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通過(guò)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），企業(yè)可以衡量其運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略狀況，了解應(yīng)跟蹤哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及它們能說(shuō)明企業(yè)運(yùn)營(yíng)的健康狀況。什么是運(yùn)營(yíng)指標(biāo)？運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是衡量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)。這些數(shù)字提供了生產(chǎn)或銷售電話等關(guān)鍵流程的快照。運(yùn)營(yíng)指標(biāo)跟蹤顯示了公司執(zhí)行這些流程的情況。這些數(shù)據(jù)可以衡量效率、生產(chǎn)力或質(zhì)量。對(duì)于生產(chǎn)而言，這可能是每天或每周的生產(chǎn)單位。對(duì)于銷售電話，可以是每位員工每小時(shí)的電話數(shù)量。對(duì)于客戶服務(wù)，可以是問(wèn)題在第一次嘗試中得到解決的頻率。什么是運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI) 顯示公司日常工作的執(zhí)行情況。通常，公司會(huì)實(shí)時(shí)跟蹤運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的表現(xiàn)會(huì)影響公司的競(jìng)爭(zhēng)地位和盈利能力。運(yùn)營(yíng)效率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為確定公司是否在控制成本、避免浪費(fèi)時(shí)間、材料和勞動(dòng)力提供了一種方法，而這正是運(yùn)營(yíng)效率的核心所在。戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的區(qū)別指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)經(jīng)常被混為一談，但它們并不是一回事。度量指標(biāo)指的是公司為了解其績(jī)效并加以改進(jìn)而觀察的任何數(shù)據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)特別關(guān)注的一類指標(biāo)，通常有明確的目標(biāo)，而度量指標(biāo)則不一定。所有 KPI 都是度量指標(biāo)，但并非所有度量指標(biāo)都是 KPI。更具體地說(shuō)，運(yùn)營(yíng)指標(biāo)幾乎能提供實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)反饋，而戰(zhàn)略性 KPI 則能顯示出隨著時(shí)間的推移在實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)方面取得的進(jìn)展。企業(yè)需要同時(shí)關(guān)注這兩種指標(biāo)。運(yùn)營(yíng)指標(biāo)通常與流程掛鉤，而這些流程對(duì)于公司保持開門營(yíng)業(yè)和償付能力至關(guān)重要。某些運(yùn)營(yíng)指標(biāo)可以與上層管理者和高管關(guān)注的戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)掛鉤。這些指標(biāo)可能包括招聘員工、生產(chǎn)貨物和向客戶交付訂單。隨著公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的執(zhí)行和轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的變化較為緩慢。只有經(jīng)過(guò)幾個(gè)季度或幾年，變化才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。跟蹤運(yùn)營(yíng)指標(biāo)為何重要跟蹤運(yùn)營(yíng)指標(biāo)對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。它們顯示了核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況。運(yùn)營(yíng)部門最重要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以揭示重大問(wèn)題，以便公司迅速糾正。如果趨勢(shì)是負(fù)面的，領(lǐng)導(dǎo)者可以深入了解原因。然后，他們就可以做出改變，扭轉(zhuǎn)問(wèn)題。如果運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是積極的，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理就可以做更多有效的事情。這可以提高企業(yè)的效率和盈利能力。如何評(píng)估運(yùn)營(yíng)績(jī)效使用四步流程評(píng)估運(yùn)營(yíng)績(jī)效:為運(yùn)營(yíng)挑選有意義的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，您可以將其收集到運(yùn)營(yíng)指標(biāo)儀表板中，以便即時(shí)查看。 確定當(dāng)前績(jī)效。 將其與目標(biāo)進(jìn)行比較。該績(jī)效是否符合您的目標(biāo)？ - 如果答案是否定的，請(qǐng)深入挖掘。找出哪些方面的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)不佳。
《業(yè)務(wù)績(jī)效管理》一書的作者安迪-尼利（Andy Neely）總結(jié)出影響業(yè)務(wù)績(jī)效的五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：質(zhì)量、速度、靈活性、可靠性和成本。Neely 說(shuō)，這些方面可以指導(dǎo)供應(yīng)鏈和政府等領(lǐng)域的評(píng)估。最主要的評(píng)估方法是平衡計(jì)分卡和目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKRs）。最著名的評(píng)估工具是平衡計(jì)分卡，這是戴維-諾頓和羅伯特-卡普蘭于 1992 年推出的一個(gè)框架。它著眼于企業(yè)的四個(gè)領(lǐng)域--學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、流程、客戶和財(cái)務(wù)。公司可以使用運(yùn)營(yíng)指標(biāo)來(lái)量化這些領(lǐng)域的績(jī)效。目標(biāo)和關(guān)鍵成果（OKRs）是最近日益流行的另一種方法。OKRs 起源于彼得-德魯克在 20 世紀(jì) 50 年代提出的目標(biāo)管理概念，英特爾公司在 20 世紀(jì) 60 年代末將這一概念融入到 OKRs 中，而谷歌公司在其發(fā)展初期也采用了這一系統(tǒng)。從那時(shí)起，OKRs 在科技行業(yè)的應(yīng)用越來(lái)越廣泛。