超過60%。

　　面對未來，煙臺萬華明確地提出了公司未來的3I國際化戰(zhàn)略，即：以振興民族工業(yè)為己任，抓住中國改革和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的歷史機(jī)遇，立足中國，緊盯國際新興市場，放眼全球，實(shí)施專業(yè)化低成本擴(kuò)張型國際化戰(zhàn)略;以市場為先導(dǎo)，以技術(shù)為后盾，以人才為根本，以實(shí)業(yè)運(yùn)營為堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，以資本運(yùn)營為有效輔助手段，在高技術(shù)、高資本、高附加值化工新材料領(lǐng)域突出主業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展;在未來十年內(nèi)使公司發(fā)展成為一切達(dá)到國際化標(biāo)準(zhǔn)(International standards)、具備綜合國際競爭實(shí)力(International Competitiveness)、實(shí)施國際化運(yùn)營(International operation)的3I跨國公司。

　　針對公司未來一定時(shí)期內(nèi)仍將保持快速的規(guī)模快長的現(xiàn)狀，公司管理層深深的意識到，公司所依賴的資源是有限的，但公司發(fā)展對資源的需求是無限的，如何將有限的資源價(jià)值最大化，達(dá)到好鋼用在刀刃上的效果，做好全面預(yù)算管理工作，把全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源分配的有效手段，是解決問題的關(guān)鍵。

　　因此2005年，公司全面推行基于戰(zhàn)略的、以價(jià)值為導(dǎo)向的、零基的、滾動的全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算的組織和管理制度，公司成立了預(yù)算管理委員會，制訂并實(shí)施了《全面預(yù)算管理制度》，引進(jìn)先進(jìn)的預(yù)算編制工具。制定公司預(yù)算編制框架：

　　二、全面預(yù)算管理需求

　　公司希望利用全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略執(zhí)行層面的管理工具并通過應(yīng)用適合的預(yù)算管理軟件來實(shí)現(xiàn)：

　　——模擬市場狀況，建立不同預(yù)測模型，降低決策風(fēng)險(xiǎn);

　　——提高預(yù)算的靈活性和精細(xì)化程度，如建立滾動預(yù)算、增加編制預(yù)算的角度等;

　　——改善預(yù)算編制的方法，提高預(yù)算的合理性和可執(zhí)行性，如利用零基預(yù)算編制方法;

　　——以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對實(shí)際資金支付進(jìn)行事前實(shí)時(shí)控制，解決企業(yè)預(yù)算控制滯后的難題;

　　——以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對各責(zé)任中心進(jìn)行績效考核，提高預(yù)算的執(zhí)行力;

　　——借助預(yù)算管理的信息化手段，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算考核、預(yù)算調(diào)整的全面預(yù)算管理循環(huán)，使預(yù)算管理真正成為企業(yè)日常管理的核心。

　　三、全面預(yù)算管理體系的完善

　　根據(jù)對萬華的客戶預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)需求的分析，諾亞舟咨詢公司萬華項(xiàng)目組根據(jù)項(xiàng)目需求分析理順企業(yè)預(yù)算管理體系。

　　1、對煙臺萬華現(xiàn)有的預(yù)算編制模型進(jìn)行了細(xì)化和改進(jìn)，如對收入、成本、費(fèi)用等預(yù)算增加了預(yù)算編制維度，使預(yù)算反映的信息得到了較大的擴(kuò)展，提高了預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營決策的支持能力;對煙臺萬華的預(yù)算成本計(jì)算模型進(jìn)行了改進(jìn)，使其核算口徑與實(shí)際成本核算的口徑保持一致，提高了預(yù)算分析的準(zhǔn)確性。

　　2、在預(yù)算指標(biāo)體系方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競爭趨勢，建議煙臺萬華采用以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算指標(biāo)體系。將各責(zé)任中心的關(guān)鍵職責(zé)轉(zhuǎn)化為可核算和控制的量化指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)既包括業(yè)務(wù)指標(biāo)也包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，并建立了指標(biāo)間的聯(lián)動關(guān)系，體現(xiàn)由業(yè)務(wù)指標(biāo)變化而引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)變動的影響，從而支持深層的預(yù)算執(zhí)行及差異分析，同時(shí)將這些指標(biāo)按照公司各預(yù)算責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行了分配。

　　3、建議煙臺萬華的預(yù)算編制采用先自上而下后自下而上的方式，使煙臺萬華的預(yù)算管理有戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃作為先導(dǎo);

　　4、為煙臺萬華設(shè)計(jì)了一套完整的預(yù)算控制系統(tǒng)，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行事前控制。

　　5、為煙臺萬華設(shè)計(jì)了一套完整的預(yù)算分析體系，這套體系以差異分析、因素分析和趨勢分析為主，其中差異分析主要是對比預(yù)算、實(shí)際及歷史數(shù)據(jù)的差異。差異形成原因由各責(zé)任中心對本部門的責(zé)任指標(biāo)差異進(jìn)行說明，預(yù)算小組對重點(diǎn)差異情況進(jìn)行匯總，并向預(yù)算委員會提交差異分析報(bào)告。因素分析說明業(yè)務(wù)因素變動對財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。預(yù)算小組結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度計(jì)劃和預(yù)算及外部經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，綜合各類分析結(jié)果，向預(yù)算委員會提交全面預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)測分析報(bào)告。

　　三、中聯(lián)重科公司成功實(shí)施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　2011年,在國內(nèi)工程機(jī)械裝備制造領(lǐng)軍企業(yè)中聯(lián)重科公司成功實(shí)施東華東華厚盾全面預(yù)算管理信息系統(tǒng),通過全面預(yù)算管理的成功實(shí)施，將助力中聯(lián)重科持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，為中聯(lián)重科即將打造一個(gè)國際化工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群，朝著年銷售收入千億目標(biāo)進(jìn)軍的企業(yè)集團(tuán)貢獻(xiàn)一份不可忽視的力量!

　　中聯(lián)重科創(chuàng)建于1992年，中國工程機(jī)械裝備制造領(lǐng)軍企業(yè)，全國首批創(chuàng)新型企業(yè)之一 。主要從事建筑工程 、能源工程 、交通工程等國家重點(diǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程所需重大高新技術(shù)裝備的研發(fā)制造 ，公司注冊資本19.71億元，員工20000多人 。2009年，中聯(lián)重科下屬各經(jīng)營單元實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值337億元，利稅超過42.52億元 。生產(chǎn)經(jīng)營基地分布于中國湖南 、上海、 、陜西 、廣東以及意大利米蘭等地，產(chǎn)業(yè)園區(qū)總面積近300萬平方米 。2009年中聯(lián)重科在全球工程機(jī)械行業(yè)排名第10位;在中國機(jī)械工業(yè)100強(qiáng)排名第六位。全國工程機(jī)械行業(yè)利潤排名第一位，上海、深圳上市公司綜合績效排名前列;進(jìn)入“中國企業(yè)500強(qiáng)”，“中國機(jī)械工業(yè)50強(qiáng)”;連續(xù)多年被評為“最具成長性”企業(yè)、最具影響力企業(yè) 。

　　隨著公司向規(guī)?；蛧H化發(fā)展，公司現(xiàn)有預(yù)算管理已無法適應(yīng)大型集團(tuán)化應(yīng)用和未來的國際化應(yīng)用，力求通過預(yù)算管理加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè) 、中聯(lián)重科的全面預(yù)算管理項(xiàng)目旨在構(gòu)建具有科學(xué)合理 、規(guī)范高效特點(diǎn)的預(yù)算管理系統(tǒng)平臺;通過預(yù)算的編制 、執(zhí)行 、控制和分析，提高公司預(yù)算的編制效率 、準(zhǔn)確度 、規(guī)范化，提高公司預(yù)算執(zhí)行的控制力度，保證預(yù)算能夠承接公司的總體戰(zhàn)略 、實(shí)現(xiàn)公司精細(xì)化預(yù)算管理，提升企業(yè)管理的核心競爭力，為集團(tuán)公司的健康有序地發(fā)展提供決策支持 。

