改革者怎樣帶領(lǐng)大家都上車 帶你讀沈祖蕓的《變革的方法》 01 今天我們來講一本關(guān)于組織變革的書。作者是教育專家沈祖蕓,書名是《變革的方法:來自一所中國學(xué)校的建議》。這本書寫的是著名教育家李希貴校長在北京的十一學(xué)校做的一系列組織變革。 變革的方法 沈祖蕓 新星出版社 這本書和你過去讀過的講變革的書不太一樣。你過去讀的大多是企業(yè)家或政治家推行改革,改革者的形象大抵都是大刀闊斧、雷厲風(fēng)行、意志堅(jiān)定,甚至有點(diǎn)鐵面無情。 你可能會(huì)有這樣的疑問:一個(gè)中學(xué)里發(fā)生的組織變革,對我能有多大幫助?其實(shí),我覺得這本書里講到的組織變革,在當(dāng)前對我們的啟發(fā)更大。 一個(gè)組織的早期改革往往是在危難當(dāng)頭,破舊立新。這樣的改革更需要膽識和勇氣。當(dāng)組織已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了一段時(shí)期之后,遇到的改革壓力會(huì)變了性質(zhì)。來設(shè)想一下這種情況:組織已經(jīng)建立起來了,而且有自己的傳統(tǒng),你不能推倒重來;組織曾經(jīng)有過輝煌的時(shí)刻,目前做得也還不錯(cuò),改革之后會(huì)更有活力,但不改革照樣能混日子;組織中的成員也已經(jīng)給定,大面積換人要么不可能,要么代價(jià)太大。也就是說,這是一種在保持連續(xù)性條件下的改革,既不拆舊房子,也不讓房客搬出去,還要裝修出一套新房子——你說難不難? 這種情境在組織變革中更為常見,但長久以來卻一直被忽視,這可能是因?yàn)榇蠹矣X得那些熟悉的暴風(fēng)驟雨式的改革更過癮。但成熟的組織領(lǐng)導(dǎo)者知道,一味逞強(qiáng),逆勢而為,可能會(huì)出于善意,卻把事情搞砸。 所以,你得學(xué)習(xí)李希貴校長的智慧。 讀完這本書,我的感受是,李希貴校長在管理方面是個(gè)天縱奇才。他愛學(xué)習(xí),讀了不少書,但他的思路總體來說是在實(shí)踐中干出來的,是把中國的文化、制度、人情看得極為通透之后,琢磨出來的一套心法。他的組織變革思路,跟古人不一樣,跟洋人也不一樣,他的思想是可著現(xiàn)實(shí)的身材大小量體裁衣的,不長不短,不肥不瘦,恰好合適。 如果你能嗅出這種“國情”味道,才算真正讀懂了李希貴。 02 按照沈祖云老師的總結(jié),組織變革包含了五大要素:目標(biāo)、制度、用人、創(chuàng)新和價(jià)值。有了目標(biāo),才能發(fā)動(dòng)群眾;改善結(jié)構(gòu),是為了組織群眾;用人過程中的評價(jià),是為了激勵(lì)群眾;創(chuàng)新,就是激發(fā)群眾的潛能;價(jià)值,尤其是組織的帶頭人的價(jià)值觀,是航行中的指南針。李希貴校長推崇的組織變革,是不切割歷史、以人為本、讓大家都上車的變革。 怎么才能做得到呢?我們分別來看看這五大要素。 第一大要素是目標(biāo)。簡單地說,就是“發(fā)動(dòng)群眾”。法國作家圣??颂K佩里曾說,“如果你想造一艘大船,不要召集人們?nèi)ザ逊e木料,也不要向他們布置任務(wù)和工作,而要激發(fā)他們對浩瀚無垠大海的向往?!钡牵皇撬腥硕寄茉诘谝粫r(shí)間被發(fā)動(dòng)起來,那怎么辦呢?關(guān)鍵就是先讓一部分人上車,也就是要找到積極分子,讓他們先干起來。 剩下的人怎么辦?這就要爭取大多數(shù)人。有個(gè)竅門,叫“首戰(zhàn)必贏”。這就是為了鼓舞士氣。李希貴到十一學(xué)校當(dāng)校長之后,首先干的事情是提升食堂的服務(wù)水平。為啥?公立學(xué)校教職工的工資待遇沒法大幅度提高,那就增加福利,讓大家都能感受到學(xué)校的一份心意。