來源：第三只眼看零售 作者：陳星星

零售行業(yè)正在經(jīng)歷“質(zhì)變”時刻。

以Costco、拼多多、零食很忙為代表的企業(yè)，憑借商品價格優(yōu)勢快速崛起，切分傳統(tǒng)商超，甚至傳統(tǒng)電商的市場份額。讓企業(yè)業(yè)績下滑、關店倒閉成為零售賽道的常態(tài)。

過去幾年，零食很忙短時間內(nèi)開出2000家門店，年銷售超過60億元，成為零售賽道的重要選手。蜜雪冰城用1年多時間就完成從1萬家門店到2萬家門店的跨越。而從0-1萬家店，蜜雪冰城花費了20余年時間。瑞幸咖啡則用十幾元的價格迅速打破了以星巴克為主的咖啡市場格局?？梢哉f，消費者用自己的選擇證明了現(xiàn)階段低價的吸引力。

與此同時，這些新興企業(yè)在重構供應鏈與運營體系，為市場提供低成本、低價格商品的過程中，倒逼整個行業(yè)開始變革。今年以來，淘寶、京東將重申低價戰(zhàn)略，掀起新一輪“價格戰(zhàn)”。壓縮成本成為不少傳統(tǒng)商超的共識，還有部分企業(yè)開始布局折扣店。

我們有足夠的理由判斷，現(xiàn)階段零售行業(yè)進入低價格時代，“極致性價比”“薄利多銷”成為零售企業(yè)真正的生存法則。事實上，除了國內(nèi)零售市場格局的變化，國外零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗也證明了經(jīng)濟下行時期會催生低價零售業(yè)態(tài)。沃爾瑪、優(yōu)衣庫都是這一經(jīng)濟環(huán)境下的產(chǎn)物。

但需要注意的是，“低價格零售”區(qū)別于單純的價格競爭，其本質(zhì)在于可持續(xù)的低成本運營體系的建立，是流程優(yōu)化、降本增效的結(jié)果。

由此，在行業(yè)中也引發(fā)了兩個討論。其一，國內(nèi)的折扣店、量販零食店是否屬于真正的低價格零售業(yè)態(tài)？有觀點認為，這些門店的低價是以犧牲商品品質(zhì)為代價的，同時也不排除資本助推，以利潤換規(guī)模增長的可能。

其二，新的競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)零售企業(yè)是否還有通過變革實現(xiàn)增長的機會？面對這一問題，采訪時多數(shù)從業(yè)者認為，理論上可行但實際難度較大。原因在于，傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)形成固定的經(jīng)營模式，這些機制很難有根本改變。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)難以適應新的市場環(huán)境。

“零售行業(yè)正在進入快速更迭時期，兩三年后，折扣店會在零售連鎖百強榜單中批量出現(xiàn)?！睙o界創(chuàng)新資本合伙人譚志旺說道。

黃金時期

目前來看，國內(nèi)發(fā)展低價格零售的條件已經(jīng)成熟。

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學教授陳立平告訴《第三只眼看零售》，縱觀零售業(yè)發(fā)展歷程，經(jīng)濟下行的背景往往能夠推動行業(yè)變革。超市業(yè)態(tài)、沃爾瑪?shù)恼Q生都與20世紀美國經(jīng)濟危機出現(xiàn)有關。而1995年日本經(jīng)濟增長停滯后，則出現(xiàn)了主打性價比的優(yōu)衣庫、業(yè)務超市等。

在消費者消費能力與消費意愿下降的情況下，這些新的企業(yè)憑借低成本、低毛利、低價格，能夠快速搶占用戶心智，對原有的零售企業(yè)造成沖擊。

目前國內(nèi)正處于這一背景之下，疫情后低迷的經(jīng)濟大環(huán)境，讓大眾對于未來的收入預期下降，控制支出成為多數(shù)消費者的選擇。因此，消費者在購物時會更為理性，關注價格因素。這就為低價格零售業(yè)的發(fā)展提供了條件。

需要明確的是，消費支出的減少并不意味著消費降級，真正吸引消費者的仍是質(zhì)優(yōu)價廉的商品。而這一點的實現(xiàn)，與商品供應端的變化直接相關。

一方面，國內(nèi)制造業(yè)水平的提升，為市場提供更具性價比的產(chǎn)品。另一方面，營銷途徑的逐漸豐富，社交平臺、自媒體渠道為各類品牌廠商提供了觸達消費者的渠道，降低了品牌的宣傳成本。廣告不再被頭部品牌壟斷。

