企業(yè)的首要目的就是賺錢，LTC流程體系覆蓋了從線索到回款全流程的所有關(guān)鍵活動(dòng)，同時(shí)制定了適用于流程體系的工具、模板和方法，它指引企業(yè)學(xué)會(huì)如何正確的、低風(fēng)險(xiǎn)的、快速的將產(chǎn)品變現(xiàn)，它是指導(dǎo)企業(yè)如何賺錢的科學(xué)與藝術(shù)相結(jié)合的方法。

2022年，華為在國(guó)際逆風(fēng)市場(chǎng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)營(yíng)收6423億，凈利潤(rùn)356億，這與其一直貫徹執(zhí)行的LTC流程功不可沒(méi)。

可以說(shuō)，沒(méi)有LTC流程變革，就沒(méi)有華為這10來(lái)年的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

在企業(yè)三大流程體系變革中，LTC，IPD，ITR三駕馬車并駕齊驅(qū)，但LTC就是那領(lǐng)頭的頭馬，是流程變革中最重要的一環(huán)。

一、標(biāo)桿為什么要進(jìn)行LTC變革

回首過(guò)去，華為 LTC流程變革從 2008年醞釀，2009年松土，歷經(jīng)近10年直到2017年才算流程固化，進(jìn)入到持續(xù)優(yōu)化階段。從項(xiàng)目的開發(fā)部署花費(fèi)了將近 10 年的時(shí)間。10年的流程打造優(yōu)化成果注定了LTC流程成為當(dāng)下最切合企業(yè)發(fā)展的“核武器”。

2000年左右，華為的營(yíng)收大概是2000多億，體量雖然很大，但頹勢(shì)也悄然若現(xiàn)。當(dāng)時(shí)線索到回款的業(yè)務(wù)流是企業(yè)的重要生命線，不能停下來(lái)，但武器已然陳舊，無(wú)法再應(yīng)對(duì)新的內(nèi)外部環(huán)境。變革勢(shì)在必行，變則贏在明天，不變則死在當(dāng)下。

當(dāng)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部面臨很多暗疾：

第一：組織協(xié)同效率低

沒(méi)有端到端的流程，只有段到段的流程。

整體看起來(lái)有流程，實(shí)際上流程并沒(méi)有為最終的結(jié)果，即為客戶服務(wù)，沒(méi)有做到真正的以客戶為中心，缺乏內(nèi)部客戶和外部客戶的概念。各部門只看本部門的KPI，部門之間部門墻很重，協(xié)調(diào)時(shí)間長(zhǎng)，一線沒(méi)有得到及時(shí)授權(quán)，很多事都要領(lǐng)導(dǎo)做決策，成了管理的瓶頸。

第二：銷售合同質(zhì)量低

合同質(zhì)量低不是單純銷售原因，技術(shù)、服務(wù)也都有不可推卸的責(zé)任與義務(wù)。

屁股決定腦袋，銷售以拿到合同為基準(zhǔn)，不管是否交付得了，后期回款是否順利，這造成很大的資源損耗，成本高、質(zhì)量差。一旦合同不能交付，銷售和交付之間還相互埋怨。

第三：交付被動(dòng)難應(yīng)對(duì)

交付能力差，交付體系沒(méi)有能力延申至銷售階段，投標(biāo)階段處處被動(dòng)，加上工程、采購(gòu)、供應(yīng)鏈等內(nèi)部配合不暢，使得整個(gè)交付體系處于三低的位置-地位低、水平低、待遇低。

第四：項(xiàng)目損益不明晰

財(cái)經(jīng)和授權(quán)沒(méi)有基于項(xiàng)目的測(cè)算，沒(méi)有基于流程的授權(quán)管理，每個(gè)項(xiàng)目不知道是否掙了錢，哪方面虧損、哪方面盈利也不清楚。

LTC起始于客戶需求，把客戶的潛在需求變成機(jī)會(huì)點(diǎn)，二次起點(diǎn)是客戶的成功，成功的交付是為了再次成就客戶。

LTC不是一個(gè)簡(jiǎn)單的銷售流程，而是一個(gè)端到端的客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的管理流程，是一門賺錢的藝術(shù)！

