作者丨趙波

中國經(jīng)濟已經(jīng)進入到中速增長階段，消費品的市場也開始進入到了一個新的周期。不論是消費者，還是零售環(huán)境和市場競爭環(huán)境，都發(fā)生了重大的變化。對于快消品產(chǎn)業(yè)的人來說，必須要重新理解產(chǎn)業(yè)的變化、思考未來企業(yè)的變革方向。

經(jīng)銷商受制于產(chǎn)業(yè)鏈里面的角色問題，往往對自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思考深度是不夠的。這是經(jīng)銷商的基因問題，商品是由品牌商研發(fā)生產(chǎn)和營銷，然后由零售商賣給消費者，經(jīng)銷商的角色，從供銷的角度，仿佛僅僅是搬運。

但如果僅僅是搬運，經(jīng)銷商就不值得用大篇幅來討論了。

討論經(jīng)銷商，不能只站在經(jīng)銷商的維度，我們需要站在一個更大的范疇內(nèi)來看待這件事情。

筆者近期會以專欄的形式，重新探討改革開放40年后，中國商貿(mào)流通的革命問題。

今天是第一篇：《不做供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商，路只會越走越窄》。

經(jīng)銷商的客戶是誰？

站在經(jīng)銷商的角度，首先要思考的一個重要命題：今天你的客戶是誰？

可能很多經(jīng)銷商覺得，我的客戶是零售商，也有經(jīng)銷商說我的衣食父母是品牌商，因為我是靠品牌商給的獨家專營的代理權(quán)，才有資格做這個生意。

這兩個回答，其實對也不對。客戶是誰，要取決于你在做一個什么類型的商貿(mào)生意。

「新經(jīng)銷」曾經(jīng)做過一個中國快消品經(jīng)銷商的演進歷程研究，將現(xiàn)階段的經(jīng)銷商分成了7種類型，其實不同類型的經(jīng)銷商，客戶的主體是不同的。

某種意義上，倉配代理、品牌代理商，客戶是品牌商；品類運營商，客戶品牌和零售商各占一半；供應(yīng)鏈平臺商，客戶是零售商。

經(jīng)銷商身在局中，很難深入全面地看到這件事，特別是品牌經(jīng)銷商，你是為品牌服務(wù)，而不是為零售客戶服務(wù)的。

品牌商倉配人效低的原因

近期和中國倉儲配送行業(yè)協(xié)會經(jīng)銷商分會的見秘書長交流，他說快消品行業(yè)的物流產(chǎn)業(yè)實在是太落后了，車效、人效都極低，倉庫管理十分落后。

這句話我認為他說的不對，經(jīng)銷商為什么車效、人效都不夠？

如果放到品牌經(jīng)銷商這個角色來說，他的客戶是品牌商，可是一個品牌就幾十個、上百個SKU，根本沒有必要上復(fù)雜的倉儲物流管理系統(tǒng)。

表面上看上去是亂，實際上是因為業(yè)務(wù)簡單。不需要加特別高的成本，用特別復(fù)雜的管理，只需要簡單的進銷存就可以解決倉庫內(nèi)的問題。

說到車效不夠，其實是因為車上坐的不僅僅是司機，更是業(yè)務(wù)員。

因為市場供過于求，經(jīng)銷商是需要業(yè)務(wù)人員上門推銷的，這就導(dǎo)致業(yè)務(wù)員在面對長距離拜訪時，是需要車的。既然都有車了，面包車、箱貨車還是轎車，油錢的相差其實不大。人到了，貨到了，反而更好賣貨。所以，經(jīng)銷商的專銷車輛，其實是業(yè)務(wù)代表的代步工具。

所以，車效低不是問題，只要能夠覆蓋住成本就可以，拿不到訂單才是問題。

過去的歷史階段，消費者的需求簡單，品牌商追求的是極致的生產(chǎn)規(guī)模和效率。單一銷售模式，簡單有效。加上中國市場立體縱深太大，有足夠的下沉空間，所以我們看到迄今為止，中國仍然有數(shù)百萬臺面包箱貨車，幫著品牌商在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場內(nèi)推廣他們的商品。

歷史的發(fā)展路徑造就了今天的結(jié)果，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)模式在產(chǎn)供銷的供應(yīng)鏈條里面，毫無疑問，業(yè)務(wù)模型是最簡單粗放的。

消費者和市場都變了

今天市場發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，消費者的需求發(fā)生了巨大的變化。從對物質(zhì)的基本滿足，開始升級到了有更高的追求。