二者共同作用下，越來越多消費者意識到，能夠買到的商品質(zhì)量基本有所保障。部分一線品牌與三四線品牌商品可能出自同一個代工廠。自己購買的品牌商品，有可能是為品牌溢價買單。因此，品牌吸引力開始下降，具備價格優(yōu)勢的“白牌”商品開始被更多消費者接受。

由此，商家可以通過打造自有品牌，引進“白牌”商品等方式，為消費者提供具備性價比，以及差異化的產(chǎn)品，進而提高市場競爭力?？梢钥吹降氖牵陙?，大量自有品牌出現(xiàn)，部分新品牌與老字號產(chǎn)品在短時間爆紅網(wǎng)絡，也意味著“白牌”商品正在被主流消費者接納，而這也在助推低價格零售的發(fā)展。

“未來零售業(yè)的競爭就是商品性價比的競爭。名創(chuàng)優(yōu)品、瑞幸咖啡、蜜雪冰城這些企業(yè)都已經(jīng)證明了這一點。”日本零售業(yè)研究者王琦說道。

革命者

以2020年疫情爆發(fā)為起點，具備價格優(yōu)勢的零售企業(yè)普遍獲得了快速增長。

2019年至今，抖音電商實現(xiàn)了從百億規(guī)模到萬億規(guī)模的跨越。社區(qū)團購用戶數(shù)量已經(jīng)接近9億，占網(wǎng)民總數(shù)超過80%。實體店中，折扣業(yè)態(tài)迎來爆發(fā)式增長，其中量販零食店賽道已經(jīng)不乏千家門店的企業(yè)。

無界創(chuàng)新資本合伙人蔡景鐘表示，這些創(chuàng)新業(yè)態(tài)正在快速切分傳統(tǒng)零售商的市場份額。作為超市的利潤品類，散稱零食的銷售已經(jīng)被量販零食店瓜分。在長沙，零食店已經(jīng)取代超市成為牛奶銷售的主要渠道，前者銷量已經(jīng)是后者五倍。奧特樂也已經(jīng)成為認養(yǎng)一頭牛在成都最大的經(jīng)銷商。

《第三只眼看零售》認為，證明低價格零售時代到來的并非市面出現(xiàn)更低的商品價格，而是已經(jīng)有企業(yè)建立了區(qū)別于傳統(tǒng)零售企業(yè)的低價格運營體系。

以Costco為代表的會員店，會員費用是利潤的重要組成部分，不單純依靠商品賺錢?！癈ostco 能夠在還未開業(yè)的情況下，就賣出30萬張會員卡，獲得6000萬的凈利潤。這種情況下，就不要在商品上加價過多，利潤可以做到很低?！辈叹扮娬f道。

而奧樂齊等折扣店，則是通過壓縮運營成本，為消費者提供更具優(yōu)勢的商品價格。在采購環(huán)節(jié)，企業(yè)會通過現(xiàn)金采購、買斷等方式降低產(chǎn)品進價。在商品層面，折扣店一方面推出自有品牌商品，另一方面則采用爆品邏輯、精簡SKU，通過規(guī)模優(yōu)勢降低成本。

在門店運營環(huán)節(jié)，不上貨架用切割箱做陳列，使用叉車作業(yè)。還有諸如，投幣才能使用推車，促使消費者自己將推車歸還到指定位置等。這些舉措都減少了用人，降低了人工成本。

蔡景鐘告訴《第三只眼看零售》，在保證價格優(yōu)勢情況下，主流的折扣店通常會將租金、人工成本分別控制在3%—5%，其他費用1%—2%。在15%左右毛利的情況下，還能夠做到3%—5%的凈利潤。而多數(shù)超市的毛利率都要做到20%左右。

在譚志旺看來，相較于傳統(tǒng)零售企業(yè)國內(nèi)新誕生的折扣店，在成本控制、運營效率上都做得更好。據(jù)了解，這些企業(yè)能夠做到每個月汰換20%的商品，價格也能夠較傳統(tǒng)零售企業(yè)低出20%左右，商品周轉(zhuǎn)則能夠快出10天左右。