　　四 南方香江集團(tuán)成功實(shí)施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　一、集團(tuán)背景介紹

　　香江集團(tuán)創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過14年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機(jī)構(gòu)、20000多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團(tuán)。

　　二、集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

　　承擔(dān)香江集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要載體的南方香江集團(tuán)，在廣東省企業(yè)聯(lián)合會、廣東省企業(yè)家協(xié)會、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)專家評價(jià)委員會聯(lián)合主辦的“廣東房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展高峰會”上，香江集團(tuán)榮登“2004年廣東房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)”前三甲，分別榮獲最具實(shí)力10強(qiáng)企業(yè)第二名、最具競爭力10強(qiáng)企業(yè)第三名和最受尊敬企業(yè)10強(qiáng)企業(yè)之一。

　　但是主營的房地產(chǎn)行業(yè)，外部市場環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化，構(gòu)成對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、政策影響

　　近幾年國家的相關(guān)政策也給房地產(chǎn)業(yè)帶來了很大的影響。土地儲備制度實(shí)施，“經(jīng)營性土地必須掛牌拍賣”政策的出臺，使以土地為核心的房地產(chǎn)市場，逐漸走上了健康運(yùn)行的軌道。2003年6月13日，×××公布了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》，這份被稱為“十年來央行出臺的最嚴(yán)厲的一個(gè)措施”，也將對房地產(chǎn)界資本運(yùn)作帶來強(qiáng)烈沖擊。

　　2、競爭加劇

　　高速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)吸引了眾多的投資者進(jìn)入，甚至包括具有國際背景的企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的區(qū)域性、壟斷性逐步被打破，競爭愈演愈烈，利潤豐厚、缺少競爭的局面一去不返。雖然競爭可以導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，提高行業(yè)技術(shù)和服務(wù)水平，但同時(shí)也帶來了成本增高、營銷費(fèi)用加大、利潤下降的問題。

　　3、營銷模式變化

　　隨著國民經(jīng)濟(jì)增長從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)業(yè)的增長方式也正在由速度規(guī)模型向總量效益型轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)業(yè)也將從主要靠政府政策調(diào)控向依靠市場和自身調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變。

　　未來中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須適應(yīng)以下幾個(gè)趨勢的要求。

　　規(guī)?；?/p>

　　未來中國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，將導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展，逐漸出現(xiàn)一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”。

　　制度化

　　制度化是企業(yè)發(fā)展規(guī)?；幕A(chǔ)和保障，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外制度的建設(shè)是中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)下一步發(fā)展的重點(diǎn)，加入世貿(mào)則加速了這一進(jìn)程。

　　差別化

　　目前中國城鎮(zhèn)居民已處在一個(gè)從追求“量”向追求“質(zhì)”轉(zhuǎn)化的時(shí)期，研究消費(fèi)者行為偏好，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，研究細(xì)分市場，形成自己獨(dú)特的他人無法模仿復(fù)制的產(chǎn)品特征和競爭優(yōu)勢，將是未來中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須認(rèn)真思考的一個(gè)主題。

　　品牌化

　　品牌化是產(chǎn)品差別化的進(jìn)一步深化。品牌是一個(gè)企業(yè)的實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等指標(biāo)的綜合體現(xiàn)，是核心競爭力和綜合素質(zhì)的外部表現(xiàn)。

　　四、管理變革與信息化需求

　　隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而香江集團(tuán)突出的動作就是在集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)推行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理。

　　全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在經(jīng)營期末，預(yù)算還可以作為業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)轭A(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來評價(jià)實(shí)際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工。

　　五、全面預(yù)算管理工具與應(yīng)用

　　為解決全面預(yù)算體系推行過程中問題，2004年9月，由香江集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部張永清經(jīng)理牽頭，集合集團(tuán)下屬企業(yè)預(yù)算管理精英，組成8人預(yù)算小組，對集團(tuán)下屬所有企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，修正預(yù)算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應(yīng)用的集團(tuán)預(yù)算管理體系。

　　2004年12月，香江集團(tuán)啟動用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方案實(shí)施的前提下，經(jīng)過3個(gè)月的實(shí)施，至2005年2月底，成功地在香江集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)下屬20多家企業(yè)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制。

　　香江集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用具有以下特點(diǎn)：

　　1、所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理

　　香江集團(tuán)推行的集團(tuán)全面預(yù)算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個(gè)按照成本利潤中心模式考核的部門都進(jìn)入了預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。

　　同時(shí)，按照每個(gè)部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。

　　2、地產(chǎn)項(xiàng)目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)

　　根據(jù)香江集團(tuán)本部、房地產(chǎn)項(xiàng)目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，預(yù)算小組確定了相適應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計(jì)算公式。同時(shí)，借助集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺，預(yù)算考核可以在全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

　　例如，香江集團(tuán)本部重點(diǎn)在于投資預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算。

　　3、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計(jì)劃預(yù)算

　　香江集團(tuán)的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財(cái)務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計(jì)劃和預(yù)算。例如用人計(jì)劃、廣告展覽計(jì)劃、資產(chǎn)處置采購計(jì)劃、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和收支表等。

　　4、執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制

　　香江集團(tuán)針對不同的預(yù)算指標(biāo)，規(guī)定了不同的控制方式，并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如，對地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用采用重點(diǎn)項(xiàng)目單獨(dú)控制、其他項(xiàng)目組控制的方式。即對于額度大、可控性強(qiáng)的項(xiàng)目要求單項(xiàng)不能超過預(yù)算，同時(shí)要求管理費(fèi)用總額不能超過預(yù)算額度例如，地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用雖然每個(gè)明細(xì)項(xiàng)目都設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)，但是只有其中的“公關(guān)/招待費(fèi)”等少數(shù)指標(biāo)要求不能超過預(yù)算，同時(shí)管理費(fèi)用總額不能超過預(yù)算額度，而其它明細(xì)項(xiàng)目的預(yù)算額度只作為參照分析，而不強(qiáng)制控制。

　　5、預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化

　　為了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，香江集團(tuán)規(guī)定，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項(xiàng)目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會的集團(tuán)審批之后，才能執(zhí)行。

　　雖然，這種嚴(yán)格流程的方式在香江集團(tuán)一開始推行的時(shí)候，確實(shí)造成管理者工作量的增加，但是集團(tuán)管理層下定決心，通過這種嚴(yán)格流程的管理，使得各下屬單位嚴(yán)格對待預(yù)算制度，保證預(yù)算申報(bào)數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)性，同時(shí)進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容，為2006年預(yù)算制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　6、重大指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制

　　對于一個(gè)下屬機(jī)構(gòu)眾多的集團(tuán)企業(yè)，實(shí)時(shí)監(jiān)控每個(gè)企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題。因此，以財(cái)務(wù)管理部張永清經(jīng)理為首的預(yù)算小組，針對不同企業(yè)的情況和集團(tuán)管理目標(biāo)要求，設(shè)計(jì)出不同預(yù)算考核指標(biāo)的預(yù)警條件，以及發(fā)送途徑。例如，地產(chǎn)項(xiàng)目公司的工程造價(jià)一旦超出當(dāng)年預(yù)算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動通過郵件和手機(jī)短信的方式通知項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總監(jiān)，以便進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

　　五、東航空集團(tuán)成功實(shí)施全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)

