【原】低迷期先砍品牌部，這是對低迷期和品牌的雙重誤解

新用戶2307qzQG 2024-09-10 發(fā)布于上海

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品牌是花錢的部門，就像一個(gè)企業(yè)的大腦，負(fù)制定戰(zhàn)略、推廣和規(guī)劃，但因?yàn)椴槐充N售KPI，在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中話語權(quán)很低。

比如銷售部門或是電商部門不會(huì)聽品牌的，有些企業(yè)的品牌部門的營銷費(fèi)用還要向銷售部門申請，活成了卑微的乙方。

甚至，很多品牌部門在企業(yè)里就是負(fù)責(zé)做物料的廣告素材庫，商品部要策劃一個(gè)產(chǎn)品上新，找品牌部做個(gè)海報(bào)主KV，促銷圖；電商部需要一個(gè)產(chǎn)品種草視頻，就找品牌部要。

但有個(gè)奇怪的現(xiàn)象，如果業(yè)績不好，很多部們會(huì)先把品牌部門推出來鞭尸，指責(zé)品牌部沒做好，沒有賦能電商、銷售帶來轉(zhuǎn)化。

特別是經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，品牌部在很多企業(yè)里就變成一個(gè)艱難尷尬的存在，為了降本增效，裁員？從品牌部先開始！砍預(yù)算，品牌部也是頭一個(gè)。

品牌部的職能到底是什么？品牌部如何創(chuàng)造價(jià)值？需求下行時(shí)期，品牌傳播的邏輯變了嗎？

一邊是企業(yè)裁撤品牌部（蕉下），一邊是重整外部廣告公司（青島），一邊是黑神話等火爆出圈，品牌傳播這件事，在經(jīng)歷怎樣的變化，有哪些趨勢？如何更有效地塑造品牌、整合傳播，既有聲量又有銷量？情緒價(jià)值、內(nèi)容營銷、場景化、體驗(yàn)、圈層……如何利用這些要素？

上面這段話是《銷售與市場》發(fā)來的命題作文：經(jīng)濟(jì)下行期先砍品牌部預(yù)算，合理嗎？

不合理。這是對經(jīng)濟(jì)低迷期的誤解，也是對品牌的誤解。

經(jīng)濟(jì)低迷期還需要品牌嗎？

越是經(jīng)濟(jì)低迷期，越需要品牌。

因?yàn)槠放剖菫閿?shù)不多的能真正防止惡行競爭的手段。如果沒有品牌效應(yīng)，企業(yè)就很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)。

而價(jià)格戰(zhàn)沒有贏家，顧客會(huì)被價(jià)格戰(zhàn)傷害，行業(yè)中的競爭者也會(huì)被傷害。

當(dāng)全行業(yè)開始低價(jià)競爭的時(shí)候，就必然會(huì)催生出低價(jià)低質(zhì)的產(chǎn)品，例如會(huì)起火的插座、超載的貨車、導(dǎo)致皮膚問題的內(nèi)衣等等。

顧客首先是第一個(gè)被傷害的，顧客不再購買低價(jià)低質(zhì)的產(chǎn)品后，企業(yè)也隨之倒閉。

價(jià)格戰(zhàn)并不能幫助企業(yè)贏得競爭，也不能幫助企業(yè)穿越周期。

能夠幫助企業(yè)穿越周期的，從內(nèi)部看是企業(yè)的抗壓能力，從外部看就是顧客對產(chǎn)品的偏愛，也就是品牌。

當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)下行周期過去之后，顧客吃火鍋的時(shí)候會(huì)選誰？喝天然水的時(shí)候會(huì)選誰？買阿膠送朋友的時(shí)候會(huì)選誰？

我推測你的頭腦中已經(jīng)有了答案。你甚至可以隨便問問身邊的人，你們的答案甚至都是一樣的。

產(chǎn)品和技術(shù)不能穿越周期，因?yàn)楫a(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新很容易被復(fù)制，也很容易被遺忘。除非產(chǎn)品和技術(shù)轉(zhuǎn)化為了品牌資產(chǎn)，能夠在顧客認(rèn)知中占據(jù)一席之地。

這是一個(gè)非常符合邏輯，又非常不符合直覺的答案：產(chǎn)品和技術(shù)不能穿越周期，只有品牌可以。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)知一旦產(chǎn)生，是非常牢固、無法改變的。

如果論產(chǎn)品的技術(shù)含量，可口可樂、拉夫勞倫、香奈兒、路易威登和耐克這些品牌的產(chǎn)品有什么技術(shù)壁壘嗎？

然而顧客對他們產(chǎn)生了偏愛，也就是他們在顧客認(rèn)知中占據(jù)了一個(gè)位置。來自顧客的偏愛就能保證他們穿越任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期。

“即使一夜之間大火燒掉了我所有的有形資產(chǎn)，只要可口可樂的商標(biāo)在，第二天我就可以從銀行貸到足夠的錢重新建立可口可樂的生產(chǎn)線?！?/span>

