這本書和你過去讀過的講變革的書不太一樣。你過去讀的大多是企業(yè)家或政治家推行改革，改革者的形象大抵都是大刀闊斧、雷厲風(fēng)行、意志堅(jiān)定，甚至有點(diǎn)鐵面無情。

你可能會(huì)有這樣的疑問：一個(gè)中學(xué)里發(fā)生的組織變革，對我能有多大幫助？其實(shí)，我覺得這本書里講到的組織變革，在當(dāng)前對我們的啟發(fā)更大。

一個(gè)組織的早期改革往往是在危難當(dāng)頭，破舊立新。這樣的改革更需要膽識和勇氣。當(dāng)組織已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了一段時(shí)期之后，遇到的改革壓力會(huì)變了性質(zhì)。來設(shè)想一下這種情況：組織已經(jīng)建立起來了，而且有自己的傳統(tǒng)，你不能推倒重來；組織曾經(jīng)有過輝煌的時(shí)刻，目前做得也還不錯(cuò)，改革之后會(huì)更有活力，但不改革照樣能混日子；組織中的成員也已經(jīng)給定，大面積換人要么不可能，要么代價(jià)太大。也就是說，這是一種在保持連續(xù)性條件下的改革，既不拆舊房子，也不讓房客搬出去，還要裝修出一套新房子——你說難不難？

這種情境在組織變革中更為常見，但長久以來卻一直被忽視，這可能是因?yàn)榇蠹矣X得那些熟悉的暴風(fēng)驟雨式的改革更過癮。但成熟的組織領(lǐng)導(dǎo)者知道，一味逞強(qiáng)，逆勢而為，可能會(huì)出于善意，卻把事情搞砸。

所以，你得學(xué)習(xí)李希貴校長的智慧。

讀完這本書，我的感受是，李希貴校長在管理方面是個(gè)天縱奇才。他愛學(xué)習(xí)，讀了不少書，但他的思路總體來說是在實(shí)踐中干出來的，是把中國的文化、制度、人情看得極為通透之后，琢磨出來的一套心法。他的組織變革思路，跟古人不一樣，跟洋人也不一樣，他的思想是可著現(xiàn)實(shí)的身材大小量體裁衣的，不長不短，不肥不瘦，恰好合適。

如果你能嗅出這種“國情”味道，才算真正讀懂了李希貴。

按照沈祖云老師的總結(jié)，組織變革包含了五大要素：目標(biāo)、制度、用人、創(chuàng)新和價(jià)值。有了目標(biāo)，才能發(fā)動(dòng)群眾；改善結(jié)構(gòu)，是為了組織群眾；用人過程中的評價(jià)，是為了激勵(lì)群眾；創(chuàng)新，就是激發(fā)群眾的潛能；價(jià)值，尤其是組織的帶頭人的價(jià)值觀，是航行中的指南針。李希貴校長推崇的組織變革，是不切割歷史、以人為本、讓大家都上車的變革。

怎么才能做得到呢？我們分別來看看這五大要素。

第一大要素是目標(biāo)。簡單地說，就是“發(fā)動(dòng)群眾”。法國作家圣?？颂K佩里曾說，“如果你想造一艘大船，不要召集人們?nèi)ザ逊e木料，也不要向他們布置任務(wù)和工作，而要激發(fā)他們對浩瀚無垠大海的向往?！钡牵皇撬腥硕寄茉诘谝粫r(shí)間被發(fā)動(dòng)起來，那怎么辦呢？關(guān)鍵就是先讓一部分人上車，也就是要找到積極分子，讓他們先干起來。

剩下的人怎么辦？這就要爭取大多數(shù)人。有個(gè)竅門，叫“首戰(zhàn)必贏”。這就是為了鼓舞士氣。李希貴到十一學(xué)校當(dāng)校長之后，首先干的事情是提升食堂的服務(wù)水平。為啥？公立學(xué)校教職工的工資待遇沒法大幅度提高，那就增加福利，讓大家都能感受到學(xué)校的一份心意。逢年過節(jié)，學(xué)校發(fā)的福利更多，這是為了讓教職工能在家人面前特別有面子。