　　被譽(yù)為“齊魯之翼”的山東航空集團(tuán)是2000年成立的國有大型一類航空運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)。公司已擁有資產(chǎn)45億元，經(jīng)過10年的發(fā)展，山航集團(tuán)以山東航空集團(tuán)有限公司為母公司，擁有山航股份、山東太古(飛機(jī)維修)、航空培訓(xùn)、廣告公司等子公司和山航大廈、濟(jì)南丹頂鶴大酒店(三星級)、煙臺飛行員度假村等分支機(jī)構(gòu)，形成以運(yùn)輸業(yè)為龍頭，上下游產(chǎn)業(yè)相配套發(fā)展的經(jīng)營格局，逐漸發(fā)展成為一個(gè)具有多種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的綜合性企業(yè)集團(tuán)。

　　山航集團(tuán)信息化直接從全面預(yù)算管理信息化應(yīng)用切入

　　山航集團(tuán)全面預(yù)算的編制主體十分復(fù)雜，成員單位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的獨(dú)立核算單位;既涉及B股上市公司，又涉及內(nèi)資企業(yè);既涉及航空運(yùn)輸主業(yè)，又延伸到與航空業(yè)有關(guān)的飛行員、乘務(wù)員、地面維修業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多種行業(yè)。原來集團(tuán)公司各成員單位執(zhí)行分行業(yè)的會計(jì)制度，2004年起統(tǒng)一實(shí)行《企業(yè)會計(jì)制度》。山航以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。

　　2005年初，山航在綜合平衡了各軟件的特點(diǎn)和其他集團(tuán)取得的經(jīng)驗(yàn)之后，結(jié)合自身情況，決定首先從全面預(yù)算管理入手，這也是整個(gè)山航推出戰(zhàn)略管理的重要組成部分以及實(shí)現(xiàn)全面信息化的第一步。

　　雖從全面預(yù)算管理入手，但山航著眼于未來集團(tuán)信息化統(tǒng)一平臺的建設(shè)，這次選型既要考慮企業(yè)現(xiàn)有特點(diǎn)及需求，能滿足集團(tuán)及下屬企業(yè)全面預(yù)算管理的需要，能夠建立全面預(yù)算管理體系優(yōu)化企業(yè)的資源配置，保證集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全方位地調(diào)動各個(gè)層面員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為，促使企業(yè)效益最大化;又要能面向集中管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息化統(tǒng)一平臺建設(shè)，要求整個(gè)系統(tǒng)在戰(zhàn)略上實(shí)行集中控制，整合所有資源，在戰(zhàn)術(shù)上實(shí)行分布式經(jīng)營，做到既降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，又發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，協(xié)助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)。成熟的產(chǎn)品線、大型企業(yè)實(shí)施案例也同樣是山航所關(guān)注的。

　　浪潮通軟與山航財(cái)務(wù)部經(jīng)過六個(gè)月的通力協(xié)作，全面預(yù)算管理系統(tǒng)于2006年8月成功驗(yàn)收，山航的2006年全面預(yù)算也已經(jīng)編制完成。

　　目前系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，用戶反映良好：實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)與其他部門之間的聯(lián)系和溝通，全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門依據(jù)某個(gè)即時(shí)會計(jì)資料的反映和掌握的動態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，協(xié)同職能部門按規(guī)定的流程對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，并把企業(yè)中的各種經(jīng)濟(jì)活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)上來，在集團(tuán)內(nèi)部形成上下一致的合力，推動著整個(gè)集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　3.山東航空集團(tuán)對全面預(yù)算體系的基本需求

　　山東航空集團(tuán)作為國有大型一類航空運(yùn)輸企業(yè)，要求系統(tǒng)要具有很強(qiáng)的安全性，可靠性，易使用性及可擴(kuò)展性和先進(jìn)性等技術(shù)特點(diǎn)，同時(shí)還要能體現(xiàn)山航對全面預(yù)算的管理思想，尤其是事前預(yù)算、事中控制、事后分析調(diào)整，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考核。系統(tǒng)要特別強(qiáng)調(diào)資源的配置和對集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是集團(tuán)公司的管理思想，從集團(tuán)管理角度看待全面預(yù)算系統(tǒng)，不是從賬務(wù)管理系統(tǒng)中導(dǎo)出來的數(shù)據(jù)羅列和報(bào)表管理，要真正成為山航戰(zhàn)略管理的強(qiáng)有力支撐。

　　系統(tǒng)總體目標(biāo)

　　1.面向內(nèi)部管理，提高企業(yè)營運(yùn)的計(jì)劃性和可監(jiān)管性

　　2.面向業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算報(bào)表編制規(guī)范化

　　3.面向決策，提供輔助決策支持

　　4.面向未來，構(gòu)筑統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)信息化平臺

　　整體架構(gòu)

　　全面預(yù)算信息系統(tǒng)的整體構(gòu)架以集團(tuán)的分級管理構(gòu)架為基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算報(bào)表信息由集團(tuán)公司成員單位根據(jù)集團(tuán)確定的年度經(jīng)營目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)層層分解落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算編制單位，并將本單位預(yù)算報(bào)表匯總上報(bào)到集團(tuán)公司，集團(tuán)公司借以對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)控，并實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評價(jià)。

　　建立預(yù)算體系

　　全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。

　　山航預(yù)算體系主要由以下部分構(gòu)成：預(yù)算體系預(yù)算表編制部門：1)業(yè)務(wù)預(yù)算　2)資本預(yù)算3)籌資預(yù)算4)其它

　　山航集團(tuán)公司按照“二下二上”的預(yù)算編制流程，首先下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，各企業(yè)單位根據(jù)“一下”目標(biāo)并結(jié)合自身情況編制企業(yè)“一上”預(yù)算，在預(yù)算編制過程中進(jìn)行平衡檢查及控制檢查，檢查通過后上報(bào)匯總，集團(tuán)對各單位上報(bào)的預(yù)算報(bào)表進(jìn)行審查，對不符合要求的預(yù)算報(bào)表，填寫審批意見發(fā)回原單位進(jìn)行修改，預(yù)算報(bào)表審核審批通過后，結(jié)合企業(yè)預(yù)算情況及集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)制定企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，形成“二下”指標(biāo)，下達(dá)企業(yè)，企業(yè)根據(jù)“二下”指標(biāo)編制“二上”預(yù)算，“二上”預(yù)算要受“二下”指標(biāo)控制，并進(jìn)行平衡檢查，檢查通過后的預(yù)算數(shù)據(jù)上報(bào)上級公司，上級公司進(jìn)行審批處理，對審批通過的預(yù)算進(jìn)行匯總合并形成集團(tuán)公司預(yù)算，集團(tuán)公司將以此為依據(jù)，在預(yù)算期內(nèi)，監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況。

　　對執(zhí)行過程通過對比分析、環(huán)比分析、定基分析等多種分析方法，可以對指標(biāo)、預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算表進(jìn)行分析，通過對預(yù)算執(zhí)行情況差異分析，可以從單位(部門)、預(yù)算期間、預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算版本四維進(jìn)行穿透分析，查找差異原因，為決策提供支持。

　　4.浪潮通軟全面預(yù)算管理系統(tǒng)主要特點(diǎn)

　　1.本預(yù)算系統(tǒng)支持多種預(yù)算體系，可以實(shí)現(xiàn)包含業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算及籌資預(yù)算等多種體系的全面預(yù)算管理。

　　2.能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算編制過程靈活，支持在一個(gè)會計(jì)年度內(nèi)分階段進(jìn)行編制，也支持跨年度編制預(yù)算?？啥x預(yù)算表格式，適合多種預(yù)算編制方法。

　　3.支持滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法，支持自上而下的集中預(yù)算的編制和分解，自下而上的預(yù)算編制和匯總，以及上下結(jié)合的預(yù)算編制流程。