這句話非常準(zhǔn)確地說明了可口可樂的真正資產(chǎn)：不是生產(chǎn)線、產(chǎn)品配方和工廠這些有形資產(chǎn)，而是品牌價(jià)值。

這對可口可樂來說是一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)，但是對王老吉來說是一個(gè)真實(shí)的商戰(zhàn)。

廣藥集團(tuán)拿回王老吉的商標(biāo)之后，不僅沒有生產(chǎn)線、工廠和經(jīng)銷商，甚至還多了一個(gè)戰(zhàn)斗力強(qiáng)大的加多寶集團(tuán)。

但是掌握了顧客偏愛的廣藥集團(tuán)，在短時(shí)間內(nèi)就組建了有形資產(chǎn)，并且在市場份額上領(lǐng)先了對手。

一場大火都燒不掉的品牌價(jià)值，一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期更不能。

低迷期正是打造品牌的最佳時(shí)期

經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期正是創(chuàng)建品牌的最佳時(shí)期，所有人都在后撤的時(shí)候你挺近，你做什么都會(huì)被關(guān)注。

大蕭條時(shí)期的可口可樂反而大做廣告，給市場輸出信心。2008年五糧液迫于經(jīng)濟(jì)壓力降價(jià)，茅臺(tái)堅(jiān)持價(jià)格不降，最終成就國酒地位。

圣誕老人在我們的印象里，是一個(gè)穿紅衣服的白胡子胖老頭?？墒窃?931年之前，他不是這個(gè)樣子。圣誕老人有時(shí)候胖有時(shí)候瘦，有時(shí)候穿綠衣服，有時(shí)候穿藍(lán)衣服。

1931年發(fā)生了什么？是美國經(jīng)濟(jì)衰退的大蕭條時(shí)期，工廠倒閉，工人找不到工作，全民精神苦悶。

這個(gè)時(shí)候，可口可樂把圣誕老人的形象設(shè)計(jì)成一個(gè)樂觀的胖老頭，然后在所有的可口可樂出現(xiàn)的地方打廣告，給民眾輸出一種樂觀、富足和幸福的感覺。

紅色的圣誕老人，紅色的可口可樂，慈祥的笑容，樂觀的前景。這一切都鼓舞了身處經(jīng)濟(jì)低潮的人們，同時(shí)可口可樂也成為了美好前景的象征。

經(jīng)濟(jì)上行周期大家都在做廣告，這個(gè)時(shí)候顧客的注意力被分散，很難看到你。尤其是當(dāng)你和競爭對手的投入打平的時(shí)候，顧客很難分辨誰強(qiáng)誰弱。

然而在經(jīng)濟(jì)下行周期，敢于逆勢投入的企業(yè)更能夠建立強(qiáng)大的品牌。當(dāng)舞臺(tái)中心是空白的時(shí)候，顧客都在關(guān)注誰會(huì)填補(bǔ)這個(gè)空白。

競爭對手退縮了，沒人跟你爭奪顧客的心智資源，正是一戰(zhàn)定乾坤的時(shí)候。

沒錢也能打造品牌

很多人說，在經(jīng)濟(jì)低迷期沒有錢做廣告，怎么可能打造品牌？

這根本上是對品牌的本質(zhì)不夠了解，我們不講理論，先從兩個(gè)案例講起：漢庭酒店和載象抗壓紙箱。

漢庭酒店在確定了 “愛干凈，住漢庭” 的定位之后，把這個(gè)定位一竿子捅到底，貫徹到了企業(yè)運(yùn)營的方方面面。

在外部空間上，把“愛干凈，住漢庭”放在每一個(gè)能看見、能感受到地地方：

把“愛干凈，住漢庭”這個(gè)定位放在酒店樓頂上，既是一個(gè)廣告語，也是一個(gè)承諾，在最醒目的位置告訴心智，愛干凈，住漢庭。

臺(tái)卡，房卡，防撞條，床墊底下，電梯間，大堂，電梯口都是漢庭在物理空間展示“愛干凈，住漢庭”的自媒體。

再看載象抗壓紙箱。

載象在確定了 “抗壓紙箱” 的定位之后，首先聚焦資源實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破。集中全部兵力和資源，鉆研抗壓紙箱的設(shè)計(jì)及產(chǎn)銷等升值包裝服務(wù)。

牛卡紙、抗壓結(jié)構(gòu)、抽濕烘干、疊瓦技術(shù)、淋膜工藝、密楞紙板等被有機(jī)地整合進(jìn)來。一個(gè)紙箱，凝聚了多項(xiàng)抗壓專利技術(shù)和抗壓保障措施。

其次是把 “抗壓紙箱” 的定位執(zhí)行到企業(yè)運(yùn)營的方方面面。

公司樓房，員工制服，廠房外觀、包裝，員工微信頭像，來電鈴聲，文字色等所有客戶接觸點(diǎn)進(jìn)行了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)色。