逢年過節(jié),學(xué)校發(fā)的福利更多,這是為了讓教職工能在家人面前特別有面子。 想想解放軍當(dāng)年是怎么發(fā)動(dòng)群眾的?一進(jìn)村子,二話不說,先去挑水,把老鄉(xiāng)的水缸灌滿。先灌滿水缸,再講革命道理,就容易講得通了。 有先進(jìn),就會(huì)有后進(jìn),一個(gè)組織里總會(huì)有人比較落后,那怎么辦?在落后分子中會(huì)有一些意見領(lǐng)袖,總是發(fā)牢騷,這是需要做工作,爭取過來的。落后者不一定都是組織的累贅,他們可能就是慢熱型的。有的落后者起步緩慢,但一旦上路卻非常扎實(shí)穩(wěn)健。在一個(gè)組織中,落后者也是有功能的,他們其實(shí)在幫著領(lǐng)導(dǎo)踩剎車,不讓車速提得太快。 03 發(fā)動(dòng)完群眾,就要組織群眾。這就要靠組織變革的第二個(gè)要素:結(jié)構(gòu)。 李希貴校長有一句名言:“能用結(jié)構(gòu)解決的就不用制度,能用制度解決的就不用開會(huì)?!?/strong>后半句好理解,制度確定了,照章辦事就行,不用搞太多的形式主義、文山會(huì)海。前一句又怎么理解呢? 所謂制度,是用靜止的規(guī)則約束組織成員。所謂結(jié)構(gòu),是用動(dòng)態(tài)的分工讓組織成員找到各自的位置。 什么是好的結(jié)構(gòu)?好的結(jié)構(gòu)就是要讓在一線的同志獲得最多的資源支持。后方要為前線服務(wù),職能部門要為教師服務(wù)。 學(xué)校的一線在哪兒?十一學(xué)校提出,學(xué)校的一線是年級。所以,年級主任就是前線的指揮官,他們就是能聽得見炮火的人。為什么是年級,而不是學(xué)科呢?學(xué)科是死的,就那么些知識,不會(huì)千變?nèi)f化,但年級是活的,孩子是一年一年長大的。以年級為一線,才能讓教師追隨著孩子的成長過程,然后,學(xué)校的職能部門就跟著教師們,為他們提供“彈藥支持”。 這樣一調(diào)整,教師們就知道該朝哪里使勁了。不是為了把知識灌輸給孩子們,而是要想辦法激勵(lì)孩子們自主學(xué)習(xí)。十一學(xué)校有“大循環(huán)”的傳統(tǒng),也就是年級主任要跟著孩子,從剛?cè)雽W(xué)到畢業(yè),把整個(gè)成長的過程走一遍,這樣,年級主任才能對孩子成長中的訴求更了解,也能更清楚地知道要招募什么樣的“戰(zhàn)友”。 原來,職能部門會(huì)覺得自己是管老師的,理順了結(jié)構(gòu),以一線為中心,職能部門就要轉(zhuǎn)變思路,尋找自己的“內(nèi)部客戶”,做好為一線老師們的服務(wù)。比如,年級主任會(huì)告訴招聘主管:你要對教師隊(duì)伍的狀況心中有數(shù),誰要結(jié)婚、誰要生子、誰要退休,都要摸清楚,這樣才能提前判斷哪個(gè)崗位可能會(huì)缺人。招聘主管還要對學(xué)科教學(xué)改革的進(jìn)展有所了解,才能在招人的時(shí)候有的放矢。不同部門的員工互相之間也有“對口服務(wù)”。班主任會(huì)跟門衛(wèi)說,要注意學(xué)生有沒有離校,在校內(nèi)外有沒有看見異常情況。校園巡查人員會(huì)跟門衛(wèi)說,要加強(qiáng)對可疑人員的盤查,得記住他們長什么樣子,可能朝哪里走了。 這樣做的好處是,大家突然明白過來,原來我們是在一個(gè)“戰(zhàn)壕”里的,彼此間的信任和支持就自然而然地出現(xiàn)了。 04 每個(gè)組織都會(huì)有自己的評價(jià)體系:誰干得好,誰干得差;怎么獎(jiǎng)勵(lì),怎么懲罰。評價(jià)體系關(guān)系到組織變革的第三個(gè)要素:用人。 最簡單粗暴的辦法就是末位淘汰,誰干得不好就開掉誰。但這樣一來,人心惶惶,人人自危,還能算是一個(gè)好的組織嗎? 評價(jià)體系不是為了淘汰落后,而是為了鼓舞士氣。