想想解放軍當(dāng)年是怎么發(fā)動(dòng)群眾的？一進(jìn)村子，二話不說，先去挑水，把老鄉(xiāng)的水缸灌滿。先灌滿水缸，再講革命道理，就容易講得通了。

有先進(jìn)，就會(huì)有后進(jìn)，一個(gè)組織里總會(huì)有人比較落后，那怎么辦？在落后分子中會(huì)有一些意見領(lǐng)袖，總是發(fā)牢騷，這是需要做工作，爭取過來的。落后者不一定都是組織的累贅，他們可能就是慢熱型的。有的落后者起步緩慢，但一旦上路卻非常扎實(shí)穩(wěn)健。在一個(gè)組織中，落后者也是有功能的，他們其實(shí)在幫著領(lǐng)導(dǎo)踩剎車，不讓車速提得太快。

發(fā)動(dòng)完群眾，就要組織群眾。這就要靠組織變革的第二個(gè)要素：結(jié)構(gòu)。

李希貴校長有一句名言：“能用結(jié)構(gòu)解決的就不用制度，能用制度解決的就不用開會(huì)?！?/strong>后半句好理解，制度確定了，照章辦事就行，不用搞太多的形式主義、文山會(huì)海。前一句又怎么理解呢？

所謂制度，是用靜止的規(guī)則約束組織成員。所謂結(jié)構(gòu)，是用動(dòng)態(tài)的分工讓組織成員找到各自的位置。

什么是好的結(jié)構(gòu)？好的結(jié)構(gòu)就是要讓在一線的同志獲得最多的資源支持。后方要為前線服務(wù)，職能部門要為教師服務(wù)。

學(xué)校的一線在哪兒？十一學(xué)校提出，學(xué)校的一線是年級。所以，年級主任就是前線的指揮官，他們就是能聽得見炮火的人。為什么是年級，而不是學(xué)科呢？學(xué)科是死的，就那么些知識，不會(huì)千變?nèi)f化，但年級是活的，孩子是一年一年長大的。以年級為一線，才能讓教師追隨著孩子的成長過程，然后，學(xué)校的職能部門就跟著教師們，為他們提供“彈藥支持”。

這樣一調(diào)整，教師們就知道該朝哪里使勁了。不是為了把知識灌輸給孩子們，而是要想辦法激勵(lì)孩子們自主學(xué)習(xí)。十一學(xué)校有“大循環(huán)”的傳統(tǒng)，也就是年級主任要跟著孩子，從剛?cè)雽W(xué)到畢業(yè)，把整個(gè)成長的過程走一遍，這樣，年級主任才能對孩子成長中的訴求更了解，也能更清楚地知道要招募什么樣的“戰(zhàn)友”。

原來，職能部門會(huì)覺得自己是管老師的，理順了結(jié)構(gòu)，以一線為中心，職能部門就要轉(zhuǎn)變思路，尋找自己的“內(nèi)部客戶”，做好為一線老師們的服務(wù)。比如，年級主任會(huì)告訴招聘主管：你要對教師隊(duì)伍的狀況心中有數(shù)，誰要結(jié)婚、誰要生子、誰要退休，都要摸清楚，這樣才能提前判斷哪個(gè)崗位可能會(huì)缺人。招聘主管還要對學(xué)科教學(xué)改革的進(jìn)展有所了解，才能在招人的時(shí)候有的放矢。不同部門的員工互相之間也有“對口服務(wù)”。班主任會(huì)跟門衛(wèi)說，要注意學(xué)生有沒有離校，在校內(nèi)外有沒有看見異常情況。校園巡查人員會(huì)跟門衛(wèi)說，要加強(qiáng)對可疑人員的盤查，得記住他們長什么樣子，可能朝哪里走了。

這樣做的好處是，大家突然明白過來，原來我們是在一個(gè)“戰(zhàn)壕”里的，彼此間的信任和支持就自然而然地出現(xiàn)了。

每個(gè)組織都會(huì)有自己的評價(jià)體系：誰干得好，誰干得差；怎么獎(jiǎng)勵(lì)，怎么懲罰。評價(jià)體系關(guān)系到組織變革的第三個(gè)要素：用人。