“抗壓”的品牌定位，不只體現(xiàn)在對外的產(chǎn)品層面，對內(nèi)在企業(yè)精神層面， “抗壓“成為載象的企業(yè)文化，從招聘員工之初就開始傳達(dá)。

漢庭和載象都創(chuàng)建了品牌，但是請注意，他們都沒有投放大量廣告。而是在正確定位的前提下對企業(yè)的運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行了調(diào)整。其成果也是顯著的。

對現(xiàn)金儲(chǔ)備充足的組織來說，經(jīng)濟(jì)低谷期正是清掃戰(zhàn)場的機(jī)會(huì)。對其他組織來說，正確的做法就是聚焦一個(gè)有價(jià)值的細(xì)分品類，例如漢庭聚焦干凈酒店這個(gè)品類，載象聚焦抗壓紙箱的品類。

重要的是成果管理，不是成本管理

但是這里講到的聚焦，并不是字面意義上的砍成本，收縮戰(zhàn)線。而是根據(jù)顧客認(rèn)知的狀態(tài)選擇聚焦的方向。

在組織內(nèi)部增加成本的行為，有時(shí)候能夠在外部創(chuàng)造成果。而很多看似是內(nèi)部降低成本的行為，本質(zhì)上則是在浪費(fèi)社會(huì)資源。

例如在洗發(fā)水行業(yè)，蓬松、去屑、修護(hù)和柔順分別被四個(gè)品牌占據(jù)，而這四個(gè)品牌都屬于一個(gè)公司。

對寶潔來說，如果搞一個(gè)四合一的 “科學(xué)洗發(fā)水”，一次性解決所有問題，豈不是更好？首先組織內(nèi)部的管理成本會(huì)極大減低，原來四個(gè)部門的營銷費(fèi)用、人力成本和管理成本都可以合為一個(gè)部門管理了。

但是四合一的洗發(fā)水并不能在外部創(chuàng)造成果，所以看起來是降低成本的行為才是極大的浪費(fèi)。

因?yàn)轭櫩椭荒芙邮軐ｉT解決去屑問題的洗發(fā)水品牌和專門解決柔順問題的品牌，不能接受同時(shí)解決四個(gè)問題的品牌。

如果顧客能接受，寶潔早就這么干了。市場上也不會(huì)出現(xiàn)飄柔和沙宣這種專家品牌。

把 “科學(xué)洗發(fā)水” 分為四個(gè)專家品牌去解決四個(gè)專業(yè)問題，看起來是增加了內(nèi)部成本，但只有這樣才能在組織外部創(chuàng)造顧客。看起來是增加了成本的行為，卻是真正高效率地使用了社會(huì)資源。

對納美牙膏來說，它想解決所有牙齒問題。但是顧客在牙齦出血這個(gè)問題上，會(huì)選擇哪個(gè)品牌？云南白藥。顧客在蛀牙這個(gè)問題上會(huì)選誰？高露潔或者佳潔士。在牙黃這個(gè)問題上顧客會(huì)選擇誰？或許是黑人牙膏。

如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠創(chuàng)造顧客，那就應(yīng)該加強(qiáng)它，而不是砍掉它。另外，一項(xiàng)業(yè)務(wù)能否在外部創(chuàng)造顧客，要看顧客的認(rèn)知狀態(tài)，而不是看組織內(nèi)部的認(rèn)知狀態(tài)。

回到本文的主題：低迷期要先砍品牌部門嗎？

如果品牌部門能夠在組織內(nèi)部擔(dān)負(fù)起營銷和創(chuàng)新的責(zé)任，能夠根據(jù)外部顧客的認(rèn)知狀態(tài)調(diào)整內(nèi)部運(yùn)營，就不應(yīng)該被砍掉。

如果品牌部門只是負(fù)責(zé)一些制作海報(bào)、剪輯視頻、采買流量、簽約達(dá)人、強(qiáng)蹭熱點(diǎn)、撰寫軟文這樣的事情，那確實(shí)存在的價(jià)值不算大。被砍掉也不應(yīng)該有怨言。

總之：

張瑞敏在《永恒的活火》中說，邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)過時(shí)了，因?yàn)椴ㄌ厥且云髽I(yè)為中心構(gòu)建戰(zhàn)略，現(xiàn)在應(yīng)該以顧客為中心思考企業(yè)為何存在。

在顧客主權(quán)空前強(qiáng)大的時(shí)代，品牌是顧客了解企業(yè)的關(guān)鍵要素。品牌部門的責(zé)任是把組織內(nèi)部的資源全部轉(zhuǎn)化為外部成果，其責(zé)任是重大的。

在經(jīng)濟(jì)低迷期尤其需要有品牌意識(shí)，才能夠助力組織穿越周期。對有實(shí)力的組織來說，當(dāng)下正是創(chuàng)建品牌的最佳時(shí)期。

對其他組織來說，即使不花錢，在正確的戰(zhàn)略定位指導(dǎo)下，也能有效創(chuàng)建品牌。

漢庭和載象就是最佳案例。