“最近部門(mén)新領(lǐng)導(dǎo)上任，逐個(gè)工程師一對(duì)一，了解各個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況，了解業(yè)務(wù)情況，了解子團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的情況，了解項(xiàng)目經(jīng)理的情況，期望能夠明確分工，各司其事，讓團(tuán)隊(duì)績(jī)效能夠提升一些，多一些卷的文化，結(jié)果和過(guò)程并重，結(jié)果為主，過(guò)程為輔，不以領(lǐng)導(dǎo)的直觀印象為準(zhǔn)繩…”

績(jī)效評(píng)估知我見(jiàn)…

每個(gè)團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，這個(gè)績(jī)效決定了團(tuán)隊(duì)的平均績(jī)效。團(tuán)隊(duì)績(jī)效不好，團(tuán)隊(duì)的好績(jī)效員工就不會(huì)太多，甚至有限制團(tuán)隊(duì)的最高績(jī)效；團(tuán)隊(duì)績(jī)效好，團(tuán)隊(duì)每位員工都有機(jī)會(huì)拿到更好的績(jī)效，甚至有機(jī)會(huì)不被淘汰。每個(gè)大部門(mén)最后會(huì)按照3:6:1的方式分?jǐn)偅行﹫F(tuán)隊(duì)可能不會(huì)有裁員的名額，有些團(tuán)隊(duì)不會(huì)有卓越的名額；團(tuán)隊(duì)3里面可能再分S級(jí)，6里面也分S級(jí)，就形成了不同的績(jī)效指數(shù)，從而發(fā)出對(duì)不同類(lèi)別的年終獎(jiǎng)。因?yàn)檫@里會(huì)有些強(qiáng)制分配，很多領(lǐng)導(dǎo)一般會(huì)搞平衡，畢竟好事不能都被一個(gè)人拿完，還是要靠團(tuán)隊(duì)才能搞更多事情，出國(guó)，股票，期權(quán)，季度小獎(jiǎng)，對(duì)特別厲害人，有實(shí)力且拼，多給點(diǎn)大家都認(rèn)可，反正自己確實(shí)有差距，大部分人還是泯然眾生的。

“個(gè)人績(jī)效規(guī)劃—周期評(píng)審—個(gè)人自評(píng)&360度環(huán)評(píng)—子團(tuán)隊(duì)內(nèi)部排名—團(tuán)隊(duì)整體排名—公司校準(zhǔn)—績(jī)效確定—績(jī)效溝通—績(jī)效爭(zhēng)議處理—個(gè)人績(jī)效規(guī)劃”

上述的績(jī)效評(píng)估流程閉環(huán)幾乎在大一點(diǎn)的公司都會(huì)有，但對(duì)自己最終績(jī)效定級(jí)不滿意的比比皆是…“自己做得比別人多但績(jī)效不如別人好”，“會(huì)跟上司搞關(guān)系拍馬屁的比踏實(shí)干活的好”，“不管我做出怎樣的努力，都TN的一個(gè)樣，不如躺…”，不管是多大的公司，績(jī)效評(píng)估都是一個(gè)難題，要想讓人人滿意幾乎不太可能。

“稟賦效應(yīng)”告訴我們，過(guò)度高估自己私人物品的現(xiàn)象比比皆是，調(diào)查中瑞典90%的司機(jī)覺(jué)得自己的駕駛水平在水平水平以上，人們做出決定后，就會(huì)覺(jué)得自己的決定很好，甚至比沒(méi)有做出決定前更好。其實(shí)，我不太相信每個(gè)人績(jī)效都會(huì)那么好，畢竟要取得高績(jī)效，要么是攻關(guān)了重大難題，要么是持續(xù)在日常工作中優(yōu)秀，有團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部的影響力，對(duì)內(nèi)能幫領(lǐng)導(dǎo)解決重大問(wèn)題，對(duì)外能處理好上下游的關(guān)系，在事業(yè)群層面、公司層面、商業(yè)層面都有相當(dāng)好的口碑。