通過(guò) OKRs，企業(yè)就能設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，即指引企業(yè)前進(jìn)方向的目標(biāo)，他們使用的主題不是數(shù)字，而是通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)等。關(guān)鍵成果是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的可衡量結(jié)果，例如，確定五個(gè)收購(gòu)目標(biāo)。主動(dòng)行動(dòng)是實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成果的重要工作，例如，一個(gè)主動(dòng)性的舉措是可以成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)研究收購(gòu)目標(biāo)。各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)來(lái)客觀評(píng)估績(jī)效，每個(gè)行業(yè)和部門都會(huì)關(guān)注與其工作相關(guān)的不同指標(biāo)，以衡量運(yùn)營(yíng)績(jī)效。指標(biāo)數(shù)據(jù)有助于管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及早糾正，使用正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以做出更好的決策。下面的運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)示例介紹了不同領(lǐng)域中最重要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)營(yíng)銷人員使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)了解他們吸引潛在客戶和客戶的努力是否有效。指標(biāo)顯示吸引潛在客戶并將其轉(zhuǎn)化為客戶的成本。營(yíng)銷關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還能量化營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)涵蓋營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)活動(dòng)，但營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)也是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的一項(xiàng)職能，該職能負(fù)責(zé)管理技術(shù)并協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)流程。營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)專家就像一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。在網(wǎng)絡(luò)廣告中，這表示當(dāng)用戶點(diǎn)擊公司的按點(diǎn)擊付費(fèi)廣告時(shí)，廣告商平均要支付多少費(fèi)用。每次點(diǎn)擊成本 = 廣告活動(dòng)成本（美元）/總點(diǎn)擊次數(shù)CPC 示例：一家割草機(jī)制造商在搜索引擎上投放廣告，該公司的目標(biāo)客戶是搜索 '最好的電動(dòng)割草機(jī) '的用戶，公司花費(fèi) 1000 美元投放廣告。大約有 650 人點(diǎn)擊了廣告。CPC = 1,000 美元 / 650 = 1.54 美元每次獲取成本 (CPA) / 客戶獲取成本 (CAC)這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量您為獲得一位新客戶所花費(fèi)的成本，客戶可以定義為進(jìn)行了購(gòu)買或采取了其他行動(dòng)（如填寫表格）的人。CPA 衡量的是每個(gè)買家的成本。CPC 只衡量用戶是否點(diǎn)擊了廣告，而不是他們點(diǎn)擊廣告后做了什么。每次購(gòu)買成本 = 廣告活動(dòng)成本/新客戶總數(shù)CPA/CAC 示例： 一家銷售預(yù)算軟件的公司開展了一項(xiàng)在線廣告活動(dòng)，費(fèi)用為 10,000 美元。共有 5,000 人點(diǎn)擊了廣告，其中 3,250 人注冊(cè)了該軟件。CPA = 10,000 美元 / 3,250 = 3.08 美元
這表明您在廣告上每花費(fèi)一美元能帶來(lái)多少收入。如果您跟蹤每個(gè)廣告活動(dòng)的 ROAS，您就能看到哪些廣告和廣告活動(dòng)能帶來(lái)最好的效果，您的 ROAS 目標(biāo)將根據(jù)您的利潤(rùn)率和成本而有所不同。一個(gè)共同的目標(biāo)是，每花費(fèi) 1 美元的廣告費(fèi)用至少產(chǎn)生 4 美元的收入。ROAS 示例：某零售商通過(guò)電子郵件和點(diǎn)擊付費(fèi)廣告促銷毛衣，推廣活動(dòng)花費(fèi) 4 萬(wàn)美元，其中包括員工工資和廣告投放等成本。通過(guò)跟蹤點(diǎn)擊，零售商發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買了 28 萬(wàn)美元的毛衣和其他商品。ROAS = 280,000 美元/40,000 美元 = 7這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)量化的是花在獲取一個(gè)新客戶上的成本（前面討論過(guò)的客戶獲取成本）需要幾個(gè)月才能收回。當(dāng)您達(dá)到投資回收點(diǎn)時(shí)，您就實(shí)現(xiàn)了收支平衡。軟件即服務(wù)（SaaS）公司經(jīng)常使用這一指標(biāo)，所有公司都希望盡快達(dá)到投資回收點(diǎn)。如果需要很長(zhǎng)時(shí)間才能達(dá)到投資回報(bào)點(diǎn)，要么是你的 CAC 過(guò)高，要么是每個(gè)客戶的收入過(guò)低。這說(shuō)明你應(yīng)該做出改變，使這些數(shù)字朝著正確的方向發(fā)展。對(duì)于訂閱型公司，計(jì)算公式如下。其他公司會(huì)使用客戶終身價(jià)值和以月為單位的關(guān)系長(zhǎng)度，而不是年度經(jīng)常性收入和 12 個(gè)月：投資回收期 = CAC / [（每位客戶的年度經(jīng)常性收入/12 個(gè)月）x 毛利率］投資回報(bào)時(shí)間舉例：一個(gè)視頻游戲平臺(tái)花費(fèi) 100 美元獲得一個(gè)新客戶，客戶平均每年在訂閱費(fèi)和游戲內(nèi)消費(fèi)上花費(fèi) 250 美元，公司的毛利率為 75%。投資回收期 = 100 美元/[(250/12) x 0.75] = 6.4 個(gè)月市場(chǎng)營(yíng)銷帶來(lái)的客戶百分比顯示了有多少新業(yè)務(wù)直接來(lái)自于市場(chǎng)營(yíng)銷，您要衡量的新客戶中，有多少是由營(yíng)銷開發(fā)的線索開始的，這個(gè)數(shù)字將營(yíng)銷的成功與冷淡拜訪等方法進(jìn)行了比較。