二、LTC流程的核心價(jià)值觀--以客戶為中心

LTC的成功實(shí)現(xiàn)一切圍繞著“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀，把銷售動(dòng)作提煉，優(yōu)化，形成一門門檻雖低，但功力極深的“葵花寶典”。使得銷售組織能快速正規(guī)化，迅速學(xué)會(huì)獲取訂單的能力，所謂一力降十會(huì)，以不變應(yīng)萬(wàn)變。

1、筑基LTC流程，打通鐵三角任督二脈

鐵三角是面向客戶的的基本作戰(zhàn)單元，是LTC順利執(zhí)行的基礎(chǔ)，要打通LTC全流程，就要打通縱向和橫向體系。

從橫向來(lái)說(shuō)，包含了職責(zé)、決策、營(yíng)銷、投標(biāo)&合同和售前售后的打通。

1）職責(zé)的打通

鐵三角包含客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理，端到端打通才能形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一。2）決策的打通

銷售、交付和售后是最終拿下客戶的三大關(guān)聯(lián)因素，我們要做到對(duì)客戶從始而終，一切以客戶為中心去考慮客戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，成就客戶才是成就自我。

3）營(yíng)銷的打通

在線索管理階段，營(yíng)銷是由兩部分組成：
一個(gè)叫營(yíng)，指的是市場(chǎng)；一個(gè)叫銷，指的是銷售。市場(chǎng)和銷售之間要打通。

4）投標(biāo)和合同的打通

投標(biāo)和合同之間，一個(gè)是因，一個(gè)是果，一個(gè)好的投標(biāo)才能獲得一個(gè)好的合同，兩者的統(tǒng)籌才能做到運(yùn)籌帷幄。

5）售前售后的打通

簽單和交付是個(gè)有機(jī)整體，往往因?yàn)椴恢匾暫贤桓逗蛨?zhí)行的交接，造成項(xiàng)目虎頭蛇尾，本來(lái)盈利卻最后虧損，因此要貫穿項(xiàng)目售前售后。

從縱向來(lái)說(shuō)：LTC是一個(gè)集成的動(dòng)作，通過(guò)鐵三角的緊密合作，集成了銷售、解決方案、交付體系，打通了各個(gè)部門之間的部門墻。

同時(shí)，鐵三角又是項(xiàng)目層面公司面向客戶的統(tǒng)一界面，客戶的需求和問(wèn)題都有明確的接收、處理和閉環(huán)的渠道。

鐵三角并不是三權(quán)分立、相互制約，而是綁定在一起的一個(gè)利益共同體，這樣才能夠團(tuán)結(jié)一致向前，獲取更好的合同質(zhì)量。

2、LTC流程的三大作用

1）提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

很多企業(yè)在售前售后是脫節(jié)的，銷售和交付的天然利益訴求不一致導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，決策效率低下，進(jìn)而影響到客戶體驗(yàn)。而LTC流程打通了面向客戶的統(tǒng)一界面，即鐵三角根據(jù)客戶的需求，提供整體的解決方案和交付方案，全盤的考慮客戶需求，最終達(dá)成最優(yōu)的選擇。使得售前售后有機(jī)的統(tǒng)一，同時(shí)打通部門墻，提升部門之間的協(xié)同，降低了運(yùn)作的成本，獲取更多的利潤(rùn)和現(xiàn)金流。

2）項(xiàng)目損益明晰

LTC基于項(xiàng)目或合同本身進(jìn)行財(cái)務(wù)的試算，并根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一管理，售前售后有統(tǒng)一評(píng)價(jià)和分配的體系，做到利益和目標(biāo)一致。

每個(gè)企業(yè)都要知道兩點(diǎn)：一個(gè)叫什么，另一個(gè)叫為什么。

什么，指的是這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)、最終的結(jié)果是什么；

為什么，指的是財(cái)務(wù)測(cè)算得出的結(jié)果，盈利還是虧損？要搞清楚為什么盈利，為什么虧損，哪個(gè)地方盈利，哪個(gè)地方虧損。

3）提高組織能力

LTC的執(zhí)行，變散兵游勇為正規(guī)軍，從單打獨(dú)斗到特種兵小分隊(duì)式作戰(zhàn)，弱化個(gè)人英雄強(qiáng)化組織成就。將客戶從個(gè)人資源變成公司資源。

LTC不是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的流程，它上承接企業(yè)的戰(zhàn)略，下鏈接企業(yè)的研發(fā)、服務(wù)，通過(guò)LTC打通企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流。