一個(gè)組織中會(huì)有不同的角色分工,好的組織應(yīng)該是人盡其才,每個(gè)人都能找到自己的位置。當(dāng)年,我在中國社會(huì)科學(xué)院的時(shí)候,曾聽過一位領(lǐng)導(dǎo)講,每個(gè)人都是人才,當(dāng)不了好的研究人員,可能會(huì)是個(gè)好的編輯;當(dāng)不了好的會(huì)計(jì),可能組織開會(huì)是個(gè)好手。如果一個(gè)人啥也干不了,那不是他的錯(cuò),而是他領(lǐng)導(dǎo)的問題,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是要給每個(gè)人找到合適的位置。要不然,要你領(lǐng)導(dǎo)干嗎? 十一學(xué)校采用的是雙向選擇機(jī)制。年級主任去招募教師,教師也會(huì)去挑選自己最心儀的團(tuán)隊(duì)。在雙向選擇中沒有找到位置的人呢?可以先去人才交流中心,那是一個(gè)蓄水池。 十一學(xué)校的評價(jià)體系是以教師的成長為導(dǎo)向的。假設(shè)一個(gè)教師干35年,十一學(xué)校會(huì)讓他們跟打游戲升級一樣,三年上一個(gè)臺階。如果表現(xiàn)優(yōu)秀,還可以破格跳級。教師的考核不跟學(xué)生的升學(xué)成績掛鉤,也不跟學(xué)科競賽的名次掛鉤,這是為了防止在考試的指揮棒下,教師把學(xué)生們帶偏了。 這樣的考核體系看起來很模糊,但模糊有模糊的道理。讓我們回到現(xiàn)實(shí)中的場景,什么是員工最容易感知到的評價(jià)體系?是貼在墻上的獎(jiǎng)懲指標(biāo),還是周圍人看他的眼神?用數(shù)據(jù)和指標(biāo)是無法全面評價(jià)員工的,評價(jià)是在人與人互動(dòng)的社交場中發(fā)生的。 組織不要總想著去考核員工,懲罰落后。組織在考察員工的同時(shí),員工也在考察組織。什么樣的組織才受員工歡迎?當(dāng)然是那些懂得尊重員工的組織。十一學(xué)校非常強(qiáng)調(diào)員工福利。什么是福利?用李希貴校長的話說,“個(gè)人做不了的事,組織竭盡全力有可能做到的,就是福利體系?!彼裕粚W(xué)校會(huì)幫老師們托管孩子,成立交通救援隊(duì)幫助老師解決在上班路上發(fā)生的剮蹭事件,為教職工子女開辦幼兒園,幫員工爭取低價(jià)團(tuán)購買房的機(jī)會(huì)。 05 組織也是要不斷成長的,這就要靠組織內(nèi)部源源不斷的創(chuàng)新。所以,組織變革的第四個(gè)要素就是創(chuàng)新。 十一學(xué)校也在不斷地創(chuàng)新。在十一學(xué)校里,有很多研究項(xiàng)目,這些研究項(xiàng)目都是緊密圍繞著學(xué)生成長開展的。舉個(gè)例子。有個(gè)研究項(xiàng)目是如何寫板書。當(dāng)老師的,都要寫板書,這還有什么好研究的?十一學(xué)校的老師們會(huì)琢磨,字體多大,才能讓坐在最后一排的學(xué)生也能看得清楚;板書寫在什么位置,才能不被講臺擋住,讓學(xué)生都看得見。他們還有獨(dú)門秘訣:要把學(xué)生說的話寫在黑板上——你能想象得到,這時(shí)候?qū)W生有多激動(dòng)。 還有更多的課題:如何應(yīng)對那些經(jīng)常不交作業(yè)成績卻很好的學(xué)生?校園霸凌往往會(huì)發(fā)生在什么時(shí)間,什么地點(diǎn)?學(xué)生組織了女權(quán)主義社團(tuán),老師們該怎么管? 十一學(xué)校的這些微創(chuàng)新,總是出人意料。比如,他們的圖書館會(huì)把書送到每個(gè)教室,讓學(xué)生跟書本親近的機(jī)會(huì)更多。這樣一來,圖書管理員的思路也就變了,他不是坐在那里等人來借書,而是要制定書單,推薦新書,配合老師的教學(xué)工作。