營(yíng)銷帶來(lái)的客戶百分比 =營(yíng)銷帶來(lái)的客戶數(shù)/客戶總數(shù) x 100由市場(chǎng)營(yíng)銷引發(fā)的客戶百分比示例：一家電腦制造商有一個(gè)活躍的市場(chǎng)營(yíng)銷部門：一家計(jì)算機(jī)制造商擁有活躍的市場(chǎng)營(yíng)銷部門和銷售團(tuán)隊(duì)?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）軟件記錄了每個(gè)客戶進(jìn)入銷售渠道的情況。一年中，有 3,500 名新客戶通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)入公司。另有 11,750 名新客戶來(lái)自銷售部門。新客戶總數(shù)為 15,250 人。市場(chǎng)營(yíng)銷帶來(lái)的客戶比例 = 3,500/15,250 = 23零售業(yè)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)零售商跟蹤銷售、庫(kù)存、定價(jià)和盈利能力等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，實(shí)時(shí)跟蹤有助于他們快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免不必要的成本和時(shí)間浪費(fèi)。這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量零售商對(duì)庫(kù)存的管理水平，該比率顯示了零售商在一年內(nèi)更換庫(kù)存的次數(shù)。產(chǎn)品成本和保質(zhì)期在其中起著一定的作用--例如，牛奶的周轉(zhuǎn)率要高于新車的周轉(zhuǎn)率，但低周轉(zhuǎn)率可能預(yù)示著庫(kù)存或定價(jià)問(wèn)題。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 =(銷售成本/[（期初存貨 + 期末存貨）/2]） x 100存貨周轉(zhuǎn)率 = [（平均存貨價(jià)值/銷售成本）x 365] x 100存貨周轉(zhuǎn)率舉例：一家樂(lè)器店當(dāng)年的銷售成本為 85 萬(wàn)美元，期初存貨為 200 萬(wàn)美元，期末存貨為 50 萬(wàn)美元。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為 68%。存貨周轉(zhuǎn)率 = $850,000 / [($2,000,000 + $500,000)/2] x 100 = 68%這一指標(biāo)顯示的是一個(gè)月內(nèi)售出的存貨占從供應(yīng)商處購(gòu)進(jìn)的存貨的百分比，這個(gè)數(shù)字可以告訴零售商庫(kù)存水平是過(guò)高還是過(guò)低，高銷售通過(guò)率也可能意味著價(jià)格過(guò)低。可以按單位或美元計(jì)算。銷售率 = （當(dāng)月銷售額/當(dāng)月期初存貨）x 100銷售率舉例： 一家自行車店月初庫(kù)存 200 輛自行車，售出 50 輛。銷售率 = (50 / 200) x 100 = 25平均訂單價(jià)值/平均購(gòu)買價(jià)值這個(gè)數(shù)字為零售商提供了顧客單次消費(fèi)金額的信息，零售商可以利用這些信息調(diào)整營(yíng)銷、定價(jià)和庫(kù)存。平均訂單價(jià)值/平均購(gòu)買價(jià)值 = 銷售總額/交易總額平均訂單或購(gòu)買價(jià)值示例：一家蠟燭零售商在一個(gè)月內(nèi)有 15,000 筆交易，總銷售額為 350,000 美元。平均采購(gòu)價(jià)值 = $350,000/15,000 = $23.33第二個(gè)月，零售商推出促銷活動(dòng)，顧客買三支蠟燭送一支。1.5 萬(wàn)筆交易共實(shí)現(xiàn)銷售額 75 萬(wàn)美元，顧客很喜歡這次促銷活動(dòng)，并購(gòu)買了更多。平均購(gòu)買價(jià)值 = 750,000 美元/15,000 = 50 美元 這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)顯示銷售額是否在增長(zhǎng)，是衡量公司健康狀況的重要指標(biāo)，有助于確定公司未來(lái)的優(yōu)先事項(xiàng)。同比銷售額 = [今年銷售額-去年同期銷售額）/去年銷售額] x 100銷售額同比舉例： 一家五金店去年 9 月的銷售額為 200 萬(wàn)美元；今年 8 月，一場(chǎng)颶風(fēng)襲擊了該社區(qū)；9 月份，居民們購(gòu)買了建筑用品來(lái)修復(fù)受損建筑。銷售總額達(dá)到 400 萬(wàn)美元，9 月份的銷售額同比增長(zhǎng)了 100%。同比銷售額 = [(4,000,000 美元 - 2,000,000 美元) / 2,000,000 美元] x 100 = 100%人力資源運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人力資源部門使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估員工的生產(chǎn)率和工作滿意度，這些指標(biāo)還能反映質(zhì)量和公司文化。該 KPI 衡量員工無(wú)故缺勤情況。曠工不包括經(jīng)批準(zhǔn)的病假或休假。員工缺勤的原因可能是家庭問(wèn)題、吸毒/酗酒、職業(yè)倦怠或求職。部分缺勤包括遲到、早退或延長(zhǎng)休息時(shí)間。缺勤會(huì)擾亂正常運(yùn)作，并可能損害信任。它可能預(yù)示著文化或管理變革的必要性。缺勤率 = [（期內(nèi)平均員工人數(shù) x 錯(cuò)過(guò)的工作日）/（平均員工人數(shù) x 總工作日）] x 100缺勤率示例：某木材廠月初有 75 名員工，本月共招聘了 5 人，一名工人退休，月底，該廠有 79 名員工。將開始和結(jié)束時(shí)的數(shù)字相加求平均值，然后除以 2 得到 77。然后計(jì)算該月的工作日數(shù)，在這個(gè)例子中，有 22 天。現(xiàn)在確定因缺勤而損失的工作日：一名員工缺勤兩天，另一名缺勤一天，第三名員工有一天提前四小時(shí)離開（八小時(shí)工作日的一半），缺勤時(shí)間共計(jì) 3.5 天。曠工率 = [(77 x 3.5) / (77 x 22)] x 100 = 15.9包括美國(guó)在內(nèi)的許多國(guó)家都有關(guān)于加班或超出標(biāo)準(zhǔn)工作周時(shí)間的法律。在美國(guó)，每周工作 40 小時(shí)后，雇主必須向工人支付正常工資的 1.5 倍。在許多領(lǐng)域，對(duì)于大多數(shù)受薪員工來(lái)說(shuō)，無(wú)薪加班是很常見的。加班費(fèi)的計(jì)算很復(fù)雜，各州和各行業(yè)的具體法律以及工會(huì)合同都會(huì)發(fā)揮作用。防止出錯(cuò)的最簡(jiǎn)單方法是使用工資單軟件，確保所有員工都使用該系統(tǒng)跟蹤工時(shí)，這樣你就能知道加班費(fèi)用何時(shí)增加。如果加班時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，你可能需要雇傭更多的工人?；蛘撸@可能預(yù)示著需要新的工作流程或交叉培訓(xùn)員工。每周平均加班時(shí)間 = 每周加班總時(shí)數(shù)/期間周數(shù)加班時(shí)數(shù)示例：某保險(xiǎn)公司有 500 名理賠員，通常每周有 10 到 20 名員工申請(qǐng)加班。