在大部分公司里，項(xiàng)目經(jīng)理都不會(huì)直接給績(jī)效，但往往可以提供材料給團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人做參考，并就團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目層面的表現(xiàn)可以點(diǎn)評(píng)，提供績(jī)效上的建議和意見(jiàn)。比如需求的按時(shí)交付率、開(kāi)發(fā)處理缺陷的速度和質(zhì)量、緊急問(wèn)題處理的響應(yīng)速度、日常的工作態(tài)度、重大缺陷數(shù)目等。

我在第一家外企比較正規(guī)，每次都有繼承公司的目標(biāo)、集團(tuán)目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)，結(jié)合自己的手頭工作/即將發(fā)生的工作/個(gè)人執(zhí)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提出可量化的目標(biāo)，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)看重什么，就數(shù)字化考量什么。定期或者不定期溝通，從周?chē)碌玫椒答?，自評(píng)和跨部門(mén)PK，有兩次績(jī)效一般，就給了出國(guó)的機(jī)會(huì)和勝任技術(shù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的機(jī)會(huì)，這就是平衡；其他時(shí)候績(jī)效都相對(duì)比較好，拿過(guò)優(yōu)秀員工，分享獎(jiǎng)勵(lì)，升值兩次，感謝，感激，感恩！

我在第二家民企也算正規(guī)，這里比的是搞重大戰(zhàn)略項(xiàng)目，搞得越多搞得越出色，周報(bào)和匯報(bào)都要做好，下面各式各樣的團(tuán)隊(duì)都有，能溝通，想辦法解決問(wèn)題，完成勝過(guò)完美，有些政治斗爭(zhēng)，但我盡量遠(yuǎn)離勾心斗角，這里有不少前同事，我有一個(gè)特別能抗事的好領(lǐng)導(dǎo)，最后投身新的人工智能行業(yè)，完全是個(gè)人認(rèn)知問(wèn)題，挺感激大小領(lǐng)導(dǎo)總是讓我有機(jī)會(huì)做大項(xiàng)目，做資料整合，甚至給CEO的匯報(bào)資料都有機(jī)會(huì)整理。確實(shí)，這里的績(jī)效還主要手頭上做重要的事情，敢打敢拼，能夠在能攬活整活的上司底下干活。

我的第三家技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司，在引入抖音集團(tuán)的一些人力資源管理者過(guò)來(lái)后，也開(kāi)始正規(guī)化了，不管是OKR，還是績(jī)效流程，確實(shí)有步入正軌的趨勢(shì)。這里技術(shù)負(fù)責(zé)人話語(yǔ)權(quán)比較重，有挑戰(zhàn)的任務(wù)很多，囿于角色限制，在技術(shù)團(tuán)隊(duì)做項(xiàng)目經(jīng)理，其實(shí)要取得成績(jī)不太容易，把控好研發(fā)、發(fā)布和缺陷處理流程，能夠執(zhí)行到位，提升研發(fā)效能，從部門(mén)小團(tuán)隊(duì)開(kāi)始實(shí)踐，到大團(tuán)隊(duì)，到公司，形成一整套項(xiàng)目管理體系，這才能成就更多。

綜述，目標(biāo)要設(shè)定，要量化，要雙方達(dá)成一致，即便是價(jià)值觀這類(lèi)也要舉例；要定期（每月至少一次）溝通，互相反饋情況，提出各自的期望，數(shù)字化指標(biāo)的情況；針對(duì)團(tuán)隊(duì)其他優(yōu)秀的人，要積極發(fā)現(xiàn)瞬間點(diǎn)贊，以周?chē)聻闃?biāo)桿，為啥他可以這么優(yōu)秀；職級(jí)體系要透明，能夠真正指引團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展的方向，跟成員溝通離開(kāi)目標(biāo)層級(jí)的差距，不斷進(jìn)化。

說(shuō)實(shí)話，每次績(jī)效評(píng)定，我大概知道自己的結(jié)果，有時(shí)候僥幸比預(yù)期高一點(diǎn)，心里還是美滋滋的。總之，預(yù)期不要太高，腳踏實(shí)地，努力向前，做更好的自己…