他就成了一個(gè)“知識的策展人”。 創(chuàng)新之后,就要有傳承。一個(gè)組織里的經(jīng)驗(yàn)和智慧,要凝結(jié)起來。凝結(jié)起來之后,這些經(jīng)驗(yàn)和智慧還要能傳遞下去。十一學(xué)校里的年輕老師,每人都領(lǐng)到了“求教券”,他們向經(jīng)驗(yàn)豐富的老教師請教各種最困惑不解的問題,然后把這些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來,出了一本書——《初職教師20個(gè)怎么辦》。這是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程,也是一個(gè)把知識傳播出去的過程。 06 讀完這本書,你一定也想,能不能在自己的身邊推動(dòng)組織變革。組織變革能否成功,帶頭人很重要。這是組織變革的第五個(gè)要素:價(jià)值。 一個(gè)組織要有自己的價(jià)值觀,這個(gè)價(jià)值觀不是靠大家七嘴八舌討論出來的,而是靠帶頭人去堅(jiān)持,身體力行地去做,再感染周圍的人。 李希貴校長講到,在組織變革的過程中,一定會(huì)遇到谷底,會(huì)遇到很多阻力。改革者要沉住氣,知道這是不可避免的。不過,一旦遇到谷底,就要盡快走出來,否則士氣低落,會(huì)遇到更多梗阻。 怎么才能走出谷底呢?關(guān)鍵是要化解阻力。阻力又可以分為不同的類型。有一種阻力是可以抵消的阻力,比如想干的事情上級不讓干。當(dāng)然,很多事情不是不讓干,而是上級不太放心,怕下面的人瞎干。對此,李希貴校長有一個(gè)心得。他經(jīng)常去找領(lǐng)導(dǎo),但從不抱怨訴苦。那他去干嗎?他去向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),近期學(xué)校工作一切順利,讓領(lǐng)導(dǎo)放心。還有就是贊美一下各處室對學(xué)校工作的支持,而且贊美會(huì)具體到某一位處室干部處理某件事的細(xì)節(jié)。這樣一來,大家就特別喜歡李希貴到來,更有意愿主動(dòng)去支持學(xué)校的工作。 有一種阻力是沉睡的阻力。只要不去打擾它,它就不會(huì)打擾你。這種阻力大多來自同行。如果你太高調(diào),遇見媒體就想出鏡,聽到領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)就發(fā)朋友圈,或是為了自己的發(fā)展去別的學(xué)校挖人,那就把同行得罪了。低調(diào)做人,就把這種沉睡的阻力避開了。 還有一種阻力是可以轉(zhuǎn)化為動(dòng)力的阻力,這主要來自組織內(nèi)部。比如,上了年紀(jì)的老教師可能會(huì)有焦慮,擔(dān)心組織變革會(huì)把自己淘汰掉,那就要去安撫他們,讓他們安心,給他們發(fā)揮自己優(yōu)勢的機(jī)會(huì),軍心就穩(wěn)定了。 甚至不在組織內(nèi)部的人,十一學(xué)校都能團(tuán)結(jié)得住。十一學(xué)校有一個(gè)傳統(tǒng),在招聘老師的時(shí)候,會(huì)給大部分沒有被錄用的應(yīng)聘者一個(gè)建議卡,把在應(yīng)聘過程中看到他們具備的優(yōu)勢和個(gè)性特點(diǎn)描述出來,并配上一兩條應(yīng)聘建議。 這就叫團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量,那就攻無不克,戰(zhàn)無不勝了。 和我一起,尋找中國經(jīng)濟(jì)新趨勢 戳↓↓關(guān)注,右上角菜單欄···鍵,設(shè)為星標(biāo) |
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