一名人力資源專家統(tǒng)計(jì)了本季度的加班時(shí)數(shù)，總數(shù)為 784 小時(shí)，一個(gè)季度有 14 周。平均每周加班時(shí)間 = 784/14 = 56 小時(shí)保險(xiǎn)公司平均加班時(shí)間超過(guò) 40 小時(shí)。這意味著它有足夠的工作量來(lái)證明至少再雇用一名理賠員是合理的，而且比支付加班費(fèi)更經(jīng)濟(jì)。這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)告訴您員工離開公司的頻率，將貴公司的離職率與同類公司的離職率進(jìn)行比較，看看是否異常偏高，這可能表明貴公司的工作環(huán)境存在問(wèn)題。高離職率可能是工作與生活平衡不佳或存在偏見的跡象，或者您的薪資可能落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)高流動(dòng)率影響到關(guān)鍵人員（如擁有技術(shù)技能的人員）時(shí)，尤其令人擔(dān)憂。即使離職率不高，了解企業(yè)的典型招聘需求也有助于人力資源部門改進(jìn)招聘工作。員工流失率 =(離職員工人數(shù)/平均員工總數(shù)）×100員工流失率示例：某咨詢公司全年平均雇用 360 名員工（起始人數(shù)加終止人數(shù)除以 2），在這一年中，公司流失了 17 名顧問(wèn)。員工效率指標(biāo)衡量員工的工作效率。數(shù)量是其中的一部分，但質(zhì)量也很重要。例如，支持臺(tái)員工可能會(huì)處理大量來(lái)電，但如果他們只解決了很少的問(wèn)題，那么他們就不是真正高效的員工。常見的效率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括：讓我們來(lái)分析一下完成一項(xiàng)任務(wù)所需的平均時(shí)間。平均任務(wù)時(shí)間 = 總?cè)蝿?wù)時(shí)間/重復(fù)次數(shù)員工效率指標(biāo)舉例：一家鑄造廠使用專業(yè)機(jī)械，按照客戶的精確規(guī)格制造鑄鐵件，鑄造廠設(shè)定的最大可接受缺陷率為 1%。軟件記錄工人安裝鑄造設(shè)備所需的時(shí)間，只有符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)運(yùn)行才會(huì)被包括在內(nèi)。一年中，12,000 次設(shè)置耗時(shí) 276,000 分鐘。平均任務(wù)時(shí)間 = 276,000/12,000 = 23 分鐘鑄造廠可利用這一基準(zhǔn)來(lái)評(píng)估工人的效率。質(zhì)量很難轉(zhuǎn)化為數(shù)字，對(duì)于準(zhǔn)確性非常重要的工作，錯(cuò)誤率和缺陷率有助于衡量質(zhì)量。對(duì)于其他工作，雇主可以根據(jù)客戶、同行、經(jīng)理和下屬的反饋來(lái)判斷質(zhì)量。公司可能會(huì)詢問(wèn)客戶是否會(huì)向其推薦朋友。這是 '凈促進(jìn)者得分'（Net Promoter Score）的一種變體，是一種商標(biāo)指標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)中層經(jīng)理對(duì)時(shí)間和項(xiàng)目的優(yōu)先排序來(lái)判斷其工作質(zhì)量。錯(cuò)誤率 = （錯(cuò)誤數(shù)/實(shí)例數(shù)）x 100工作質(zhì)量指標(biāo)示例：一家包裹遞送公司希望每個(gè)包裹都能送到正確的地址，公司評(píng)估司機(jī)質(zhì)量的部分依據(jù)是送貨錯(cuò)誤率，該公司將 3% 的錯(cuò)誤率設(shè)定為可接受的最高值。一個(gè)月內(nèi)，一名司機(jī)送出了 3500 個(gè)包裹，其中有 103 個(gè)送錯(cuò)了地址，其中有兩個(gè)不算，因?yàn)樗麄兯湾e(cuò)了地址，而且不是司機(jī)的錯(cuò)。錯(cuò)誤率=（101 個(gè)送錯(cuò)的包裹/3,000 個(gè)送錯(cuò)的包裹）x100=3.4%這意味著司機(jī)本月的錯(cuò)誤率超出了可接受的范圍。銷售運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)許多公司依靠銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造收入。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)跟蹤銷售部門和銷售代表如何有效地推動(dòng)收入。該指標(biāo)衡量本年度迄今為止的銷售額，經(jīng)理將其與往年同期數(shù)字進(jìn)行比較，以確定銷售數(shù)量是上升還是下降。年初至今的數(shù)字可以是美元或單位。年初至今完成的交易=當(dāng)月交易的數(shù)量或價(jià)值+期間所有其他月份的交易數(shù)量或價(jià)值年度至今完成的交易舉例：三月初，一家汽車經(jīng)銷商將一月份售出的汽車數(shù)量與二月份售出的數(shù)量相加，得出本年度迄今為止的銷售量。1 月份售出 120 輛汽車 + 2 月份售出 175 輛汽車 = 年累計(jì)售出 295 輛汽車這些指標(biāo)顯示了市場(chǎng)的潛在規(guī)模或現(xiàn)有客戶停止與您合作的速度。客戶群顯示公司目前擁有多少客戶，您可以輕松計(jì)算現(xiàn)有客戶的數(shù)量，然后根據(jù)現(xiàn)有客戶的特征，按地域和其他屬性確定目標(biāo)受眾，這需要研究和一些假設(shè)。這一過(guò)程因產(chǎn)品和行業(yè)而異，因此這一指標(biāo)沒(méi)有統(tǒng)一的公式。客戶數(shù)量示例：一家披薩店正在考慮開第二家分店，它目前的店面主要吸引方圓 10 英里的食客，有孩子且收入在 8 萬(wàn)美元以上的家庭經(jīng)常光顧這家餐廳。該店每年為大約 37 000 名食客提供服務(wù)，約占方圓 10 英里內(nèi) 185 000 人口的 20%。店主們根據(jù)人口普查和學(xué)區(qū)數(shù)據(jù)，選擇與第一家披薩店方圓 10 英里范圍內(nèi)不重疊的社區(qū)作為第二家店的選址。他們把重點(diǎn)放在一個(gè)以年輕的中產(chǎn)階級(jí)家庭為主的地區(qū)，該地區(qū)方圓 10 英里內(nèi)有 22.5 萬(wàn)人口。按照第一家店 20% 的標(biāo)準(zhǔn)，潛在客戶群為 45000 人。顧客流失率：這是客戶在特定時(shí)間段內(nèi)停止與公司合作的比率，這是訂閱業(yè)務(wù)的一個(gè)重要指標(biāo)。在此公式中，您不計(jì)算在此期間對(duì)新客戶的任何銷售，您要衡量的是現(xiàn)有客戶的流失情況。客戶流失率 = [ （開始時(shí)的客戶 - 結(jié)束時(shí)的客戶）/ 開始時(shí)的客戶] x 100客戶流失率示例：一家葡萄酒俱樂(lè)部公司月初有 1,500 名客戶，月末有 1,350 名客戶。客戶流失率 = [(1,500-1,350)/1,500] x 100 = 10%該關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指符合典型買家特征的賬戶或人員總數(shù)。員工通常需要與潛在客戶溝通，以確定其是否合格。銷售代表會(huì)詢問(wèn)潛在客戶是否需要產(chǎn)品，是否對(duì)產(chǎn)品感興趣？是否合適？例如，對(duì)于潛在客戶的預(yù)算和能力而言，產(chǎn)品的復(fù)雜性和成本是否合理？