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走上管理崗位，一定要有“體系”思維

 Cheximing 2024-05-17 發(fā)布于上海

導語：管理者要有哪些體系？今天和你探討。

 本期音頻由科大訊飛提供的變聲技術(shù)支持


工作時間久了，越來越確信：

人和人之間的差距，真的就是2個字，體系。

尤其是我們經(jīng)常會碰到這樣一種情況，提拔一個優(yōu)秀員工，他就是干不好管理。他帶團隊做出的業(yè)績，還不如之前他一個人好。

而他之所以干不好管理，正是因為沒有體系。

一個人從明星員工走上管理崗位，是一次躍升，也是一道坎。你一定要搭建起3大體系：

管理體系，思考體系，行動體系。

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管理體系：解決帶團隊拿結(jié)果的問題


很多新晉管理者都有些自命不凡，覺得自己一定能做好管理。

但其實，做管理不是有了權(quán)力，頭腦一熱，就能做好的。

比如，你拿到公司給團隊的目標，把目標同步給團隊小伙伴，但他們對這個目標毫不關心，完全沒有自驅(qū)力，更不要談什么執(zhí)行力。

你著急上火，這個時候該怎么辦？

又比如，老板給了你一個目標，你覺得不合理，幾次提出來但是老板就是不愿意跟你溝通，導致你上不能交代，下不能落地，你又該怎么辦？

這些都是很真實具體的管理難題，你無法憑經(jīng)驗拍腦袋，一次又一次地撞大運扛過去，而是要靠一套體系。

所謂的體系，就是你的思維認知、知識經(jīng)驗、方法工具所形成的一整套支撐系統(tǒng)。

它能讓你在遇到問題的時候，準確判斷問題，并且隨時調(diào)用，形成組合拳，把問題解決掉。

管理的體系，包括3個方面：

1.自我管理體系

就是作為管理者，你要不斷提升自己的職業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)優(yōu)秀的工作習慣。

