一 、“聽得見炮聲”是怎么來的？

在華為公司，一線的市場部門為了拿到大單，當人手不能滿足時，它們會向二線申請專家進行項目支援或申請資源進行交付等，這被形象地稱為“一線呼喚炮火”。 后來，“一線呼喚炮火”演變?yōu)椤白屄牭靡娕诼暤娜俗鰶Q策”，這個說法都源自于華為總裁任正非。

這個提法最早是在2007年，任正非在英國代表處講話時，提到“為了更好地服務客戶，我們把“指揮所”建到“聽得到炮聲”的地方，把計劃、預算、核算的權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人做決策。打不打仗客戶決定，怎么打仗前方說了算。”

2009年1月，任正非在銷售服務體系奮斗頒獎會上，發(fā)表了《讓聽得見炮聲的人做決策》的長篇大論，結合華為公司當時組織變革的背景，敲定了“誰來呼喚炮火”，并且定義了“什么是炮火”，從此，“讓聽得見炮聲的人做決策”開始在內(nèi)部流行。

所謂“一線炮火”是指來自一線的客戶需求、競爭對手的情報和資源、市場環(huán)境等信息。所謂“炮火”是指華為公司的各類資源，包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設備等各種資源?！奥牭靡娕诨鸬娜恕笔侵概c客戶緊密接觸的團隊，包括銷售團隊的人員、售前的技術人員、售后的技術人員等。

二、“聽得見炮火”該如何理解？

先講一個故事。華為公司一線13級的小員工，因需要項目資源，三更半夜撥打機關一位素不相識的21級干部手機，且對方必須得接這個電話，這即是“呼喚炮火”的真實案例。

13級的概念是什么？13級的概念是華為公司員工的起點，如通過校招進入華為公司的應屆生，工作滿一年后，自動默認職級為13級。21級的概念是什么？在華為公司，沒有經(jīng)過15年以上的歷練且為華為做出突出貢獻的，是很難達到這個級別的。這位“小員工”到底是如何呼喚比他高7級的機關干部的？主要是通過電話呼喚的。

曾經(jīng)有人評選最具特色的華為“內(nèi)部黑話”，非“Welcome to join the conference”這句話莫屬。因華為公司的人在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務，而市場一線與后端溝通只能通過電話會議，所以這句話是華為公司電話會議系統(tǒng)的第一句話。

華為公司的電話會議和其他公司不同，最開始可能只有3個人在開會，兩小時后在線的人員可能已經(jīng)達到12個了。為什么會這樣？因為市場一線向你的部門進行求助，而你說只能提供一部分資源，其他的資源提供則需要某某部門配合，于是會議的召集者即刻會把你說的那個部門負責人也“拉上線”，當下就把需配合的資源確定了下來。

我們回到剛才的例子，在整個電話會議將要結束時，這位13級“小員工”會說：“感謝家里各位兄弟的大力支持，稍后我寫一份會議紀要抄送給各位，明天早上大家就把資源給落實一下”。在華為公司，有一個不成文的規(guī)則或規(guī)定：“會議紀要具有法律效力，電子郵件就是命令”。

那么，是誰賦予了一個13級的“小員工”這樣的“越級”指揮權？是組織！

華為總裁任正非說過：我也不清楚一線要多少資源合適，只能讓“聽得見炮火的人呼喚炮火”，因為他們離客戶最近，我們先聽他的，相信他，事后復盤時發(fā)現(xiàn)如果浪費彈藥了，再“秋后算賬，總結經(jīng)驗”就好。

再有，華為公司為什么把二線部門叫“機關人員”，而不叫“總部人員”，任正非曾說過，華為公司“家里沒有礦”，所有價值都是由客戶創(chuàng)造的，因此，必須給予一線足夠的授權，必須服好務一線的是“機關人員”，機關人員不能高高在上，更不能指手畫腳，在心理上就要把二線人員的自豪感給打掉。