產(chǎn)品是否能解決買家的任何問(wèn)題？如果其中任何一個(gè)答案是否定的，那么該線索就不再合格，該賬戶也不再是商機(jī)。要計(jì)算機(jī)會(huì)數(shù)，可將管道中的合格線索相加，或從合格線索中減去不合格線索。機(jī)會(huì)數(shù)量示例：一家為大型建筑制造安全系統(tǒng)的公司的銷售經(jīng)理查看了每個(gè)銷售代表的管道，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)共有 4000 個(gè)客戶接近漏斗頂端。其中有 3800 個(gè)客戶計(jì)劃在未來(lái) 6 個(gè)月內(nèi)破土動(dòng)工，這是典型的買家特征。其中，3730 個(gè)建筑項(xiàng)目的預(yù)算在 1000 萬(wàn)美元及以上，但只有 3,660 個(gè)項(xiàng)目需要先進(jìn)的安全設(shè)施（不符合要求的項(xiàng)目將被取消資格）。機(jī)會(huì) = 3,800 - 140 = 3,660該指標(biāo)比較總線索與合格線索，該數(shù)字表明您的營(yíng)銷目標(biāo)是否正確，它還能說(shuō)明不太可能購(gòu)買的潛在客戶是否堵塞了銷售漏斗。潛在客戶與機(jī)會(huì)比率 = （機(jī)會(huì)總數(shù)/潛在客戶總數(shù)） x 100銷售線索與機(jī)會(huì)比率示例：一家生產(chǎn)商用意式濃縮咖啡機(jī)的公司，其銷售漏斗中有 250 個(gè)入站線索，這些線索來(lái)自在網(wǎng)站上填寫表格索取宣傳冊(cè)的客戶。另外還有 175 個(gè)呼出銷售線索，銷售代表給這些客戶打了電話，他們希望了解更多信息。在資格審查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)其中 90 個(gè)客戶無(wú)法負(fù)擔(dān) 17,000 多美元的價(jià)格，還有 30 個(gè)沒(méi)有足夠的柜臺(tái)空間。這樣就剩下 335 個(gè)合格的潛在客戶或機(jī)會(huì)，他們計(jì)劃購(gòu)買一臺(tái)機(jī)器，并且符合買方特征。潛在客戶與機(jī)會(huì)比率 = (305 / 425) x 100 = 71.8%這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量的是促成交易的潛在客戶比例。潛在客戶轉(zhuǎn)化率 = （期內(nèi)成交/期內(nèi)潛在客戶） x 100銷售線索轉(zhuǎn)化率示例：上例中的意式咖啡機(jī)制造商向 305 個(gè)客戶進(jìn)行了演示和意式咖啡品嘗，這說(shuō)服了其中 212 個(gè)客戶購(gòu)買。銷售線索轉(zhuǎn)化率 = (212 / 335) x 100 = 69.5%物流業(yè)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)物流經(jīng)理使用 KPI 衡量關(guān)鍵流程的效率，其中包括供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送和交貨。快速向客戶交付訂單至關(guān)重要，了解從下單到交貨所需的時(shí)間是第一步。公司可以利用這些信息提供預(yù)計(jì)交貨日期，幫助客戶決定是否購(gòu)買該商品。展望未來(lái)，公司需要跟蹤準(zhǔn)時(shí)交貨（OTD），這可以衡量有多少訂單在承諾的時(shí)間內(nèi)到達(dá)。準(zhǔn)時(shí)交貨 = （準(zhǔn)時(shí)訂單數(shù)/訂單總數(shù)）x 100交貨時(shí)間示例：一家售后市場(chǎng)汽車零部件制造商承諾在三天內(nèi)交付訂單，在當(dāng)月的 4 065 份訂單中，有 75 份遲交，這意味著有 3,990 份訂單按時(shí)交貨。準(zhǔn)時(shí)交貨率 = (3,990 / 4,065) x 100 = 98.2請(qǐng)注意，數(shù)字可能隱藏問(wèn)題。例如，訂單處理花費(fèi)的時(shí)間比應(yīng)該花費(fèi)的時(shí)間要長(zhǎng)，但公司為了按時(shí)交付產(chǎn)品，升級(jí)了快遞服務(wù)。準(zhǔn)時(shí)率看起來(lái)不錯(cuò)，但額外費(fèi)用是個(gè)問(wèn)題。單位運(yùn)輸成本是最重要的指標(biāo)。單位運(yùn)費(fèi) = 總成本/單位數(shù)量公司應(yīng)跟蹤每個(gè)產(chǎn)品類別的這一指標(biāo)。運(yùn)輸成本示例：某家具公司生產(chǎn)餐廳桌椅，該公司既銷售成套桌椅，也單獨(dú)銷售桌椅。去年，226 套餐桌椅的運(yùn)費(fèi)為 118,000 美元，298 把椅子的運(yùn)費(fèi)為 33,972 美元。每套餐桌椅的運(yùn)費(fèi) = 118,000 美元 / 226 = 522 美元 椅子每套運(yùn)費(fèi) = 33,972 美元 / 298 = 114 美元該指標(biāo)考察訂單中錯(cuò)誤的常見程度，這包括錯(cuò)誤和缺失的項(xiàng)目，以及地址錯(cuò)誤。錯(cuò)誤不僅代價(jià)高昂，而且會(huì)讓客戶失望。訂單準(zhǔn)確率 = （無(wú)差錯(cuò)訂單數(shù)/訂單數(shù)）x 100訂單準(zhǔn)確性示例：一家地毯制造商在一年內(nèi)完成了 7800 份訂單。其中，681 份存在準(zhǔn)確性問(wèn)題，如顏色、款式或數(shù)量錯(cuò)誤。也就是說(shuō)，有 7119 份訂單是準(zhǔn)確的。訂單準(zhǔn)確率 = (7,119 / 7,800) x 100 = 91.3這個(gè)數(shù)字顯示了公司在全部可用資源中使用了多少運(yùn)輸、存儲(chǔ)或其他能力，產(chǎn)能利用率低代表浪費(fèi)。產(chǎn)能利用率 = （已用產(chǎn)能/可用總產(chǎn)能）x 100產(chǎn)能利用率示例：某公司的 150 輛卡車每輛可裝載 50,000 磅產(chǎn)品，當(dāng)月有 983 批貨物，總計(jì) 3640 萬(wàn)磅，平均約 37000 磅。產(chǎn)能利用率 = (37,000 / 50,000) x 100 = 74庫(kù)存準(zhǔn)確性是庫(kù)存記錄與貨架上實(shí)際貨物相符程度的指標(biāo)，可以用金額、地點(diǎn)和單位來(lái)衡量，每種方法都將差異視為總差異的一個(gè)百分比。庫(kù)存準(zhǔn)確性 = [1- （差異/報(bào)告數(shù)量）] x 100庫(kù)存準(zhǔn)確性示例：一家電子商務(wù)公司進(jìn)行實(shí)物庫(kù)存盤點(diǎn)，它發(fā)現(xiàn)某個(gè) SKU 有 250 個(gè)單位，庫(kù)存系統(tǒng)顯示該 SKU 應(yīng)有 273 個(gè)，差異為 23。庫(kù)存準(zhǔn)確率 = [1 - (23/273)] x 100 = 91IT 運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)IT 運(yùn)營(yíng)指標(biāo)衡量技術(shù)問(wèn)題的發(fā)生頻率和持續(xù)時(shí)間，它們還顯示技術(shù)人員對(duì)問(wèn)題的響應(yīng)速度。該指標(biāo)將故障報(bào)告總數(shù)與期末仍未解決的故障報(bào)告進(jìn)行比較。