　　4.預(yù)算編制支持多種細(xì)化預(yù)算數(shù)據(jù)方式，可以從編制期間上進(jìn)行細(xì)化，也可以從部門、專項(xiàng)上進(jìn)行細(xì)化處理。

　　5.支持預(yù)算表之間的推演，可定義的表間的勾稽關(guān)系;

　　6.靈活的功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限控制，不同人具有不同層次、不同數(shù)據(jù)的操作、修改、查看等權(quán)限，保證系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全性。

　　7.預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)被動采集于其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可直接共享為其他系統(tǒng)使用，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算和預(yù)警，事中控制;可同時(shí)在年、季、月、旬定義不同的控制方法，預(yù)算控制更靈活。

　　8.預(yù)算分析靈活，可以進(jìn)行預(yù)算對比分析、預(yù)算差異分析、預(yù)算環(huán)比分析、預(yù)算定基分析、預(yù)算穿透分析等多種分析，滿足預(yù)算管理的需要。

　　5.實(shí)施效果

　　預(yù)算系統(tǒng)體現(xiàn)了企業(yè)下一步要做的事情和企業(yè)真正的管理思想和經(jīng)營行為。針對這種情況，山航集團(tuán)在預(yù)算系統(tǒng)中加入了自動化的預(yù)警、自動化報(bào)警等相當(dāng)多的控制點(diǎn)，以他們能夠更好地把握集團(tuán)公司整個(gè)預(yù)算年度的經(jīng)營命脈和發(fā)展趨勢。

　　從編制預(yù)算開始，山航集團(tuán)管理的核心思想就得到了充分體現(xiàn)。集團(tuán)整個(gè)預(yù)算體系的近200張表，數(shù)據(jù)從企業(yè)人工和各種物料消耗定額開始填寫后，自動反映到后面的成本表，越到后面的環(huán)節(jié)系統(tǒng)需填寫的數(shù)據(jù)就越少，最后所有數(shù)據(jù)都匯總到現(xiàn)金收支上來。最終形成的三張會計(jì)報(bào)表中有60%～70%的數(shù)據(jù)都是從前面的環(huán)節(jié)中自動獲取的，所以要人為“做假”就很難，這些都加強(qiáng)了集團(tuán)的控制能力。

　　通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)，山航集團(tuán)對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動有了全面的了解，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對下屬二三級單位的全方位管理監(jiān)控，把企業(yè)中的各種經(jīng)濟(jì)活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)上來，在集團(tuán)內(nèi)部形成上下一致的合力，推動著集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。全面預(yù)算真正起到了對山航集團(tuán)戰(zhàn)略管理的強(qiáng)有力支撐，及時(shí)掌握企業(yè)信息、配置企業(yè)信息、綜合企業(yè)的管理資源，把資源配置到最有效的地方;控制企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，從而把握整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展命脈。

　　山航集團(tuán)以前的管理主要是行政管理，是人事管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督。由于政府每年對集團(tuán)都有資金支持，集團(tuán)的下屬企業(yè)來匯報(bào)工作主要也是考慮資金怎么分配，但自己的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)不會真實(shí)上報(bào)。而現(xiàn)在通過系統(tǒng)的實(shí)施，集團(tuán)從營運(yùn)、銷售、資金等各方面都能摸清楚，對企業(yè)的經(jīng)營活動有了很好的了解。從系統(tǒng)本身來說，它確實(shí)體現(xiàn)了企業(yè)以管理為先導(dǎo)，以管理為本質(zhì)的思想，不是一個(gè)機(jī)械化的系統(tǒng)，而是一個(gè)人性化、動態(tài)化的系統(tǒng)。

　　六、冠京集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理系統(tǒng)案例

　　北京冠京工貿(mào)有限責(zé)任公司(簡稱冠京集團(tuán))是一家現(xiàn)代化的工貿(mào)企業(yè)集團(tuán)，1993年成立，目前冠京集團(tuán)企業(yè)規(guī)模近兩億元。業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋裝飾、出租、家具制造、綜合市場等多個(gè)領(lǐng)域，近年來，企業(yè)發(fā)展迅速，成功兼并、重組了北京市汽車?yán)葟S、北京家具公司、北京先河建筑工程有限公司、出租汽車公司等，通過市場運(yùn)作和資本擴(kuò)張，至今，冠京集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為集建造、商貿(mào)、服務(wù)于一體的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。

　　冠京集團(tuán)由財(cái)務(wù)信息化向全面預(yù)算管理信息化推進(jìn)

　　冠京集團(tuán)的信息化工作，最早是從應(yīng)用新中大財(cái)務(wù)軟件開始的。至2007年，大概應(yīng)用了三年多的時(shí)間，據(jù)公司負(fù)責(zé)人介紹，單從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理來講，財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用效果很好。但是，從公司管理角度來講，財(cái)務(wù)軟件還是有許多局限性，畢竟財(cái)務(wù)軟件與管理軟件在設(shè)計(jì)、開發(fā)思路上，存在許多差異，由于財(cái)務(wù)軟件受國家財(cái)務(wù)制度等政策、環(huán)境影響，許多軟件功能模塊都已經(jīng)固化下來，不易改變，用財(cái)務(wù)軟件去做管理，其靈活性、擴(kuò)展性都很差;如果從應(yīng)用范圍而言，財(cái)務(wù)軟件只適合財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的人員去應(yīng)用，只能管理公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);那么，針對公司非財(cái)務(wù)部門的管理需求，獨(dú)立的財(cái)務(wù)軟件就顯得力不從心或無能為力了。為了適應(yīng)公司管理方面的變化和需求，前兩年，公司一直在考慮如何用一套管理軟件來解決公司問題，經(jīng)過調(diào)查，對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，東華厚盾全面預(yù)算管理軟件比較適合公司發(fā)展需要，從預(yù)算軟件的設(shè)計(jì)到軟件功能，可以幫助公司實(shí)現(xiàn) “全員”、“全業(yè)務(wù)”、“全過程”的管理，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)部門精細(xì)化管理，目標(biāo)化管理，從而降低公司成本，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高效益。

　　選擇應(yīng)用全面預(yù)算管理軟件，是在冠京集團(tuán)業(yè)務(wù)不斷提升、管理需求不斷增加的情況下而做出的決定，從某種角度來講，也是為了配合公司整體戰(zhàn)略而采取的信息化措施之一;應(yīng)用全面預(yù)算管理軟件，可以進(jìn)一步輔助公司領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)決策，進(jìn)一步做到公司內(nèi)部信息透明化;應(yīng)用全面預(yù)算管理軟件，是公司從上至下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，從財(cái)務(wù)部門到業(yè)務(wù)部門的集體需求決定的。公司認(rèn)為，任何一家企業(yè)，預(yù)算管理工作如果沒有全面預(yù)算管理軟件作支撐的話，僅僅依靠口頭管理，預(yù)算數(shù)據(jù)很難做到那么詳細(xì)，那么科學(xué)。以前我們公司，一直在做預(yù)算管理工作，前后差不多有十年的時(shí)間了，但是，一開始的時(shí)候，預(yù)算管理工作做得比較粗放，就是用EXCEL軟件做數(shù)據(jù)表格實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，但是，后來發(fā)現(xiàn)，隨著業(yè)務(wù)量加大，數(shù)據(jù)越來越多，當(dāng)初的EXCEL表很難滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求了。所以，針對預(yù)算管理而專門設(shè)計(jì)開發(fā)的全面預(yù)算管理軟件，我們需求迫切，我們認(rèn)為，只有使用專門的預(yù)算管理系統(tǒng)，才能解決企業(yè)在預(yù)算管理過程中遇到的問題。但我們也認(rèn)為，預(yù)算管理只是企業(yè)管理的一個(gè)方面，做好全面預(yù)算管理工作，其核心還是為了提升企業(yè)全面管理水平。