實際上，任正非提到的“聽得見炮火”有兩個背景需要了解：

1、向美軍的特種部隊跨界學習：

在華為，任正非曾拿美軍在阿富汗的特種部隊舉例， 他說，以前前線的連長是指揮不了炮兵的，需要向師部請求支援，必須等師部下達命令后炮兵才可以行動，作戰(zhàn)的效率極低。當時，為解決了這種弊端，美軍就建立了一種“呼喚炮火”的作戰(zhàn)體系，即前線三人一組，包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家和一名戰(zhàn)斗專家?！昂魡九诨稹钡淖鲬?zhàn)體系好處是：三人小組相互熟悉，發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家用先進的工具確定敵人的集群、目標、裝備及方向等，炸彈專家配備炸彈、火力并計算出需要的作戰(zhàn)方式，按授權的許可度，用通信工具呼喚炮火，不需通過上報等待上級的決策。

任正非曾說：傳統(tǒng)的戰(zhàn)爭是機械化、集團軍作戰(zhàn)，而現(xiàn)代化的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”，華為公司的組織架構就是適應這種作戰(zhàn)方式的轉型， “班長”將具有更高的作戰(zhàn)能動性、更廣的作戰(zhàn)半徑和更高效的炮火支援。

2、建立華為“鐵三角”的作戰(zhàn)單元：

華為公司借鑒“美軍三人小組”的管理模式，在北非地區(qū)部建立了面向一線、面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，所謂“鐵三角”是指以客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家共同組成的工作團隊，其在授權范圍內(nèi)不需要經(jīng)過代表處批準就可以執(zhí)行。

“鐵三角”的精髓是為了目標而打破部門之間的功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

在這種模式作用下，華為公司將主要資源用在找目標、找機會，并將機會轉化為結果。后方則提供先進設備、優(yōu)質(zhì)資源保障前線發(fā)現(xiàn)目標和機會時，能夠及時地發(fā)揮作用，提供高效的支持和服務，改變了過去擁有資源的人指揮戰(zhàn)爭和擁兵自重的弊端。

總之，華為公司強調(diào)“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，在公司資源有限的情況下，優(yōu)先、科學、快速地發(fā)射炮火，使公司獲取最大收益，而不是簡單的對一線團隊進行放權授權。

三、如何落地“聽得見炮火”？

“讓聽得見炮火的人做決策”，這句話理解起來并不難，但要實現(xiàn)這個目標，卻需要構建一系列科學、合理的組織體系來保證，總結起來至少有四個維度。

1、能真正聽到見炮火：公司需要增加“能聽到炮火”的一線團隊編制，保證更多的信息和情報來自于市場、來自于客戶，要保證及時、準確地反饋市場的變化，而不僅僅靠組織內(nèi)部的邏輯推演。

2、能聽懂炮火的人：公司需要培養(yǎng)“能聽懂炮火”的人，這些人就是華為公司常說的少將連長，他們不是簡單地按照領導命令執(zhí)行的人。他們需要英勇善戰(zhàn)同時具備培養(yǎng)、鍛煉隊員的能力，高效調(diào)動資源的能力，具備與客戶強大的溝通能力，以及敏銳的商業(yè)嗅覺等等。

3、有呼叫炮火的權力：公司除了需要培養(yǎng)出“能聽懂炮火”的人，還需要賦予他們“呼叫炮火”的相應的權力，做好對授權數(shù)量、類型、大小、使用效率等方面的規(guī)劃和管理，既不能不放權也不能全放權。

4、炮火呼之即來: 即來：體現(xiàn)了公司的及時響應能力、執(zhí)行力和資源的拉通能力，讓被賦予的權力發(fā)揮出最大作用，為公司帶來更大收益。

總之，企業(yè)想要構建一個高效用體系，就必須打破固有的體系束縛，提升工作效率，并保證體系能夠及時、準確、高效地運行，逐步實現(xiàn)公司用人機制的變革，為企業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)目標提供強有力的支撐。

是所有企業(yè)和所有人都要“聽得見炮火”嗎？不一定。馬云說：“讓聽得見炮火的人做決策，這是任正非講的。但是，假如大部分的決策都是聽得到炮火的人做的，那就亂套了，那要司令干什么，把司令開除掉算了。如果全是士兵做決策，這是理想主義。'