總票單與未結(jié)票單對(duì)比 = （未解決的問(wèn)題數(shù)/一段時(shí)間內(nèi)的問(wèn)題總數(shù)）x 100總票單與未解決票單示例：某公司服務(wù)臺(tái)在推出新的時(shí)間跟蹤系統(tǒng)當(dāng)月接到 2450 個(gè)電話。到月底，仍有 833 個(gè)未處理的單子。總票單與未處理票單的比率 = (833 / 2,450) x 100 = 34票單響應(yīng)時(shí)間計(jì)算的是用戶在報(bào)告問(wèn)題后平均需要等待多長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)有技術(shù)人員回復(fù)（不包括自動(dòng)回復(fù)）。故障單響應(yīng)時(shí)間 = 報(bào)告與響應(yīng)之間的總時(shí)間/報(bào)告數(shù)量票單響應(yīng)時(shí)間示例：根據(jù)問(wèn)題的數(shù)量，服務(wù)臺(tái)的響應(yīng)時(shí)間從一分鐘到兩天不等，本月，用戶聯(lián)系服務(wù)臺(tái) 3,487 次，他們總共等待了 52,305 分鐘。平均票單響應(yīng)時(shí)間 = 52,305 分鐘 / 3,487 張票單 = 15 分鐘這些 KPI 衡量技術(shù)人員解決問(wèn)題的頻率和速度，解決率計(jì)算在設(shè)定時(shí)間內(nèi)解決了多少票單。解決率示例：一名支持代理在一天內(nèi)收到 78 張票單，在該日期結(jié)束時(shí)，有 71 份已關(guān)閉。解決率 = (71 / 78) x 100 = 91平均處理時(shí)間（AHT）最常用于呼叫中心，它衡量的是通話和等待的平均時(shí)間長(zhǎng)度，以及座席執(zhí)行的通話后操作。平均處理時(shí)間 = （通話時(shí)間 + 等待時(shí)間 + 通話后任務(wù)）/ 呼叫總數(shù)平均處理時(shí)間舉例：一位座席人員在一個(gè)月內(nèi)處理了 748 個(gè)呼叫，總共有 3,304 分鐘用于等待，另有 4,920 分鐘用于通話。然后，該座席人員在掛斷電話后又花了 2,992 分鐘在系統(tǒng)中做記錄和執(zhí)行其他任務(wù)，總共處理了 11,216 分鐘的電話。平均處理時(shí)間 = (3,304 + 4,920 + 2,992) / 748 = 每通電話 15 分鐘該指標(biāo)表示 IT 故障的平均時(shí)長(zhǎng)，這包括從第一份報(bào)告到系統(tǒng)恢復(fù)正常運(yùn)行的時(shí)間。這包括診斷、維修和測(cè)試。MTTR = 從故障到恢復(fù)的總時(shí)間/事件總數(shù)MTTR 示例：某公司的網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)月內(nèi)總共中斷了 803 分鐘，共發(fā)生 14 次故障。MTTR = 803 / 14 = 57.4 分鐘MTTR 也代表平均修復(fù)時(shí)間，這與平均恢復(fù)時(shí)間類似，只是時(shí)鐘要等到修復(fù)工作開始后才開始計(jì)時(shí)。在上面的例子中，假設(shè)技術(shù)人員的響應(yīng)時(shí)間為 105 分鐘，診斷時(shí)間為 250 分鐘，維修時(shí)間為 448 分鐘。平均維修時(shí)間 = 448 / 14 = 32 分鐘系統(tǒng)/技術(shù)停機(jī)時(shí)間該 KPI 表示系統(tǒng)可靠性，它表示系統(tǒng)無(wú)法工作的時(shí)間百分比。其倒數(shù)表示正常運(yùn)行時(shí)間百分比，即系統(tǒng)正常工作的時(shí)間百分比。停機(jī)時(shí)間百分比 = （期間停機(jī)總秒數(shù)或總分鐘數(shù)/期間總秒數(shù)或總分鐘數(shù)）x 100技術(shù)宕機(jī)示例：某電子商務(wù)網(wǎng)站在繁忙的假日購(gòu)物期間出現(xiàn)故障，七天內(nèi)，網(wǎng)站宕機(jī) 5867 秒，在這七天中，總共停機(jī) 604 800 秒。宕機(jī)時(shí)間百分比 = (5,867 / 604,800) x 100 = 0.97通過(guò)業(yè)務(wù)儀表盤進(jìn)行 KPI 和指標(biāo)管理 業(yè)務(wù)儀表板將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)集中在一個(gè)地方，團(tuán)隊(duì)可以使用相互關(guān)聯(lián)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和 KPI 來(lái)管理和提高績(jī)效。每個(gè)儀表板都應(yīng)包括衡量團(tuán)隊(duì)主要戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)展情況的指標(biāo)以及實(shí)時(shí)績(jī)效指標(biāo)。一般營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)儀表盤包括客戶獲取成本、每次點(diǎn)擊成本、營(yíng)銷發(fā)起客戶百分比、流量來(lái)源、點(diǎn)擊率和跳出率。人力資源運(yùn)營(yíng)儀表盤包括人數(shù)、缺勤率、加班記錄、離職率、填補(bǔ)空缺的平均時(shí)間和薪酬指標(biāo)。通過(guò)監(jiān)控線索來(lái)源、贏/輸比率、管道階段機(jī)會(huì)、平均銷售周期持續(xù)時(shí)間和新業(yè)務(wù)銷售百分比，密切關(guān)注銷售情況。涵蓋平均應(yīng)用負(fù)載或響應(yīng)時(shí)間、正常運(yùn)行時(shí)間、服務(wù)級(jí)別協(xié)議 (SLA) 性能、安全漏洞數(shù)量和平均修復(fù)時(shí)間。物流儀表盤可監(jiān)控訂單準(zhǔn)確性、平均交付時(shí)間、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、準(zhǔn)時(shí)率、運(yùn)輸成本和發(fā)貨量。客戶服務(wù)儀表板可監(jiān)控客戶服務(wù)的質(zhì)量和效率，包括票單量、平均響應(yīng)時(shí)間、客戶滿意率、平均處理時(shí)間、首次呼叫解決百分比和凈促進(jìn)者得分。如何選擇運(yùn)營(yíng)指標(biāo) KPI運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有助于企業(yè)提高績(jī)效。通過(guò)選擇正確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，公司可以了解其業(yè)務(wù)的真實(shí)情況，從而幫助企業(yè)做出更好的決策。技術(shù)使數(shù)據(jù)收集變得更加容易，因此，許多公司被數(shù)據(jù)淹沒(méi)。請(qǐng)記?。宏P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不僅僅是數(shù)據(jù)，它們顯示的是與最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的業(yè)務(wù)績(jī)效。為企業(yè)選擇正確運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的技巧企業(yè)必須確定要跟蹤的正確運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)報(bào)告的真正價(jià)值。以下是縮小范圍的小貼士：1. 