我們通常所說的管理，是由“管”和“理”兩部分組成，所謂“管”就是規(guī)范、要求和目標；而“理”是梳理、路徑和激勵。

想要提升執(zhí)行力，就要通過“管”和“理”，來制定好目標，也就是管理者一段時間內最想做的事情；梳理好實施路徑，也就是管理者要制定可量化的指標來推動目標的實現情況。

實際工作中，不管是推進一個項目，還是做一個活動，或是領導業(yè)務團隊等等，我們往往會遇到一堆事情和問題。

對于管理者來說，發(fā)現問題已經不是能力，能夠迅速的從一堆問題中找到最當務之急需要解決的重點工作，才是能力。

顯然這還不夠，能夠帶領團隊出色的完成任務，在時間節(jié)點內，把重點工作做出亮點，這才是優(yōu)秀的管理者應該具備的能力。

這就是管理者帶領團隊，提升執(zhí)行力，達成目標的

“抓重點、做亮點、定節(jié)點”的“三點式”管理法。

抓重點

“抓重點”實際上就是制定階段性目標，也就是你能從所羅列的一堆問題中，遴選出的這一階段最需要解決的問題，集中資源和人力去攻克它們。

重點工作最好不要超過3-5個，多了就不聚焦了，眉毛胡子一把抓，結果很可能什么都做不好。

重點工作必須和更高層級的組織目標相關聯(lián)。

如果你是分公司目標，就要考慮集團的，同樣如果是部門目標，制定的時候就要考慮公司的整體目標。

所以工作重點的制定，實質上也可以理解上一級組織最希望你和你的團隊做的工作，換句話說，你和你的團隊做哪些工作能夠對公司有貢獻。

重點工作必須達成共識。

目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

所以“三點式”管理法實際上也是一個溝通工具，團隊中的每個人都要了解整體目標，同樣也要制定自己崗位的目標。

任何員工都可以看到每個人在一個階段內最重要的目標是什么，團隊這個階段的目標是什么。

做亮點

做亮點，可以理解成把重點工作具化成指標，進行分解與實施。

也就是說，為了實現一個階段的目標，團隊必須要做什么。要做的事情，成功了，就成了工作中的亮點。

而這些要做的事情必須是能直接實現目標的；必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的；和目標一樣不能太多，一般每個目標的具化的指標和動作也不超過3~5個。

為了實現工作亮點，確定下指標后，就要圍繞這個具體的指標來分解任務了。

所以，每項指標就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵指標負責人來組織協(xié)調團隊各相關成員組成項目組來完成。

因此，關鍵指標的負責人應當是團隊非常重要的成員（一般是部門負責人，或者是部門核心骨干），而企業(yè)管理者此時的一大任務就是支持和服務好他們，實現工作亮點。

團隊能否就一個關鍵指標做出成績，做成亮點。

關鍵在于對目標進行指標量化，尋找實施路徑的時候，一定要遵循SMART原則，必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、與其他目標具有相關性(Relevant)、具有明確的時間截止期限（Time-bound）。

定節(jié)點

定節(jié)點包括三個層面。

第一個層面是時間節(jié)點，也就是SMART原則中的任務截止期限。

第二個層面是有責任人。

每項核心指標有負責人，派生出來的一系列的任務也同樣會有這個負責人指派團隊中某個成員具體負責，做到事事有人做，件件跟到底。

確保團隊中每位成員都能和核心指標掛鉤，他們的工作都是服務于核心指標的完成。

第三個層面是要定期回顧總結。

我們常遇到的一個問題是當季度或者年度完結時，往往負責人提報的總結中提到的工作，和他們期初工作規(guī)劃中提到的工作出入很大。

一般情況下，部門戰(zhàn)略或者架構不可能發(fā)生頻繁的翻天覆地的變化，唯一的可能就是我們負責人的規(guī)劃能力有待提到，那么更高層級的管理者就有責任帶領各負責人定期回顧和總結，提到大家的規(guī)劃能力。

結語

綜上所述，抓重點、做亮點、定節(jié)點——“三點式”管理法就是通過明確團隊的階段性工作重點，并且和團隊成員達成共識，分解成為具體的實現指標和實施路徑，把項目具體成一件件任務，有專人負責，按時間完成并定期總結完善和提升團隊規(guī)劃能力的一套行之有效的管理方法。

它的實施就是為了讓管理者清晰而又簡明的提出當下最需要做的事情，讓團隊成員知道要做什么，知道怎么去做，同時通過節(jié)點完成情況實現激勵獎懲措施，從而讓團隊每位成員都有很強的目標感，都能夠集中精力和資源圍繞中共同的目標努力，減少內耗，提升效率，進而提升團隊行動力。