毫不夸張地說，隨著零售折扣化進程的深度推進，未來3-5年，三座大山會持續(xù)壓垮一大批經(jīng)銷商，這個比例甚至超過50%。
哪三座大山？
大折扣系統(tǒng)和廠家直接合作，繞過經(jīng)銷商（最多只保留經(jīng)銷商賬期功能），生意被剝奪。
傳統(tǒng)零售系統(tǒng)自身生意下滑嚴重，動銷變差，對待經(jīng)銷商，越拖越嚴重的賬期問題，以及跟價折扣系統(tǒng)而壓縮的生意空間。
品牌方增長焦慮，持續(xù)給經(jīng)銷商壓貨，但終端動銷又提不起來，一堆效期差的庫存貨需要處理。
（注：為方便闡述，文中我們把區(qū)別于折扣零售的其他零售系統(tǒng)，統(tǒng)稱為傳統(tǒng)零售系統(tǒng)。）
我們簡單算筆賬。
以前按行業(yè)慣例，食雜品類，流通+零售環(huán)節(jié)商品加倍率約是2x，其中給流通環(huán)節(jié)留的毛利基本維持15%-20%，現(xiàn)在這個倍數(shù)為到了1.3倍（折扣公司給到加盟終端占大頭，自身只留8%-10%毛利）。
如果傳統(tǒng)零售系統(tǒng)想要貨盤在終端保持同樣競爭力，那至少流通環(huán)節(jié)也要做到折扣公司同樣效率的毛利，硬生生的打了對折，一半生意就沒了。（注：更夸張的是，有些傳統(tǒng)零售系統(tǒng)想要跟價折扣系統(tǒng)，但是又不能給到同樣友好的賬期，甚至還保留有費用。）
這還沒考慮品牌渠道直接合作所剝奪的經(jīng)銷商的生意盤。
中國零售折扣化的帷幕已經(jīng)拉開，不同以往，這次的零售變化影響會遠超過去任何一次。
有兩個不同以往的明顯特征：1. 存量競爭時代，2. 快消行業(yè)“品牌-經(jīng)銷-零售”全鏈路環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則都在發(fā)生變化。
零售終端不僅在卷零售終端，也帶著開始滲透上游，卷品牌方和經(jīng)銷商。
但從影響程度來說，經(jīng)銷商是這次變化中受到?jīng)_擊最大的群體。
折扣零售雖然名義上是零售折扣化，但本質(zhì)是流通環(huán)節(jié)的極限壓縮和效率極致化。最大程度弱化的是快消行業(yè)流通體系的職能。
而這個體系恰是由百萬經(jīng)銷商從業(yè)者所構(gòu)建和維持運作的。
這也是為什么，很多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)生意越來越難做，都快抗不住的原因。
流通環(huán)節(jié)游戲規(guī)則在改變：低效率的舊體制在瓦解，高效率的新秩序在建立。
這種在大部分經(jīng)銷商看來是困境的大趨勢，在極少部分人眼里，是機會。
點擊鏈接，享購全年數(shù)字視聽雜志，更有好禮相送！不是所有的經(jīng)銷商都很艱難。身邊有不少大商，轉(zhuǎn)型之后，生意規(guī)模反而出現(xiàn)大幅逆勢增長。
游戲規(guī)則的改變，淘汰的往往是不適應(yīng)的，至于熟悉規(guī)則的，總是大有收獲。
快消硬折扣趨勢下，有機會造就新一批的超級大商。
這兩年生意規(guī)模有增長的大商，基本都做了幾件事：
服務(wù)客戶轉(zhuǎn)型，找到新秩序下真正優(yōu)質(zhì)的零售合作伙伴。
組供應(yīng)鏈聯(lián)盟/平臺，聚焦自己的強勢貨盤，和別人的強勢貨盤強強聯(lián)合。
轉(zhuǎn)型發(fā)展零批模式，具備區(qū)域性對外輸出供應(yīng)鏈的能力。
（注：還有一些嗅覺靈敏的經(jīng)銷商，很早就加入了零食折扣和超市折扣的開店浪潮，成功轉(zhuǎn)型加盟商，這些人由于身份的轉(zhuǎn)變，暫不列入我們的討論對象。）
甚至最后同區(qū)域的其他經(jīng)銷商扛不住了，騰出生意空間后，他們還能把這部分生意給承接下來。
展開說說里面的內(nèi)在邏輯。