最簡單粗暴的辦法就是末位淘汰，誰干得不好就開掉誰。但這樣一來，人心惶惶，人人自危，還能算是一個(gè)好的組織嗎？

評價(jià)體系不是為了淘汰落后，而是為了鼓舞士氣。一個(gè)組織中會(huì)有不同的角色分工，好的組織應(yīng)該是人盡其才，每個(gè)人都能找到自己的位置。當(dāng)年，我在中國社會(huì)科學(xué)院的時(shí)候，曾聽過一位領(lǐng)導(dǎo)講，每個(gè)人都是人才，當(dāng)不了好的研究人員，可能會(huì)是個(gè)好的編輯；當(dāng)不了好的會(huì)計(jì)，可能組織開會(huì)是個(gè)好手。如果一個(gè)人啥也干不了，那不是他的錯(cuò)，而是他領(lǐng)導(dǎo)的問題，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是要給每個(gè)人找到合適的位置。要不然，要你領(lǐng)導(dǎo)干嗎？

十一學(xué)校采用的是雙向選擇機(jī)制。年級主任去招募教師，教師也會(huì)去挑選自己最心儀的團(tuán)隊(duì)。在雙向選擇中沒有找到位置的人呢？可以先去人才交流中心，那是一個(gè)蓄水池。

十一學(xué)校的評價(jià)體系是以教師的成長為導(dǎo)向的。假設(shè)一個(gè)教師干35年，十一學(xué)校會(huì)讓他們跟打游戲升級一樣，三年上一個(gè)臺階。如果表現(xiàn)優(yōu)秀，還可以破格跳級。教師的考核不跟學(xué)生的升學(xué)成績掛鉤，也不跟學(xué)科競賽的名次掛鉤，這是為了防止在考試的指揮棒下，教師把學(xué)生們帶偏了。

這樣的考核體系看起來很模糊，但模糊有模糊的道理。讓我們回到現(xiàn)實(shí)中的場景，什么是員工最容易感知到的評價(jià)體系？是貼在墻上的獎(jiǎng)懲指標(biāo)，還是周圍人看他的眼神？用數(shù)據(jù)和指標(biāo)是無法全面評價(jià)員工的，評價(jià)是在人與人互動(dòng)的社交場中發(fā)生的。

組織不要總想著去考核員工，懲罰落后。組織在考察員工的同時(shí)，員工也在考察組織。什么樣的組織才受員工歡迎？當(dāng)然是那些懂得尊重員工的組織。十一學(xué)校非常強(qiáng)調(diào)員工福利。什么是福利？用李希貴校長的話說，“個(gè)人做不了的事，組織竭盡全力有可能做到的，就是福利體系?！彼裕粚W(xué)校會(huì)幫老師們托管孩子，成立交通救援隊(duì)幫助老師解決在上班路上發(fā)生的剮蹭事件，為教職工子女開辦幼兒園，幫員工爭取低價(jià)團(tuán)購買房的機(jī)會(huì)。

組織也是要不斷成長的，這就要靠組織內(nèi)部源源不斷的創(chuàng)新。所以，組織變革的第四個(gè)要素就是創(chuàng)新。

十一學(xué)校也在不斷地創(chuàng)新。在十一學(xué)校里，有很多研究項(xiàng)目，這些研究項(xiàng)目都是緊密圍繞著學(xué)生成長開展的。舉個(gè)例子。有個(gè)研究項(xiàng)目是如何寫板書。當(dāng)老師的，都要寫板書，這還有什么好研究的？十一學(xué)校的老師們會(huì)琢磨，字體多大，才能讓坐在最后一排的學(xué)生也能看得清楚；板書寫在什么位置，才能不被講臺擋住，讓學(xué)生都看得見。他們還有獨(dú)門秘訣：要把學(xué)生說的話寫在黑板上——你能想象得到，這時(shí)候?qū)W生有多激動(dòng)。