三、LTC流程成功落地的保障—流程管理

流程管理是貫穿LTC全生命周期的重點(diǎn)工作，好的武功秘籍如果沒(méi)有好的招式輔助，那也是鏡花水月，中看不中用。

流程管理更多體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理上，無(wú)論是企業(yè)經(jīng)營(yíng)還是項(xiàng)目管理，風(fēng)險(xiǎn)管理和控制都是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)本身不可怕，可怕的是面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有做好預(yù)案，無(wú)法以不變應(yīng)萬(wàn)變?？蓮囊韵聨讉€(gè)方面落實(shí)流程執(zhí)行：

1）問(wèn)題識(shí)別：要有準(zhǔn)確的信息輸入，信息從合同、客戶，以及宏觀的國(guó)情環(huán)境那里來(lái)；

2）應(yīng)對(duì)方案：風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施要得當(dāng)，并且管控落地，規(guī)避、利用、減輕和加強(qiáng)等等；

3）知識(shí)歸檔：把典型的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)歸檔到數(shù)據(jù)庫(kù)中，使得企業(yè)的組織能力不斷增強(qiáng)，讓新員工能夠很容易掌握，迅速形成戰(zhàn)斗力，這樣就在識(shí)別環(huán)節(jié)形成了一個(gè)閉環(huán)；

4）關(guān)鍵管控：流程要建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，及時(shí)更新。流程的每個(gè)控制點(diǎn)、評(píng)審點(diǎn)都是為了管控風(fēng)險(xiǎn)，不同等級(jí)的項(xiàng)目，它的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)也不一樣。

企業(yè)變革是個(gè)周期性工作，要小步快跑、快速迭代，持續(xù)變革，實(shí)現(xiàn)管理效率最終提升！

關(guān)于營(yíng)銷管理LTC變革中，最核心的一點(diǎn)就是業(yè)務(wù)流，流程是為了匹配業(yè)務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)的，是為多打糧食服務(wù)的，不要本末倒置。我們誠(chéng)易達(dá)咨詢?cè)谧鲎稍冺?xiàng)目過(guò)程發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)的流程管理部人員，在做流程變革的時(shí)候，本位主義非常嚴(yán)重，他們考慮的是，流程是否方便查看，是否方便展示給領(lǐng)導(dǎo)看，是否方便管理，從而去采購(gòu)一些號(hào)稱具備花里胡哨功能、具備所謂前瞻性、強(qiáng)大的概念性功能的BPM軟件（最后這些概念、這些花拳繡腿的功能根本用不起來(lái)），而忽略了流程管理的核心目的是為了業(yè)務(wù)流程變革要服務(wù)好業(yè)務(wù)，要為企業(yè)創(chuàng)造客戶、多打糧食服務(wù)。營(yíng)銷管理流程一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際量身打造，但無(wú)論怎么打造，都離不開線索培育、標(biāo)前引導(dǎo)、立項(xiàng)決策、競(jìng)爭(zhēng)性解決方案輸出、項(xiàng)目策劃運(yùn)作、客戶關(guān)系拓展、契約化交付等等核心工作。應(yīng)該始終記住，營(yíng)銷流程是為了規(guī)范流程，使得營(yíng)銷隊(duì)伍從“土八路”蛻變成為“數(shù)字化正規(guī)軍”，從而能打下更多訂單/糧食，為此，誠(chéng)易達(dá)管理咨詢總結(jié)出了“四位一體”營(yíng)銷體系變革方法：

我司誠(chéng)易達(dá)管理咨詢?yōu)槟彻咀觥稜I(yíng)銷體系變革與LTC流程再造》咨詢項(xiàng)目的部分輸出件：

“鐵三角”組織要想很好落地運(yùn)作，不是只懂一些概念和口號(hào)就行，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，配套相應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制（包括獎(jiǎng)懲、考核、文化等）。如下是，我司誠(chéng)易達(dá)咨詢輔導(dǎo)某公司的鐵三角落地的案例部分輸出件展示（配套的鐵三角運(yùn)作機(jī)制）：

若貴司想對(duì)營(yíng)銷/銷售管理體系進(jìn)行升級(jí)變革，打造有戰(zhàn)斗力，善打硬仗，能打勝仗的銷售組織，不妨與我們?nèi)〉寐?lián)系，切磋交流，我們是原華為營(yíng)銷管理LTC變革項(xiàng)目組出身，具有豐富變革實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)！