首先，這波零售折扣化的浪潮始于零售端，這就意味著經(jīng)銷商的客戶，零售端，出現(xiàn)了一些很明顯的變化。
以KA系統(tǒng)和BC超市為例，流量之前已經(jīng)被線上分流一部分，在這波折扣零售持續(xù)截流的影響下，只會越來越慘淡。
這對合作伙伴來說無疑是痛苦的。零售是薄利潤行業(yè)，流量下滑，就有風(fēng)險擊穿原本的門店模型。為轉(zhuǎn)移風(fēng)險，很有可能把更多的費用以及資金成本，轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商。
輕則延長賬期，占用資金；重則直接變成壞賬，計提損失。
對經(jīng)銷商而言，生意投產(chǎn)比在降低，這無疑是個慢性死亡過程。
與其坐以待斃，不如另找出路。
轉(zhuǎn)變思路，找新的零售客戶嘗試合作服務(wù)。當(dāng)下這個節(jié)骨眼，什么樣的合作伙伴是相對有保障的？
簡單說，就是順應(yīng)折扣趨勢轉(zhuǎn)型，但又不具備統(tǒng)籌貨盤能力的系統(tǒng)。
以零食賽道為例，對大部分經(jīng)銷商來說，很忙系、萬辰系這種具備與廠家直接對話能力的系統(tǒng)，絕不是合作對象。
反而那些門店數(shù)在200家甚至100家以下的，沒辦法拿到同樣低價的系統(tǒng)，會對有品類寬度及優(yōu)勢的經(jīng)銷商有很強訴求。
通過批量SKU合作的方式，整體打包同經(jīng)銷商采購，可以拿到相對有競爭力的供貨價格。經(jīng)銷商單一客戶服務(wù)的規(guī)模也會很可觀。
但是每個經(jīng)銷商受限于自身原有的資源積累，貨盤優(yōu)勢總有局限性。
存量時代的市場競爭，想要卷贏同行，只能靠優(yōu)勢貨盤，畢竟零售客戶對價格是越來越敏感了。
至于劣勢貨盤問題怎么克服，就是盡量不要去碰，去找那些具備差異化優(yōu)勢貨盤的經(jīng)銷商合作（比如休食的經(jīng)銷商，找美妝、日化或者水飲的同行合作）。
這種強強聯(lián)合組成的組合（有些稱為聯(lián)盟，有些稱為平臺），有兩個非常明顯的好處：
經(jīng)銷生意構(gòu)建起來的業(yè)務(wù)飛輪
對經(jīng)銷商而言，這種業(yè)務(wù)規(guī)模帶來的直接影響便是，原本具有的貨盤優(yōu)勢越來越明顯，最終能幫助更多零售客戶更好的解決貨盤問題。
客戶越多，貨盤優(yōu)勢越明顯，優(yōu)勢越明顯，能幫助的客戶就更多。壁壘構(gòu)建，業(yè)務(wù)飛輪開始滾動。
當(dāng)然，服務(wù)客戶也不是唯一路徑。
當(dāng)貨盤組成足夠完善的時候，經(jīng)銷商自身涉足零售業(yè)務(wù)，也并非完全沒有機會。
這就有了經(jīng)銷零售一體化。
這樣去嘗試創(chuàng)新的道理，也非常簡單。
對經(jīng)銷商而言，如果倉庫所處位置距離周邊消費者相對合理，反正倉庫每天運轉(zhuǎn)維護也是既定成本，不如在原有基礎(chǔ)上，想辦法做增量。
在原有倉儲規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對品類進行動線設(shè)計及出入庫劃分，通過合作的供應(yīng)鏈平臺/聯(lián)盟補充品類空缺，對C端開放。
只要價格有優(yōu)勢，完全可以吸引有囤貨需求的本地消費者。甚至還會吸引不少周邊的夫妻老婆店，主動前來采購。
這樣的零批店型，對經(jīng)銷商而言，好處是顯而易見的，在全國也已經(jīng)有不少成功運作案例。
當(dāng)然上述僅僅是快消硬折扣趨勢下，筆者所觀察到的一些經(jīng)銷商發(fā)生的變化。相信有更多創(chuàng)新迭代正在發(fā)生。
這不是中國第一次零售變革，也絕不是最后一次?？煜袠I(yè)的發(fā)展變化趨勢是時代浪潮，不以個人意志轉(zhuǎn)移。
好好做時代的弄潮兒，經(jīng)銷生意仍然大有可為。