馬云的意思很明確，做決策仍然是領導者的責任，領導要敢于承擔責任，敢于拍板，一個企業(yè)如果都是自下而上搞不好，都是自上而下也搞不好。

作為HR，我們學習華為讓聽得見炮火的人做決策，重點不是學習如何“呼喚炮火”，而是學習如何聽得到一線的聲音，聽懂客戶和老板的心聲。

接下來，我們從三個視角（專家、大咖、老板） 重點談一談——HR如何聽得到炮聲？

四、HR如何聽到炮火——專家視野：

尤里奇最新出版的書中提到：HR要聽到“炮火”，其核心維度有兩個：了解商業(yè)環(huán)境、了解企業(yè)內(nèi)部運營。

1、了解商業(yè)環(huán)境，分四個方面

（1）了解組織外部環(huán)境的變化，通過STEPED工具可以更好地了解外部環(huán)境。

（2）了解外部客戶的期望。通過以下“靈魂三問”來糾正“外部客戶的期望”聚焦點。

A、 誰是我們的目標客戶？HR可以與市場、銷售人員一起根據(jù)收入、購買模式、規(guī)模、渠道和機會來對客戶細分。

B、客戶最看重我們什么？HR可以與市場、銷售人員進行調(diào)研，收集客戶有價值的數(shù)據(jù)，協(xié)助定義目標客戶的價值主張（價格、服務、速度、質(zhì)量、創(chuàng)新或價值）。

C、組織怎樣與客戶建立可持續(xù)的客戶關系？HR要審查自己的管理實踐以便更好地以客戶為中心，包括招聘、面試標準、績效指標以及組織決策等。

（3）了解組織中各個部門是如何賺錢的。尤里奇說當你努力了解顧客是誰，他們?yōu)槭裁促徺I你的產(chǎn)品或服務時，你就已經(jīng)大致了解你的組織是如何賺錢的。

（4）了解組織中的關鍵決策人。關鍵決策人往往是控制著重要資源的人，HR可以在組織中繪制一幅關鍵人物影響力的地圖。

2、企業(yè)的內(nèi)部運營

（1）關注業(yè)務部門的戰(zhàn)略。尤里奇提醒，人力資源要主動關注戰(zhàn)略形成的過程（內(nèi)容是如何產(chǎn)生的）及戰(zhàn)略形成的內(nèi)容（對組織未來展望）。業(yè)務部門的戰(zhàn)略內(nèi)容涉及兩個基本問題——我們在哪里競爭？我們?nèi)绾潍@勝？

（2）預測組織里的風險。是一個比較新的領域---“風險管理”，包括包括戰(zhàn)略風險、運營風險、財務風險和合規(guī)風險。

（3）了解組織里領導力的質(zhì)量。這個概念包括：個人維度和組織維度。個人維度“領導力的質(zhì)量”是指組織里的中高層領導者及其管理團隊的個人素質(zhì)；組織維度是指整個組織范圍內(nèi)的管理領導力的系統(tǒng)及如何將這個系統(tǒng)應用到特定的業(yè)務環(huán)境。

關于HR如何“聽得見炮聲”，尤里奇給的方法是：

五、HR如何聽到炮聲——大咖視角：核心四個維度。

1、行業(yè)維度

（1）行業(yè)現(xiàn)狀：包括對行業(yè)的生態(tài)圖、產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)模式等分析，對行業(yè)內(nèi)的重點企業(yè)、競爭格局、目標用戶進行分析。

（2）競爭格局分析：鎖定主要競爭對手，進行系統(tǒng)化地分析；可以從網(wǎng)站、產(chǎn)品實物、服務體驗、財報、專利、用戶口碑、代理商評價、招投標信息等多維度分析。

（3）行業(yè)發(fā)展趨勢：主要包括行業(yè)發(fā)展前景與速度、市場結構、用戶規(guī)模等。

（4）行業(yè)人才地圖：主要包括目標人才的群體規(guī)模、薪資的水平、是否有跳槽的動機、對他們有吸引力的平臺是如何、對我們企業(yè)有什么樣的看法（正向的和負向的），這些都需要通過系統(tǒng)的信息收集、整理、整合，方能形成一個明朗的人才地圖。