確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與組織最重要的目標(biāo)相匹配。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有助于推動(dòng)最重要的事情，選擇一個(gè)或幾個(gè)明確的目標(biāo)，然后選擇與之直接相關(guān)的 KPI。指標(biāo)應(yīng)明確公司與目標(biāo)的關(guān)系。2. 同時(shí)使用短期和長(zhǎng)期目標(biāo)選擇運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的組合，既能反映近期目標(biāo)，也能反映遠(yuǎn)期目標(biāo)。兼顧近期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。一家 B2B 企業(yè)和一家消費(fèi)品包裝公司會(huì)跟蹤不同的指標(biāo)。SaaS 公司會(huì)跟蹤訂閱指標(biāo)，如客戶流失率，而實(shí)體零售商則需要了解人流量或每平方英尺的銷售額。選擇能夠激勵(lì)人們采取行動(dòng)并可以改進(jìn)的指標(biāo)，并確保做出調(diào)整以改善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。按小時(shí)、天或周跟蹤運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，這將有助于公司了解其績(jī)效是有所改善還是有所下降。6. 確保主要關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)易于衡量不要選擇難以跟蹤的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如果沒(méi)有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，員工可能會(huì)估計(jì)數(shù)據(jù)，這樣數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的可能性就更大，而且收集數(shù)據(jù)可能需要花費(fèi)太多時(shí)間和精力，因此 KPI 會(huì)分散精力。設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)是兩個(gè)指標(biāo)之間的百分比改進(jìn)或比率變化，固定的目標(biāo)可能不切實(shí)際或過(guò)于簡(jiǎn)單。另一種情況是，一旦達(dá)到某個(gè)數(shù)字，團(tuán)隊(duì)的承諾就會(huì)下降。百分比和比率目標(biāo)要求員工專注于改進(jìn)流程。選擇可以結(jié)合實(shí)際情況的指標(biāo)，這意味著要有評(píng)估數(shù)字的基礎(chǔ)。例如，將銷售代表的成交率與團(tuán)隊(duì)平均成交率進(jìn)行比較，或者將本月與上月的客戶滿意度進(jìn)行比較。行業(yè)基準(zhǔn)也可以提供背景信息，這有助于員工認(rèn)識(shí)到，目標(biāo)并非武斷或不切實(shí)際。9. 跟蹤趨勢(shì)，而不僅僅是數(shù)字利用指標(biāo)來(lái)了解公司是否在進(jìn)步，觀察一段時(shí)間內(nèi)的變化方向和速度。向錯(cuò)誤方向發(fā)展是否是一次性事件？趨勢(shì)應(yīng)該是改進(jìn)。如果不是，就需要做出改變。10. 選擇適合公司所處階段的衡量標(biāo)準(zhǔn)成熟的跨國(guó)公司與初創(chuàng)公司應(yīng)追蹤不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。成熟的公司可能會(huì)把目標(biāo)放在微小的效率上，因?yàn)榭紤]到其龐大的業(yè)務(wù)量，這將會(huì)產(chǎn)生很大的影響；而初創(chuàng)企業(yè)則需要關(guān)注一些數(shù)字，以確保其業(yè)務(wù)保持活力。11. 確保各部門認(rèn)為其 KPI 具有相關(guān)性選擇對(duì)目標(biāo)受眾有意義的 KPI。財(cái)務(wù)部門和 IT 部門一樣，都需要與其活動(dòng)相關(guān)的指標(biāo)。征求員工意見，了解哪些行動(dòng)和指標(biāo)與部門目標(biāo)最相關(guān)。使用業(yè)務(wù)系統(tǒng)和分析工具將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入一個(gè)圖形視圖。這樣，趨勢(shì)瞬間可見，員工更容易理解，也更有可能密切監(jiān)控這些數(shù)字。13. 讓每個(gè)人都了解自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和所有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確保所有員工都了解自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及整個(gè)公司的最高關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。14. 將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)局限于關(guān)鍵指標(biāo)，而不是所有指標(biāo)數(shù)據(jù)的可獲得性讓人很想跟蹤一切，但是，請(qǐng)不要這樣做--過(guò)多的指標(biāo)會(huì)貶低努力的價(jià)值，員工也會(huì)失去注意力。計(jì)算 KPI 變化的價(jià)值。例如，顯示網(wǎng)站流量增加帶來(lái)的收入增長(zhǎng)，這將 KPI 與業(yè)務(wù)的其他部分聯(lián)系起來(lái)。16. 慢慢推廣，培養(yǎng) KPI 的擁護(hù)者一開始，員工可能會(huì)擔(dān)心指標(biāo)意味著更多的工作，或者公司會(huì)一直盯著他們。從小事做起，鼓勵(lì)員工分享 KPI 的幫助方式。17. 只使用可產(chǎn)生影響的指標(biāo)不要設(shè)置員工無(wú)法控制的 KPI，這聽起來(lái)很簡(jiǎn)單，但一個(gè)常見的錯(cuò)誤是，將部門無(wú)法直接影響或取決于宏觀因素的 KPI 作為目標(biāo)。例如，不要要求客戶服務(wù)部門減少對(duì)訂單錯(cuò)誤的投訴。確認(rèn)數(shù)據(jù)確實(shí)反映了你所認(rèn)為的情況，同時(shí)，確保數(shù)據(jù)不包含錯(cuò)誤。檢查數(shù)據(jù)收集是否一致，收集錯(cuò)誤導(dǎo)致的數(shù)據(jù)異常會(huì)影響關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。19. 同時(shí)使用前瞻性和后瞻性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)跟蹤一些有助于預(yù)測(cè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和其他衡量績(jī)效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。前瞻性指標(biāo)包括管道中的銷售機(jī)會(huì)等數(shù)據(jù)，后瞻向指標(biāo)包括過(guò)去一年的盈利能力。這兩種指標(biāo)都很有價(jià)值，但不要忽視展示當(dāng)前業(yè)績(jī)的指標(biāo)的重要性。