　　3. 冠京集團(tuán)實(shí)施東華厚盾全面預(yù)算管理解決方案

　　預(yù)算調(diào)整

　　支持部門內(nèi)預(yù)算間調(diào)整申請審批、部門內(nèi)增減預(yù)算項(xiàng)調(diào)整申請審批、部門內(nèi)預(yù)算額增減申請審批、部門間預(yù)算調(diào)整申請審批。

　　支持預(yù)算調(diào)整中的預(yù)算試算、預(yù)算模擬分析(可以模擬資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、指標(biāo)表)、已執(zhí)行預(yù)算對比分析、指標(biāo)項(xiàng)跟蹤分析等多種分析。

　　支持預(yù)算基線多版本管理。

　　預(yù)算執(zhí)行、控制

　　依靠多種可靈活調(diào)整的業(yè)務(wù)流程對預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤、控制：包括采購立項(xiàng)申請審批流程、采購執(zhí)行流程、借款申請審批流程、費(fèi)用報(bào)銷流程、領(lǐng)用流程、支付流程等，并充分考慮企業(yè)受會計(jì)制度約束，特設(shè)立實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的補(bǔ)充錄入功能，以便預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫能真正成為企業(yè)的全面、真實(shí)數(shù)據(jù)反映，從而為企業(yè)提供真實(shí)、全面的分析。

　　提供與新中大財(cái)務(wù)軟件、用友財(cái)務(wù)軟件等通用財(cái)務(wù)軟件的接口。

　　預(yù)算分析

　　提供損益情況差異分析、資產(chǎn)負(fù)債情況差異分析、現(xiàn)金流量差異分析、經(jīng)營收入預(yù)算(銷售預(yù)算)差異分析以及各種指標(biāo)的跟蹤、對比分析。

　　提供自定義的各種預(yù)算項(xiàng)目差異分析，并支持按項(xiàng)目的跨部門、跨預(yù)算科目的綜合分析。

　　預(yù)算考核

　　支持平衡計(jì)分卡KPI績效考核：支持KPI計(jì)分、排名。

　　東華厚盾全面預(yù)算管理軟件實(shí)現(xiàn)了完整的預(yù)算管理體系，包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算生效發(fā)布、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算差異分析、預(yù)算考核等完整的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。

　　4.實(shí)施效果

　　應(yīng)用東華厚盾全面預(yù)算管理軟件給冠京集團(tuán)帶來的直接好處是，它讓冠京集團(tuán)的每位員工能夠清楚地了解自己所在的部門，每個(gè)月要花多少錢，每個(gè)月要掙多少錢，員工自己所做的每一件事，能給所在的部門或企業(yè)帶來哪些回報(bào)，等等，這些，東華厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)都有清楚地記錄并有提示，更重要的是，系統(tǒng)在事前、事中都能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析，并給出分析結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理的有效控制。冠京集團(tuán)業(yè)務(wù)比較多，其下面設(shè)有分公司，分公司下面設(shè)有部門，每個(gè)部門每個(gè)月應(yīng)該花多少錢，錢花到哪里去，等等。由這些業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，在東華厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)里，都是可查的、可控的。像以前我們預(yù)算管理的帳基本上只能做到分公司，但是像現(xiàn)在做到部門級還是比較難的，因?yàn)橛肊XCEL軟件來統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的話，工作量實(shí)在是太大了。“萬事開頭難”，相信，冠京集團(tuán)信息化只要成功的邁出第一步，以后的路就一定好走。祝愿冠京集團(tuán)信息化能夠進(jìn)一步發(fā)揮“燈塔”效應(yīng)，服務(wù)自身，帶動行業(yè)，為我國信息化建設(shè)事業(yè)、為全面預(yù)算管理的深入發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

　　七、武漢鋼鐵集團(tuán)成功實(shí)施“全面預(yù)算管理”系統(tǒng)成功案例

　　武鋼是新中國成立后由國家投資建設(shè)的第一個(gè)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，1955年10月破土動工，1958年9月13 日正式投產(chǎn)。武鋼地處“九省通衢”的武漢市東郊，長江南岸，主體廠區(qū)坐落在武漢市青山區(qū)，占地面積21.17平方公里，現(xiàn)有在崗職工近9萬人。所轄的4座鐵礦、2座輔助原料礦分布在鄂東、鄂南及河南焦作市，還有海南鋼鐵有限公司、襄樊鋼鐵長材公司。2005年，武鋼和鄂鋼、柳鋼實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合重組。在武鋼長期的建設(shè)發(fā)展歷程中，傾注著黨和國家?guī)状I(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)懷和期望。四十多年的奮斗磨礪，鑄就了今天的武鋼。

　　2.武鋼信息化建設(shè)內(nèi)部重視“全面預(yù)算管理”

　　武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會，并利用機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和公司財(cái)務(wù)管理部門合并，組建了計(jì)劃財(cái)務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計(jì)劃財(cái)務(wù)部這個(gè)組織結(jié)構(gòu)平臺，不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運(yùn)輸、能源等各個(gè)專業(yè)的管理專家，使預(yù)算管理真正超越財(cái)務(wù)管理的范疇，使預(yù)算管理部門成為了一個(gè)綜合性的管理部門。預(yù)算委員會成員由公司董事長或總經(jīng)理任免，董事長或總經(jīng)理對公司預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。預(yù)算委員會制定公司總體預(yù)算目標(biāo)及保障措施，審定公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會計(jì)師兼任辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門，由多個(gè)部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實(shí)施。

　　武鋼預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式，它由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。預(yù)算管理的內(nèi)容貫穿在企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對管理的各個(gè)層面、環(huán)節(jié)及總體目標(biāo)進(jìn)行系列、統(tǒng)一地規(guī)劃和控制。按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和層次關(guān)系可劃分為經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。在實(shí)際的預(yù)算編制過程中，按照預(yù)算管理的對象可把預(yù)算管理的內(nèi)容分為總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算三個(gè)部分。總預(yù)算是以企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行為對象制定的預(yù)算，分預(yù)算是以企業(yè)所屬或受控制的生產(chǎn)經(jīng)營為對象制定的預(yù)算，專項(xiàng)預(yù)算是為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算提供專業(yè)支持、反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟(jì)活動而制定的預(yù)算。

　　為了比較準(zhǔn)確的編制未來年度的預(yù)算，一般在每年的9月初開始就要對未來年度的情況進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究和預(yù)測，尤其是對經(jīng)營預(yù)算中的生產(chǎn)、銷售、采購、設(shè)備和資源的平衡配置等相關(guān)情況的了解，對資本支出預(yù)算中投資項(xiàng)目對生產(chǎn)經(jīng)營的影響、對集團(tuán)損益的影響的了解。在充分了解未來年度生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)境、條件后，由預(yù)算管理辦公室起草年度的《預(yù)算編制大綱》，報(bào)預(yù)算委員會審批后，作為預(yù)算編制的基本原則和總體要求。

　　《預(yù)算編制大綱》是編制年度預(yù)算的起點(diǎn)，要體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營思想和戰(zhàn)略目標(biāo)，明確提出預(yù)算編制的原則、要求，預(yù)算編制的具體內(nèi)容、責(zé)任單位和明細(xì)分工以及上報(bào)時(shí)間等。

　　各責(zé)任單位、相關(guān)專業(yè)預(yù)算編制部門在預(yù)算管理辦公室的組織下，按預(yù)算管理責(zé)任分工，根據(jù)《預(yù)算編制大綱》和專業(yè)預(yù)算目標(biāo)要求編制各分預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算，并按時(shí)上報(bào)預(yù)算管理辦公室。

