共創(chuàng)是與人聯(lián)結(jié)的最佳方式

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不僅僅告訴別人怎么做。告訴別人去做什么是與人打交道時(shí)最低效的一種方式，如同強(qiáng)力推銷產(chǎn)品一樣。更為有效的方式是顧問，最好是共創(chuàng)。

——彭妮·普蘭，

項(xiàng)目管理書籍的

作者和編輯

支持他人，讓他們成為最好的自己

遺憾的是，大多數(shù)的項(xiàng)目管理培訓(xùn)涉及的人際關(guān)系技能方面的內(nèi)容非常少。你無法用電子表格來取代軟性技能，但許多項(xiàng)目經(jīng)理就是這樣做的，因?yàn)樗麄儗?shí)在想不出除此以外還有別的什么辦法。這也是微觀管理的根源，人們沒有時(shí)間去學(xué)習(xí)和發(fā)展新技能。如果你總是把任務(wù)分配給有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員，那些欠缺經(jīng)驗(yàn)的員工又如何獲得需要具備的經(jīng)驗(yàn)與能力呢？人員管理意味著信任員工，讓他們以自己的方式去工作，即使這可能導(dǎo)致他們花的時(shí)間比自己親歷親為的時(shí)間要長。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)不是要比其他所有人都做得更好，而是支持他們成為最好的自己。

要想學(xué)習(xí)如何成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要學(xué)習(xí)如何成為一個(gè)有人情味的人。你無法通過研究電子表格或讀書來學(xué)會(huì)這一點(diǎn)。你需要信任人，需要一點(diǎn)勇敢而不去控制人，這樣你才會(huì)成為一個(gè)以人為中心的管理者/領(lǐng)導(dǎo)者，你所帶領(lǐng)的人才會(huì)以他們的方式充分發(fā)揮他們的潛能。你需要開始詢問問題，并真正傾聽他人的回答。不要僅僅傾聽你想聽到的內(nèi)容。不要反駁那些你認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)或無法接受的事情，不要反駁或爭辯其他人告訴你的一些事情，只需要傾聽和理解。不是每個(gè)人都跟你一樣，你的方式也不一定是最佳方式。要每天向你所領(lǐng)導(dǎo)的人學(xué)習(xí)。要去接受那些與你不同的人的方式，他們的方式不一定就不如你。你要成為行動(dòng)的楷模。如果你想你的團(tuán)隊(duì)什么樣子，你就要自己做出什么樣子。以充滿尊敬的方式去對(duì)待他們，在任何時(shí)候，不要說其他部門、客戶或管理層的壞話。在你評(píng)判他們之前，先將你的腳放入他們的鞋子設(shè)身處地地想想。以同樣的方式感知、體會(huì)這個(gè)世界，會(huì)讓你可以跟他們相聯(lián)結(jié)。如果不能這樣做，又該如何去領(lǐng)導(dǎo)他們？只要他們可以在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)完成工作，是否在過程中走了別的路徑倒真的沒有那么重要。

——科林·格爾頓，

《技術(shù)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)》

的作者

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的

我看過許多項(xiàng)目經(jīng)理自己做項(xiàng)目計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析，然后將結(jié)果用郵件的方式向團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，即使他們要求反饋，實(shí)際上也從來都不應(yīng)用。這是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的，而不是個(gè)人的成就問題。我個(gè)人有這樣的一次親身經(jīng)歷，一天早晨，我被董事會(huì)告知項(xiàng)目要削減 20%的成本。我不知道怎樣做才好，因此沒有自己做決定，而是召集團(tuán)隊(duì)在一起，把這個(gè)頭痛的問題告訴了他們。三天后，我們一起找到了節(jié)約成本的方法。這是一個(gè)多么偉大的時(shí)刻， 它增加了團(tuán)隊(duì)的士氣。這里我們學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是，要讓團(tuán)隊(duì)參與和工作其中。否則的話，團(tuán)隊(duì)的參與度與士氣都會(huì)慢慢消退，項(xiàng)目也會(huì)慢慢消亡。

——邁克·弗萊潤，

項(xiàng)目管理顧問及

 PRINCE2 培訓(xùn)師