20. 不要忽視質(zhì)量和滿意度指標(biāo)質(zhì)量和客戶滿意度指標(biāo)比量化指標(biāo)更難收集，但要全面了解公司業(yè)務(wù)，兩者都需要。定性指標(biāo)包括品牌認(rèn)知度、凈促進(jìn)者得分和員工滿意度，調(diào)查和焦點(diǎn)小組可幫助公司跟蹤這些項(xiàng)目。21. 避免虛榮的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)抵制誘惑，不要追蹤那些給人留下深刻印象但卻不能提供有意義見解的指標(biāo)。應(yīng)用程序下載量就是虛榮指標(biāo)的一個(gè)例子，其中有多少用戶成為了付費(fèi)用戶？同樣，如果跳出率很高，頁(yè)面瀏覽量也沒(méi)有什么意義。有些數(shù)字很容易被操縱，因此不是衡量基本績(jī)效的有效指標(biāo)。打出的銷售電話數(shù)量就是一個(gè)例子--銷售代表可以打出毫無(wú)意義的電話來(lái)提高這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。23. 將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與激勵(lì)掛鉤要謹(jǐn)慎在某些領(lǐng)域，工資獎(jiǎng)金或加薪總是與指標(biāo)掛鉤，但這可能會(huì)導(dǎo)致一些員工篡改數(shù)字。例如，汽車銷售員在每月的最后一天以低于成本的價(jià)格賣出一輛車，以完成月度目標(biāo)，在使用這種激勵(lì)措施時(shí)要慎重考慮。有幾種縮小關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)范圍的方法，TIE 系統(tǒng)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)限制在可跟蹤、重要和可解釋的范圍內(nèi)。IPA 與之類似，但側(cè)重于那些重要、有改進(jìn)潛力和權(quán)威性的指標(biāo)（權(quán)威性意味著員工有權(quán)改進(jìn)這些指標(biāo)）。AARRR，又稱 '海盜指標(biāo)'，通常是一種適用于新在線企業(yè)的方法，它代表獲取、激活、保留、推薦和收入。25. 不要只衡量財(cái)務(wù)和客戶關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與銷售和財(cái)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)最容易跟蹤，因此許多企業(yè)將其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)局限于這些領(lǐng)域，但其他屬性可能會(huì)對(duì)您的目標(biāo)產(chǎn)生同等或更大的影響，如員工滿意度、安全、環(huán)境和質(zhì)量 KPI。在選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要仔細(xì)斟酌，確保不會(huì)適得其反。例如，將員工留任率作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，可能會(huì)鼓勵(lì)管理者留住不稱職的員工；或者，一家金融服務(wù)公司可能會(huì)以每個(gè)分行的銷售額為目標(biāo)，但為了達(dá)到目標(biāo)，員工會(huì)欺騙性地向不需要的客戶銷售產(chǎn)品。航空公司為了提高準(zhǔn)點(diǎn)率，可能會(huì)促使行李搬運(yùn)工停止裝載遲到的行李箱。請(qǐng)?zhí)岢鲆韵聠?wèn)題：這是否會(huì)破壞另一個(gè)結(jié)果？這是否會(huì)促使任何人玩弄系統(tǒng)？這樣做是否會(huì)鼓勵(lì)短期內(nèi)快速解決問(wèn)題？這會(huì)損害合作嗎？是否會(huì)造成更多浪費(fèi)？這會(huì)讓任何人感到尷尬嗎？卓越運(yùn)營(yíng)是指企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更持續(xù)、更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。追求這種卓越的企業(yè)一直在努力改進(jìn)。關(guān)于卓越運(yùn)營(yíng)，目前還沒(méi)有一個(gè)公認(rèn)的定義。精益管理理論認(rèn)為，卓越運(yùn)營(yíng)是指企業(yè)中的每個(gè)人都能看到價(jià)值是如何流向客戶的，并努力改善這種交付。其他倡導(dǎo)者則認(rèn)為，卓越運(yùn)營(yíng)更多的是一種心態(tài)。團(tuán)隊(duì)合作、解決問(wèn)題和模范領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)著持續(xù)改進(jìn)。成功實(shí)施卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的步驟要實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，首先要制定有意義的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后以推動(dòng)這些指標(biāo)的方式改進(jìn)業(yè)務(wù)。建立推動(dòng)改進(jìn)的流程和系統(tǒng)。卓越運(yùn)營(yíng)的核心目標(biāo)必須與選定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相一致。跟蹤卓越運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也至關(guān)重要。如果沒(méi)有變革是否奏效的證據(jù)，追求卓越的努力就會(huì)褪色，而儀表盤可以輕松評(píng)估變革的影響。如何跟蹤運(yùn)營(yíng)指標(biāo)跟蹤運(yùn)營(yíng)指標(biāo)需要以易于訪問(wèn)的格式獲取所有必要信息，因此，將所有數(shù)據(jù)集中在一個(gè)地方，更容易監(jiān)控所有指標(biāo)。ERP系統(tǒng)通常是報(bào)告和跟蹤這些指標(biāo)的最佳方式，它能將整個(gè)企業(yè)的信息整合到一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)中。企業(yè)資源規(guī)劃解決方案應(yīng)與會(huì)計(jì)、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理、人力資源和電子商務(wù)解決方案緊密集成，為公司提供計(jì)算各種部門和全公司指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所需的一切。軟件還能自動(dòng)完成大部分實(shí)際報(bào)告和分析工作。用戶可以選擇要跟蹤的指標(biāo)，并創(chuàng)建顯示這些關(guān)鍵數(shù)字的儀表板，當(dāng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)接收到數(shù)據(jù)時(shí)，它會(huì)不斷更新這些儀表板，以便企業(yè)跟蹤其進(jìn)展情況，并快速識(shí)別任何積極或令人擔(dān)憂的趨勢(shì)。
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