　　預(yù)算管理辦公室將各單位、各部門上報(bào)的分預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算草案進(jìn)行分析匯總編制，在綜合平衡基礎(chǔ)上，編制企業(yè)完整的總預(yù)算，并報(bào)公司預(yù)算委員會審定、頒發(fā)。此過程一般要經(jīng)過幾個(gè)來回，經(jīng)歷兩個(gè)月時(shí)間，最終以公司文件形式下發(fā)。

　　總體來說，武鋼集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算是先“自下而上”，再“自上而下”。這種預(yù)算編制方式下，集團(tuán)先確定預(yù)算目標(biāo)，包括一些關(guān)鍵性的指標(biāo)，然后將指標(biāo)分解后由各成員企業(yè)編制預(yù)算草案，草案上報(bào)后由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室加以匯總、協(xié)調(diào)、調(diào)整，形成預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算委員會審定后，下達(dá)給成員企業(yè)和有關(guān)職能部門。事實(shí)上，這種模式下預(yù)算的編制往往不是一個(gè)過程就可以完成，而要經(jīng)過多次的循環(huán)，讓集團(tuán)和成員企業(yè)間進(jìn)行充分的信息溝通和了解，既能顧及到集團(tuán)的整體目標(biāo)，又充分考慮到成員企業(yè)的個(gè)體差異。這樣使最終的預(yù)算成為具有較強(qiáng)的科學(xué)性，同時(shí)有較強(qiáng)的可操作性的預(yù)算。同時(shí)在全資子公司的利潤預(yù)算指標(biāo)，專項(xiàng)費(fèi)用、歸口費(fèi)用、可控費(fèi)用、預(yù)算保證措施的增效指標(biāo)、主要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等專項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)上采用聯(lián)合確定基數(shù)法來編制預(yù)算。

　　3.浪潮通軟財(cái)務(wù)與全面預(yù)算管理解決方案

　　2005年1月，武鋼集團(tuán)攜手浪潮ERP，全面啟動集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化項(xiàng)目。項(xiàng)目選擇礦業(yè)公司作為試點(diǎn)單位，軟件歷經(jīng)3個(gè)月的成功運(yùn)行后，集團(tuán)決定進(jìn)行全面推廣。截止到2005年末，浪潮已完成集團(tuán)公司所屬200余家二級集團(tuán)、子公司的項(xiàng)目實(shí)施，全面達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理要求。

　　八　山東鋼鐵集團(tuán)有限公司成功實(shí)施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　山東鋼鐵集團(tuán)有限公司(簡稱山鋼集團(tuán))是山東最大規(guī)模的省屬國有企業(yè)，成立于2008年3月17日，注冊資本100億元人民幣。公司目前擁有濟(jì)鋼集團(tuán)有限公司、萊蕪鋼鐵集團(tuán)有限公司、張店鋼鐵總廠、金嶺鐵礦等11家子公司和權(quán)屬單位。集團(tuán)總資產(chǎn)1190億元，凈資產(chǎn)369億元，有職工11.3萬人，具備2500萬噸生鐵，3000萬噸鋼，2500萬噸鋼材的綜合生產(chǎn)能力。

　　東華東華厚盾在簽約國內(nèi)工程機(jī)械裝備制造領(lǐng)軍企業(yè)中聯(lián)重科之后，又憑借在全面預(yù)算管理領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的先進(jìn)性、功能上的全面性、推廣上的實(shí)用性，順利中標(biāo)并成功簽約山東鋼鐵集團(tuán)!

　　濟(jì)鋼于2002年即開始實(shí)施全面預(yù)算管理，初步建立了全面預(yù)算管理體系。但全面預(yù)算的體系和機(jī)構(gòu)不完善;無預(yù)算信息系統(tǒng)支撐。一直借助自己編制的小軟件和EXCEL進(jìn)行預(yù)算管理，需要應(yīng)用成熟的軟件進(jìn)行全程控制。

　　萊鋼則形成了以市場預(yù)測、銷售預(yù)測、產(chǎn)品產(chǎn)量、品種、主要消耗指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、成本費(fèi)用預(yù)算等為主的全面預(yù)算管理。預(yù)算的編制主要由集團(tuán)下發(fā)指標(biāo)，各個(gè)單位和集團(tuán)進(jìn)行同步編制，然后綜合平衡。但仍停留在傳統(tǒng)的預(yù)算管理階段，更多的是財(cái)務(wù)預(yù)算，側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理; 由于缺乏先進(jìn)、成熟的信息技術(shù)支撐，在預(yù)算的協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制、跟蹤、評價(jià)無法達(dá)到適時(shí)、動態(tài)的管理，大量的信息不能有效集成，與相關(guān)部門的業(yè)務(wù)結(jié)合較差，影響集團(tuán)決策的效率。集團(tuán)公司其它單位如張鋼、金嶺等單位尚未實(shí)施全面預(yù)算管理。

　　此次東華東華厚盾將協(xié)助山鋼根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況，建立一套包含戰(zhàn)略管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析和預(yù)算結(jié)果內(nèi)部評價(jià)等綜合制度體系;通過信息化手段實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算指標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等工作目標(biāo);預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的事前預(yù)測、事中控制、事后分析;強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。對預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整等業(yè)務(wù)情況進(jìn)行科學(xué)全面的動態(tài)監(jiān)控和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，做到事前預(yù)測、事中控制、事后分析相結(jié)合的全過程控制，實(shí)現(xiàn)提前預(yù)警、防范風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo);實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各層級、各部門之間的充分協(xié)調(diào)、溝通、交流。

　　全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)將實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)公司資金系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口、預(yù)留與集團(tuán)公司ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口、實(shí)現(xiàn)濟(jì)鋼ERP、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口、實(shí)現(xiàn)與萊鋼財(cái)務(wù)、預(yù)算等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，應(yīng)用該全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)能夠滿足未來業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)展與轉(zhuǎn)換的需要，并且系統(tǒng)易于維護(hù)。

　　該項(xiàng)目預(yù)計(jì)在2010年年底之前，形成完善的全面預(yù)算管理編制、執(zhí)行與控制方案，以及完成系統(tǒng)的開發(fā)及調(diào)試階段，進(jìn)行系統(tǒng)試運(yùn)行，編制集團(tuán)公司2011年全面預(yù)算，2011年1月，完成集團(tuán)公司一、二級子公司的全面預(yù)算管理，2011年1-12月，實(shí)現(xiàn)三級子公司的全面預(yù)算管理。

　　九　山西潞安礦業(yè)集團(tuán)公司王莊煤礦成功實(shí)施信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)

　　山西潞安礦業(yè)集團(tuán)公司王莊煤礦是聞名全國的一座特大型現(xiàn)代化礦井，一直被譽(yù)為“全國煤礦戰(zhàn)線的一盞明燈、礦井現(xiàn)代化建設(shè)的排頭兵、中國煤礦全面發(fā)展的典范”，各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)屢創(chuàng)全國第一。王莊煤礦建成投產(chǎn)于1966年12月，經(jīng)過兩次改擴(kuò)建，目前，年實(shí)際生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到600 萬噸左右，資產(chǎn)總額4億多元，現(xiàn)有職工6600余人，擁有一支年產(chǎn)能力達(dá)500萬噸的高效綜采隊(duì)、一支年 單進(jìn)水平達(dá)12000米的高效綜掘隊(duì)、一支巖巷千米開拓隊(duì)和一座年入選能力達(dá)600萬噸的“全國十佳優(yōu)質(zhì)高效選煤廠”，屬ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證企業(yè)和英國×××UKAS質(zhì)量體系認(rèn)證企業(yè)、全國首批“現(xiàn)代化礦井”、“高產(chǎn)高效礦井”、“部特級高產(chǎn)高效礦井”。