比如，你怎么定工作的優(yōu)先級？怎么規(guī)劃自己的時間，如何做計劃？

你還要懂得，以身作則勝千言。你也要知道，管理是逆人性的，但你要做到順人心。

2.業(yè)務管理體系

你要會定目標、追過程，拿結(jié)果。

這是一個完整的閉環(huán)，只有把這個鏈路走通了，走好了，才能帶好業(yè)務。

比如，怎么科學定目標？如何正確拆解目標？

過程怎么追？追什么？如何才能讓團隊高效又高質(zhì)完成任務？

任務完成了，結(jié)果如何評定？如何做好復盤總結(jié)？

業(yè)務管理的每一環(huán)，好的管理者都會有相應的工具箱，從中調(diào)取應對辦法，這就是體系。

3.團隊管理體系

就是搭班子、練團隊、建文化。

這事說起來容易，但是帶團隊的苦，從團隊組建的第一天就開始累積了。

怎么找到合適的人？你有自己的“美人圖”嗎？

團隊怎么練、練什么？怎么激發(fā)團隊敢闖敢拼？

怎么建立團隊文化、建立什么文化？以便讓團隊既敢闖，又能守住底線？

這些都是管理者需要跨越的一個又一個門檻，背后全是體系。

當一個管理者有了自我管理體系、業(yè)務管理體系和團隊管理體系，他就能得心應手地做好管理了。

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思考體系：解決膚淺綜合征問題

光有管理體系還不行，因為它只解決了會不會的問題，不能解決好不好的問題。

一個管理者，思考問題有沒有深度，能不能一眼看穿本質(zhì)，基本上決定了他管理水平的高下。

所以，在思考上，你也要有方法，要有體系。

這里說的意思，是你必須要有系統(tǒng)化思維，有3個維度：

1.深度思考

要想成事，你必須得具備從現(xiàn)象抓到事物本質(zhì)的能力。

舉一個例子：

你是一個管理者，有下屬辭職了，這時候你怎么辦？

很多管理者第一時間想到的就是立馬招人，補上漏洞。

這就是沒有深度思考。那如何深度思考？

我舉一個復盤管理者的例子。

管理者告訴我有銷售辭職了。我問：是哪些銷售辭職了？

他說：有老銷售和新銷售。

我問：他們都是為什么辭職？

管理者：是因為賺不到錢。

我問他：老銷售為什么賺不到錢？

管理者：是因為提成制度不合理，他的業(yè)績好，但賺不到錢，就走了。

我又問：新銷售為什么賺不到錢？

他說：因為業(yè)績不好，沒有人帶他們。

我問：你為什么不帶他們？

他告訴我：只顧著搞業(yè)務了，沒有培養(yǎng)人。

這就是我復盤銷售主管的真實案例。

如果不能解決制度問題，不解決管理者不關心人的問題，哪怕是重新招兩個人，這個問題還會重復出現(xiàn)。

總是在不停招人，不停換人。最后一看，剛來他團隊2、3個月的，都已經(jīng)是老員工了，這樣的團隊遲早要涼。

2.動態(tài)思考

動態(tài)思考，則是讓我們不要經(jīng)驗主義。

曾經(jīng)，我開除過一個高管。

他來自知名大廠，畢業(yè)于頂尖名校，工作履歷很漂亮，但我還是毅然決然開掉了他。為什么？

自從他管了業(yè)務團隊以后，我們原來手把手培養(yǎng)起來的小孩，80%的人都離職了。

因為這位高管非常迷信自己在大公司的成功經(jīng)驗，到了酵母以后，還是照搬以前的方法。

比如說，他幾乎每天都要開五六個會，一開就是一兩個小時。

然后還制定了一大堆的報表，員工每天都在細節(jié)上雕花，根本沒有時間做業(yè)務。

他們賺不到錢，又累得要死，就走掉了。

公司不同，行業(yè)不同，業(yè)務不同，甚至客戶不同，其實都是不一樣的，不要照搬套用，而是要動態(tài)調(diào)整。

3.全局思考

你不能只看到眼前的利益，而是要看到全局。

我舉個例子：

假設公司需要營收，必須推出新品才能帶來收入。為了多獲得收入，你能悶頭就研發(fā)新品么？

肯定不行。

因為你不斷推出新品，就意味著研發(fā)團隊、營銷團隊、銷售團隊，及中后臺的支持團隊都要擴大，只有這樣才能跟得上研發(fā)計劃。

當團隊人數(shù)擴大時，如果你的組織能力跟不上業(yè)務的發(fā)展，你的管理能力跟不上團隊的發(fā)展，最后一定是要出問題的。

所以，做增長，你不能只考慮眼前短線收益，必須要有全局思考，要看見業(yè)務、組織和管理等方面的相互關聯(lián)。

只有站在全局看問題，才能看得長遠，看得深刻。

這就是系統(tǒng)化思維，當你掌握這樣的思維方式，可以搭建起一個基本的認知框架。

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行動體系：解決做事沒章法的問題

除了要有管理體系，思考體系，在做事情上，同樣也要具備體系。

為什么很多人每天都很忙？每天加班到凌晨12點，卻沒有結(jié)果？

就是他沒有做事的體系，你一定要會正確地做事。

如何正確做事呢？PDCA工具，可以幫到你。PDCA的本質(zhì)，就是給任何事情扣上閉環(huán)。

做到：凡事有交代、件件有著落、事事有回音。

1.Plan（計劃）

為了讓自己的工作卓有成效，你就要做最重要的事情，要事當先。

也就是說，你要將80%的精力，集中在最重要的20%的事情上。

找到最重要的事情后，你還要進一步拆解，從而制定計劃，找到策略和方法。

為了完成這個目標，我們應該怎么做？任務該怎么分配，需要哪些人協(xié)同？

這些，最開始就要想清楚，要通盤思考、要事當先、想不透的事情持續(xù)想。

如果你沒有計劃，根本不知道下一步該做什么。

2.Do（行動）

有了規(guī)劃后，不能棄之不顧，核心要按照規(guī)劃行動。

但在做的過程中，要一桿子插到底。

什么叫一竿子插到底？不拿結(jié)果誓不罷休。為了成功，要做到最細的顆粒度。

雷軍的做法值得參考。

他說，在軟件工程里學到的最重要的道理就是，可能出錯的地方一定會出錯。怎么辦？就是檢查可能出錯的所有地方。

當年，他每天早晨一上班，就把卓越網(wǎng)上的每一個banner（橫幅）、每一個鏈接全點一遍，去看有沒有問題。

你也是一樣，在有價值的地方，在影響結(jié)果的地方，一定要摳到最細的顆粒度。

3.Check（檢查）

核心是檢查這些方面：

有沒有執(zhí)行到位？實際完成情況如何？

過程中有沒有產(chǎn)生誤差？到底有沒有走偏？

或者在做的過程中，有沒有新的發(fā)現(xiàn)?

因為你去做某件事，你的行為開始發(fā)生改變，這時候，也會產(chǎn)生新的認知。

檢查，既是為了追蹤，也是為了發(fā)現(xiàn)問題。

4.Act（處理）

發(fā)現(xiàn)問題后，就要進行改進，把發(fā)現(xiàn)的問題通通解決掉。

能自己解決的，就自己解決。解決不了的，及時求助。

對已經(jīng)取得了一定成效的，則將經(jīng)驗固化。

對于沒有解決或者新的改善機會，則進入下一個PDCA的循環(huán)里，然后繼續(xù)改進。

PDCA循環(huán)，像車輪一樣，不斷循環(huán)往復，向上爬升。

這就是做事的體系，讓你有始有終。在做事的過程中，不斷成長，最終提高你解決問題的能力。

總結(jié)一下，當你走上管理崗位后，一定要有體系思維：要有管理體系，解決帶團隊拿結(jié)果的問題；要有思考體系，解決膚淺綜合征問題；要有行動體系，解決做事沒章法的問題。

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