而抖音電商的出現(xiàn)，則壓縮了中間環(huán)節(jié)，能夠保證工廠直達消費者。除控制成本外，抖音電商的競爭還是倒逼主播壓縮工廠利潤空間。因而同樣商品，抖音電商的價格能夠比線下低出一半。

按照零售轉(zhuǎn)輪理論，新的零售商總是會以“價格殺手”的身份進入市場，取代原有的業(yè)務模式。而隨著模仿者增加，這些企業(yè)不得不在服務、裝修等方面增加成本打造差異化。而后又被新的“價格殺手”取代。按此理論，低價格零售企業(yè)與傳統(tǒng)零售企業(yè)將成為“革命者”與“被革命者”。

但也有觀點指出，目前的環(huán)境并不適合發(fā)展低價格零售。原因是，目前多數(shù)折扣店的低價是以犧牲商品品質(zhì)為代價的，并沒有真正做到高性價比。這種模式能否持續(xù)發(fā)展，仍然需要時間驗證。

出路

“過去較為寬松的競爭環(huán)境下，過去多年傳統(tǒng)零售企業(yè)沒有取得太大進步。國內(nèi)也沒有做到真正具備性價比的零售企業(yè)。因此，面對新的業(yè)態(tài)傳統(tǒng)零售企業(yè)沒有太大競爭力?！蓖蹒f道。

在他看來，過去多年零售企業(yè)存在銷售散稱零食價格過高問題。所以即便目前仍然無法確定量販零食店是否通過壓縮成本實現(xiàn)了真正性價比，而不是靠燒錢虧損換取市場份額，或引進了低質(zhì)量商品來保持價格優(yōu)勢。但這一零食店已經(jīng)吸引了大量消費者。

日本則呈現(xiàn)出來了另一種狀況。過去三十年，日本經(jīng)濟基本處于停滯狀態(tài)，市場環(huán)境倒逼零售企業(yè)不斷降低成本提升運營效率。

“日本零售企業(yè)建立全球的供應鏈體系，能夠做到哪個地區(qū)便宜就去哪里采購。日本1L果汁含量100%的蘋果汁只賣5塊錢左右，遠低于國內(nèi)售價。原因就在于可以去非洲種果樹，并全程參與從種植到產(chǎn)品包裝各個環(huán)節(jié)，進而控制了成本。”王琦說道。

而相較于國內(nèi)零售業(yè)存在的同質(zhì)化競爭，日本零售業(yè)態(tài)則更加豐富。舉例來說，在一個十字路口可能會有羅森百元店、業(yè)務超市、藥妝店、7-Eleven便利店。也正是由于存在差異，零售企業(yè)才能避免陷入價格戰(zhàn)，彼此共存。

在從業(yè)者看來，國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展也呈現(xiàn)出了上述趨勢。首先，低價格零售企業(yè)出現(xiàn)，極致性價比成為企業(yè)競爭方向。其次，業(yè)態(tài)將逐漸細分。大賣場關停后，空出來的市場將瓜分。其中，高頻商品將會以社區(qū)店為主，分化為專業(yè)的生鮮店、熟食店。低頻商品則會在名創(chuàng)優(yōu)品、好特賣等門店銷售，逐步走向購物中心。

陳立平認為，缺少社會化的服務機構。也是中小零售難以在商品上做到高性價比的一個原因。類似螞蟻商聯(lián)、保亭會等能夠讓成員企業(yè)共享商品采購、自有品牌開發(fā)的聯(lián)盟也會快速發(fā)展。

但談及未來，多數(shù)從業(yè)者表示，低價格零售時代并不是傳統(tǒng)零售企業(yè)的主場。因為低價格零售的運營邏輯區(qū)別于傳統(tǒng)零售企業(yè)。而船大難掉頭，傳統(tǒng)零售企業(yè)很難作出根本性的變革。事實上，目前已有不少傳統(tǒng)零售企業(yè)布局會員店、倉儲店以及零食店，但目前仍然沒有看到明顯的成效。

“要從商品上賺錢還是從供應商身上賺錢？采購是現(xiàn)金直采降低成本還是使用賬期制度？如何平衡自有品牌商品與原有商品的關系？這些問題涉及組織架構、考核機制的調(diào)整，習慣原有經(jīng)營邏輯的企業(yè)很難作出徹底改變。這也意味著這些企業(yè)很難適應新的市場環(huán)境?！辈叹扮妼Α兜谌谎劭戳闶邸氛f道。