　　面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)生存不進(jìn)則亡，怎樣科學(xué)計(jì)劃預(yù)算，優(yōu)化管理流程，開拓新市場使企業(yè)具有競爭力。過去陳舊的管理思想和單純的財(cái)務(wù)管理方法已不能適應(yīng)新的需求。 2007年8月之前，王莊煤礦信息化主管部門，經(jīng)過對同行業(yè)其它單位信息化工作的考察、學(xué)習(xí)、對比、研究，進(jìn)一步加快了IT創(chuàng)新的步伐，并意識到IT創(chuàng)新、信息化創(chuàng)新的重要性，應(yīng)用先進(jìn)的信息化管理思想和IT管理方法，是許多成功企業(yè)致勝的法寶。管理創(chuàng)新，離不開軟件， ERP是管理軟件的集中代表，但其個(gè)性化、針對性、靈活性不易掌握，并不能夠適應(yīng)所有企業(yè)的管理需要，因此，幫助企業(yè)解決實(shí)際問題的管理軟件，不一定是ERP。因此，經(jīng)過一段時(shí)間的了解，王莊煤礦信息化主管部門發(fā)現(xiàn)，王莊煤礦目前遇到的信息化管理問題就是如何降低企業(yè)成本、控制業(yè)務(wù)流程等諸多管理難題。那么，針對降低企業(yè)成本、控制業(yè)務(wù)流程、歸避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最有效的手段之一，即在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理集中統(tǒng)一，只有這樣，才能從源頭上保證企業(yè)許多業(yè)務(wù)在事前、事中、事后得到有效控制，從而達(dá)到企業(yè)經(jīng)營管理“一切皆可控”、“透明化”的效果。

　　王莊煤礦率先決定實(shí)施全面預(yù)算管理軟件達(dá)到企業(yè)做大做強(qiáng)和精細(xì)化管理的目標(biāo)。經(jīng)過多方選擇比較，王莊煤礦最終選擇了東華厚盾全面預(yù)算管理軟件。 深入地講，王莊煤礦簽約東華厚盾軟件，就是看中了東華厚盾軟件可以幫助王莊煤礦建立包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行控制、調(diào)整、預(yù)算分析報(bào)告、預(yù)算考評的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

　　以“事前有計(jì)劃、事中可控制、事后能考評、追溯”為管理目標(biāo)的東華厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)融合世界先進(jìn)管理理念和優(yōu)秀的軟件技術(shù)為王莊煤礦的全新戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。事實(shí)上，在全面預(yù)算管理軟件選型方面，王莊煤礦也經(jīng)過很長時(shí)間的“思想斗爭”，他們深知，軟件選型成功與否將對一個(gè)信息化項(xiàng)目意味著什么。雖然，市場上出現(xiàn)許多全面預(yù)算管理軟件和系統(tǒng)，在他們看來，這些產(chǎn)品各有優(yōu)勢。重要的是，他們心中有一竿稱，選軟件，不比選硬件，不能只看表面價(jià)格，更要看“合適度”。簽約東華厚盾軟件，一是看中了東華厚盾軟件的“合適度”、二是看中了其產(chǎn)品功能、專業(yè)性、針對性以及售后服務(wù)等。因此，在這個(gè)前提下，王莊煤礦信息化建設(shè)很快切入了全面預(yù)算管理領(lǐng)域，并以此為契機(jī)，進(jìn)一步將信息化建設(shè)的觸角延伸到公司業(yè)務(wù)的各個(gè)層面，與其說，這是王莊煤礦信息化建設(shè)的一次嘗試，不如說，這是一次創(chuàng)新。正是這一創(chuàng)舉，無形中將王莊煤礦信息化建設(shè)推到了行業(yè)信息化建設(shè)排頭兵的位置，此舉，必將引起煤礦行業(yè)信息化建設(shè)主管部門和同行業(yè)人士的關(guān)注，對促進(jìn)和提高煤礦行業(yè)信息化建設(shè)水平具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　十　深圳航空公司成功實(shí)施全面預(yù)算管理系統(tǒng)案例

　　1.深圳航空公司風(fēng)采

　　深圳航空有限責(zé)任公司1992年11月成立，1993年9月開航，是一家由廣東廣控(集團(tuán))公司、中國國際航空公司、全程物流(深圳)有限公司、深圳鼎協(xié)實(shí)業(yè)有限公司、深圳眾甫地有限責(zé)任公司5家企業(yè)共同投資經(jīng)營的股份制航空運(yùn)輸企業(yè)，主要經(jīng)營航空客、貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)。目前擁有24架B737系列飛機(jī)，總資產(chǎn)36.2億元，員工1900多人，下轄2個(gè)分公司、5個(gè)子公司、30多個(gè)駐外營業(yè)部，經(jīng)營國內(nèi)航線80多條。

　　2.深航低成本競爭策略

　　“深航的管理者對企業(yè)發(fā)展和航空運(yùn)輸有獨(dú)到的認(rèn)識，通過認(rèn)真分析外部經(jīng)營環(huán)境，找準(zhǔn)市場定位，實(shí)施有效戰(zhàn)略，為企業(yè)確定了正確的前進(jìn)方向?！?/p>

　　深航人認(rèn)為，市場競爭取勝之道無非兩條：一是“巧取”，二是“豪奪”。深航本身規(guī)模實(shí)力不具備“豪奪”的條件，只能巧取，尤其是在涉及企業(yè)長遠(yuǎn)利益的戰(zhàn)略目標(biāo)、方針的設(shè)計(jì)上，必須做到“巧”、“準(zhǔn)”、“穩(wěn)”。為此，他們?nèi)娣治鰢鴥?nèi)各航空企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略布局，注意避開國企在戰(zhàn)略選擇上的一些失誤、失策以及其他欠缺之處，同時(shí)以美國西南航空公司低成本運(yùn)作模式作為參照系，科學(xué)地確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)，從根本上確立公司在市場競爭中的優(yōu)勢。

　　深航總經(jīng)理董力加曾說過：“我認(rèn)為，低成本戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略中最具有殺傷力的戰(zhàn)略，看似簡單，卻需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龈鞣N競爭因素，才可能找到一條可執(zhí)行的低成本道路。在現(xiàn)實(shí)情況下，我們要對低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵予以豐富，堅(jiān)持核心理念，把成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為消費(fèi)誘因與動因，才是實(shí)現(xiàn)我們目標(biāo)的正確方向?！?/p>

　　3. 實(shí)施用友全面預(yù)算管理解決方案

　　如何讓航線成本核算成為航空公司制定有效營銷策略的重要依據(jù)?如何有效控制企業(yè)經(jīng)營成本?如何實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，在市場競爭中脫穎而出?為此，深航找到了國內(nèi)最大的ERP軟件制造商用友公司。根據(jù)深航的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營管理的具體情況，用友采用NC全面預(yù)算系統(tǒng)的費(fèi)用計(jì)劃及財(cái)務(wù)計(jì)劃，并結(jié)合應(yīng)收、應(yīng)付、報(bào)賬中心、總賬等系統(tǒng)對運(yùn)營成本與費(fèi)用進(jìn)行全面計(jì)劃與控制。用友NC預(yù)算管理解決方案為深航走出中國特色的低成本航空發(fā)展道路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　1)預(yù)算體系

　　有限責(zé)任公司的計(jì)劃/預(yù)算管理工作由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部每年10月下達(dá)預(yù)算樣表，兩周內(nèi)集團(tuán)本部的各部門及下級二級公司根據(jù)自身情況安排編制本公司預(yù)算。根據(jù)深航的管理需求，按照各部門的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警控制、部分費(fèi)用項(xiàng)目要求進(jìn)行事前控制，預(yù)算體系為以下兩部分：財(cái)務(wù)預(yù)算：按照會計(jì)科目、輔助項(xiàng)制定預(yù)算樣表;費(fèi)用預(yù)算：按照收支項(xiàng)目、部門制定預(yù)算樣表。