還有更多的課題：如何應(yīng)對那些經(jīng)常不交作業(yè)成績卻很好的學(xué)生？校園霸凌往往會(huì)發(fā)生在什么時(shí)間，什么地點(diǎn)？學(xué)生組織了女權(quán)主義社團(tuán)，老師們該怎么管？

十一學(xué)校的這些微創(chuàng)新，總是出人意料。比如，他們的圖書館會(huì)把書送到每個(gè)教室，讓學(xué)生跟書本親近的機(jī)會(huì)更多。這樣一來，圖書管理員的思路也就變了，他不是坐在那里等人來借書，而是要制定書單，推薦新書，配合老師的教學(xué)工作。他就成了一個(gè)“知識的策展人”。

創(chuàng)新之后，就要有傳承。一個(gè)組織里的經(jīng)驗(yàn)和智慧，要凝結(jié)起來。凝結(jié)起來之后，這些經(jīng)驗(yàn)和智慧還要能傳遞下去。十一學(xué)校里的年輕老師，每人都領(lǐng)到了“求教券”，他們向經(jīng)驗(yàn)豐富的老教師請教各種最困惑不解的問題，然后把這些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，出了一本書——《初職教師20個(gè)怎么辦》。這是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，也是一個(gè)把知識傳播出去的過程。

讀完這本書，你一定也想，能不能在自己的身邊推動(dòng)組織變革。組織變革能否成功，帶頭人很重要。這是組織變革的第五個(gè)要素：價(jià)值。

一個(gè)組織要有自己的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀不是靠大家七嘴八舌討論出來的，而是靠帶頭人去堅(jiān)持，身體力行地去做，再感染周圍的人。

李希貴校長講到，在組織變革的過程中，一定會(huì)遇到谷底，會(huì)遇到很多阻力。改革者要沉住氣，知道這是不可避免的。不過，一旦遇到谷底，就要盡快走出來，否則士氣低落，會(huì)遇到更多梗阻。

怎么才能走出谷底呢？關(guān)鍵是要化解阻力。阻力又可以分為不同的類型。有一種阻力是可以抵消的阻力，比如想干的事情上級不讓干。當(dāng)然，很多事情不是不讓干，而是上級不太放心，怕下面的人瞎干。對此，李希貴校長有一個(gè)心得。他經(jīng)常去找領(lǐng)導(dǎo)，但從不抱怨訴苦。那他去干嗎？他去向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，近期學(xué)校工作一切順利，讓領(lǐng)導(dǎo)放心。還有就是贊美一下各處室對學(xué)校工作的支持，而且贊美會(huì)具體到某一位處室干部處理某件事的細(xì)節(jié)。這樣一來，大家就特別喜歡李希貴到來，更有意愿主動(dòng)去支持學(xué)校的工作。

有一種阻力是沉睡的阻力。只要不去打擾它，它就不會(huì)打擾你。這種阻力大多來自同行。如果你太高調(diào)，遇見媒體就想出鏡，聽到領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)就發(fā)朋友圈，或是為了自己的發(fā)展去別的學(xué)校挖人，那就把同行得罪了。低調(diào)做人，就把這種沉睡的阻力避開了。

還有一種阻力是可以轉(zhuǎn)化為動(dòng)力的阻力，這主要來自組織內(nèi)部。比如，上了年紀(jì)的老教師可能會(huì)有焦慮，擔(dān)心組織變革會(huì)把自己淘汰掉，那就要去安撫他們，讓他們安心，給他們發(fā)揮自己優(yōu)勢的機(jī)會(huì)，軍心就穩(wěn)定了。

甚至不在組織內(nèi)部的人，十一學(xué)校都能團(tuán)結(jié)得住。十一學(xué)校有一個(gè)傳統(tǒng)，在招聘老師的時(shí)候，會(huì)給大部分沒有被錄用的應(yīng)聘者一個(gè)建議卡，把在應(yīng)聘過程中看到他們具備的優(yōu)勢和個(gè)性特點(diǎn)描述出來，并配上一兩條應(yīng)聘建議。

這就叫團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，那就攻無不克，戰(zhàn)無不勝了。

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