2、業(yè)務維度

主要是指業(yè)務的戰(zhàn)略和計劃、目前業(yè)務的瓶頸、重要的機會和挑戰(zhàn)、人才的機遇和挑戰(zhàn)、人才的成長規(guī)律。核心是掌握業(yè)務的模式，首先要了解目標用戶群體，其次是確定用戶的需求（價值定位），想好了怎樣接觸到他們（渠道），如何獲得盈利（收益流），憑借什么來實現(xiàn)盈利目標（核心資源），獲得能向你伸出援手的人（合伙人）及綜合成本定價。

3、組織維度

從組織視角了解公司內(nèi)部組織的持續(xù)發(fā)展的問題，即從環(huán)境分析與戰(zhàn)略出發(fā)，依靠人才落地來解決業(yè)務及團隊的發(fā)展問題，總之，組織的發(fā)展離不開對戰(zhàn)略、業(yè)務、環(huán)境和團隊的關注。

4、人員維度

關注“重點人員”的特質(zhì)、能力、異動背景信息、心態(tài)、期望、人際關系?！爸攸c人員”主要是包括業(yè)務部門的管理者，意見領袖，業(yè)務專家。

六 、HR如何聽到炮聲——老板視角

在我們進行HRBP調(diào)研的時候，初創(chuàng)企業(yè)和小型企業(yè)老板跟我們反饋,作為HRBP，關鍵要聽懂“老板四點”。

1、理解business的原點？在老板眼里，Business有幾件事，希望HRBP能夠理解：

（1）業(yè)務模式：公司是做什么生意，處于生產(chǎn)鏈什么位置，產(chǎn)什么、賣什么，如何賺錢？

（2）用戶畫像：公司核心客戶是哪個群體，用戶畫像都是什么樣的，獲客成本和留存率是怎樣？

（3）核心產(chǎn)品：公司賺錢的產(chǎn)品是什么，下一代產(chǎn)品又是什么樣的，技術壁壘在表現(xiàn)在哪里，跟競爭對手PK我們勝出靠什么？

2、掌握組織成長的節(jié)點？老板們希望HRBP能夠掌握組織哪些節(jié)點？

（1）成長節(jié)奏：公司業(yè)務、產(chǎn)品目前發(fā)展到什么階段，與之相對應團隊中的人和組織是否匹配？鼓點、節(jié)奏和步調(diào)是不是一致？

（2）人才地圖：公司現(xiàn)在最缺的關鍵人才是什么，缺的人從事什么行業(yè)或什么地方？何時應該裝進來？

（3）組織設計：目前的組織架構和人員編制能否滿足業(yè)務的發(fā)展？崗位與崗位之間的流程怎樣銜接？業(yè)務leader管理幅度是否合理？

3、搞定管理上痛點：管理上“痛點”有許多，但要注意的是“管理上的痛點”不是HRBP自身的痛點，像“深入了解業(yè)務”“獲得業(yè)務信任”這才是HR的痛點。老板希望HR能夠搞定管理上的痛點通常指這些內(nèi)容：

（1）管理的風險：你要能夠幫助老板去發(fā)現(xiàn)典型的管理bug，像高管的禁手，避免在業(yè)務增長時被掩蓋，在業(yè)務下行的時候全面爆發(fā)。

（2）管理的氛圍：公司所倡導的價值觀如何下沉？對用戶怎么避免過度的承諾，對員工怎么避免過度的壓榨？

（3）團隊的文化：現(xiàn)在的團隊文化味道如何，對不對；干部之間的內(nèi)部競爭、勾心斗角的邊界在哪里？怎么平衡既得利益的群體？

4、補足業(yè)務Partner盲點：盲點到底是什么，老板們比較關心的是：

（1）選對人：老板關心的不在于眼前的干部是否稱職，如何去評估，而是新來的空降兵能不能發(fā)揮應有的作用？

（2）能帶兵：業(yè)務做的好，是否可以轉身成業(yè)務干部？怎樣轉？火線提拔的干部需要什么能力，還要補充什么能力？

（3）會打仗：一線干部怎樣具備帶兵打仗的能力？總部的干部如何具備大局觀，職能的干部如何去匠氣？

事實上不同公司的不同老板，對HRBP要求是不一樣的，這四個點僅是我們?nèi)ダ斫饫习逡暯窍碌腍RBP的“起點”。

此外，HRBP從“聽得到炮聲”到“聽得懂炮聲”還有一段路。