　　2)預(yù)算編制

　　按照費(fèi)用最大集合、虛擬部門制定預(yù)算樣表;垂直分解樣表到各部門，各部門填制計(jì)劃。

　　對于應(yīng)該由專項(xiàng)歸口部門管理的預(yù)算須由歸口部門操作員根據(jù)各部門填制的計(jì)劃，按垂直匯總生成預(yù)算匯總部門專項(xiàng)預(yù)算的合計(jì)數(shù)。

　　多部門、多費(fèi)用列示表通過表間取數(shù)生成。

　　深航預(yù)算管理編制流程

　　3)預(yù)算控制

　　費(fèi)用計(jì)劃控制方案：

　　費(fèi)用計(jì)劃通過NC應(yīng)付、報(bào)賬中心系統(tǒng)控制

　　控制對象為：收支項(xiàng)目及部門

　　各部門通過權(quán)限設(shè)置實(shí)時(shí)查詢自己部門的預(yù)算執(zhí)行情況,并進(jìn)行分析,不能看到其他無業(yè)務(wù)權(quán)限的部門的預(yù)算及執(zhí)行情況。

　　4)預(yù)算分析

　　以預(yù)算為基準(zhǔn)，對照實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，考察預(yù)算差異和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度;

　　在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析;可以針對預(yù)算數(shù)據(jù)或者實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行剔除;預(yù)算分析中，最經(jīng)常用到的就是預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)的差異分析，包括分析差異率和差異額;此外，用戶還可以進(jìn)行更進(jìn)一步的分析，包括因素分析、多維OLAP分析等。

　　4. 實(shí)施效果

　　從2001年開始，深航開始實(shí)行全面預(yù)算管理，堅(jiān)持以降低成本作為預(yù)算管理的總體指導(dǎo)思想，將一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理，做到事前有預(yù)測，事中有控制，事后有反饋考核。由于采用用友NC系統(tǒng)預(yù)算管理模塊，對預(yù)算實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，把預(yù)算控制落實(shí)到各個(gè)部門的各項(xiàng)工作之中，對生產(chǎn)經(jīng)營鏈條中每一環(huán)節(jié)進(jìn)行財(cái)務(wù)成本控制，確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來核定預(yù)算指標(biāo)，確保一切業(yè)務(wù)活動受控于預(yù)算。通過全方位的預(yù)算控制，將成本控制落實(shí)到公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面，最大限度地降低公司成本水平，從而大大提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益。

　　全程管理：通過NC預(yù)算的實(shí)施，配合NC財(cái)務(wù)的實(shí)施，幫助該集團(tuán)完成了從預(yù)算編制到預(yù)算控制、到預(yù)算分析、到預(yù)算調(diào)整的一個(gè)完整流程。

　　流程透明：不僅使得編制過程清晰透明，而且大大縮短了編制時(shí)間。

　　預(yù)算準(zhǔn)確：在編制預(yù)算時(shí)，可以參考查詢到大量的相關(guān)數(shù)據(jù)，并提供多種預(yù)算編制方法相結(jié)合，通過預(yù)測和模擬，使得預(yù)算編制的準(zhǔn)確性大大提高。

　　實(shí)時(shí)監(jiān)控：預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成應(yīng)用，可實(shí)時(shí)按照部門及費(fèi)用類別進(jìn)行預(yù)警、控制，加大了控制的力度。

　　全面分析：可通過預(yù)算分析帳表方便快捷的進(jìn)行大量的分析工作，可隨時(shí)獲得實(shí)時(shí)費(fèi)用執(zhí)行情況，使得預(yù)算分析工作真正對以后的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用。

　　現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展離不開規(guī)范、嚴(yán)格、有效的財(cái)務(wù)管理，深航在實(shí)際工作中以財(cái)務(wù)管理為核心，科學(xué)的預(yù)算和有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督***到公司運(yùn)營的各個(gè)方面，使深航低成本戰(zhàn)略落地生根，開花結(jié)果。

　　十一、中國電工設(shè)備總公司成功實(shí)施信息化全面預(yù)算系統(tǒng)案例

　　國電工設(shè)備總公司(簡稱CNEEC)是一家國際化專業(yè)工程承包公司，已連續(xù)數(shù)年被美國ENR列入全球國際工程承包商225強(qiáng)。CNEEC主要承擔(dān)國內(nèi)外火力發(fā)電、水力發(fā)電、輸變電、各行業(yè)供配電、環(huán)境工程、市政公用工程、房屋建筑工程、港口及各類工業(yè)工程的總承包，先后與世界上60多個(gè)國家與地區(qū)建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。今年CNEEC更是簽署了一批大規(guī)模的工程訂單，承擔(dān)了天然氣公交車出口項(xiàng)目，承包了馬來西亞巴州亞庇190MW聯(lián)合循環(huán)電站項(xiàng)目，并與贊比亞財(cái)政部共同簽署了LUSIWASI和LIUNZUA水電站項(xiàng)目。使得企業(yè)在海外市場的影響力達(dá)到新的高度。

　　為了使企業(yè)的信息化建設(shè)能更上一個(gè)新臺階，為了能更好實(shí)現(xiàn)靈活預(yù)算執(zhí)行過程控制，為了能將業(yè)務(wù)更全面、透徹的貫徹到企業(yè)整個(gè)運(yùn)作過程中，中國電工設(shè)備總公司再次與東華厚盾軟件合作，啟動了項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目管控信息系統(tǒng)的升級完善，本次主要完善如下功能：項(xiàng)目預(yù)算的變更申請、項(xiàng)目分包合同預(yù)算變更申請審批、項(xiàng)目工作量及轉(zhuǎn)收入確認(rèn)流程、項(xiàng)目及項(xiàng)目預(yù)算信息共享控制等。

　　東華厚盾軟件根據(jù)CNEEC的實(shí)際情況，量身設(shè)計(jì)的全新項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目管控信息系統(tǒng)，加強(qiáng)了CNEEC在大型項(xiàng)目的成本管理、資金周轉(zhuǎn)、籌資等方面的管理，并強(qiáng)化了其在大型項(xiàng)目執(zhí)行過程中對收入、成本、費(fèi)用等預(yù)算的規(guī)范控制、提升了項(xiàng)目綜合收益。

　　作為專業(yè)的全面預(yù)算管理信息化廠商，東華厚盾軟件積累了大量項(xiàng)目預(yù)算、企業(yè)全面預(yù)算管理方面的實(shí)際管理與信息化經(jīng)驗(yàn)，不僅能提供包含項(xiàng)目預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理軟件，還可提供企業(yè)全面預(yù)算管理、項(xiàng)目預(yù)算管理的管理咨詢、預(yù)算體系建設(shè)等服務(wù)。幾年來，東華厚盾不僅被多部委聯(lián)合認(rèn)定為國家重點(diǎn)新產(chǎn)品，被列入北京市火炬計(jì)劃、自主創(chuàng)新產(chǎn)品目錄(該目錄作為政府與國有企業(yè)優(yōu)先選購產(chǎn)品清單，東華厚盾全面預(yù)算管理軟件是其中唯一一個(gè)預(yù)算管理方面產(chǎn)品)，而且，還被多家專業(yè)咨詢與評測機(jī)構(gòu)認(rèn)定為國內(nèi)為數(shù)不多能與國外同類產(chǎn)品相抗衡的全面預(yù)算管理軟件產(chǎn)品之一，東華厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)擁有在電力、煤炭、建筑、咨詢、汽車、化工、物流、冶金等多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域的推廣應(yīng)用，贏得了業(yè)內(nèi)的贊譽(yù)和客戶的信任，相信此次與CNEEC的合作也會使得企業(yè)在信息化建設(shè)方面向前邁進(jìn)一大步。