從“我需要才購買”轉(zhuǎn)變成了“我喜歡才購買”，消費者從看重功能價值轉(zhuǎn)變成了更看重情感價值。

這背后是市場商品供給的極大豐富、是新人口代際差異的變化、是消費者可選擇權(quán)的變多、是消費認知的升級和改變，這里面充滿了巨大的變量和不確定。

消費者變了，可是問題在于，國內(nèi)90%以上的大賣場內(nèi)還是賣著十幾年前設(shè)計出來的商品，模式還是走著賺取通道費的模式。

天貓、京東、拼多多切掉了大部分的計劃性消費品類，本質(zhì)上是有限貨架的上架成本必然干不過無限貨架，大賣場如果不做精品化、嚴選、PB（Private Brand，即自有品牌）以及折扣化，必然會被歷史所淘汰。

小店也在遭遇著巨大的競爭挑戰(zhàn)，小店的煙、酒、水飲、副食、百貨，現(xiàn)在除了煙，其他的都被更好、更快、更方便的業(yè)態(tài)所替代。

酒有自營到家APP；副食有餐飲外賣；飲料有無處不在的街邊奶茶店；零食有量販零食店，小店的生意也受到了巨大的影響。如果不能夠跟著消費者的變化、商圈的變化，而調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，生意也都步履維艱、艱難日下！

這才是今天大賣場和小店遇到的問題，這還沒算線上的社區(qū)團購，閃電倉、私域的流量切割！

同城零售商都在謀求變化

市場的挑戰(zhàn)巨大，大一些的零售商都在試圖謀求轉(zhuǎn)型，有些在嘗試做PB，也有些在試圖跨過經(jīng)銷商直簽現(xiàn)采從而壓縮成本，更有在嘗試做精品化、折扣化。典型代表：盒馬的自有品牌、大潤發(fā)的M會員精品化，比優(yōu)特、大張和信譽樓的直簽現(xiàn)采模式等等。

不僅僅是大賣場，各地的便利店連鎖品牌，也在通過連鎖加盟的擴張，不斷地吃掉或者翻牌優(yōu)質(zhì)的傳統(tǒng)夫妻小店。

一些有上進心的夫妻小店，也在不斷地通過團批、拼多多等渠道，采購更便宜優(yōu)質(zhì)的商品補充到門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)當(dāng)中。

而社區(qū)團購、私域電商等同城零售，根本不從本地的商貿(mào)公司采購商品。

零售商的變化，導(dǎo)致很多經(jīng)銷商下游的零售客戶數(shù)量和銷量都在大幅度減少，而且話語權(quán)也在越來越弱。

路越來越窄

傳統(tǒng)的品牌商都有一個共性，即單人、單車、單一品類或者品牌的供貨模式，這種模式在面對零售行業(yè)的變化的時候，你會發(fā)現(xiàn)邊際銷量越來越少，利潤越來越低。專人、專車、專銷的維護終端模式已經(jīng)是一個規(guī)模但是極不經(jīng)濟的生意。

小店的生意越來越差（被分流），維護成本越來越高，當(dāng)下還有不少廠家為了業(yè)績，在逼著很多經(jīng)銷商專人、專車、專銷。成本高、產(chǎn)出低、效率差，讓經(jīng)銷商越做越虧。

大賣場的生意越來越差，給到經(jīng)銷商的壓力也越來越大，單一品牌經(jīng)銷商做就虧錢，但是又不得不做，因為廠家要求必須要做。

單一品牌，對渠道的議價能力也越來越低，終端可以進貨的渠道也越來越多。雖然是獨家代理，但已經(jīng)不是稀缺的生意。這就導(dǎo)致被渠道各種拿捏壓榨，賬期，代墊費用，資金周轉(zhuǎn)越來越慢，利潤越來越低。

從長遠來看，單一品牌，如果不能夠精細化運營，并且跨區(qū)域，擴大市場規(guī)模，生意只會越做越窄。

你的客戶是誰

毫無疑問，只做單一品牌的經(jīng)銷商生意模式，已經(jīng)走到頭了。我說的單一品牌，不僅僅是單指代理一個，而是代理一般不超三五個，不跨品類經(jīng)營，生意模式都是依托于品牌商的獨家代理資源，以及廠家的業(yè)代支持分銷，自己以配送及部分特渠為主的經(jīng)銷商。

這類的經(jīng)銷商雖然有多個品牌的代理，但是無法形成合力。只能是做一部分淡旺季的倉儲和資金方面的互補，對下游沒有掌控力、對市場沒有營銷力、對團隊沒有管理力、對資金沒有周轉(zhuǎn)力、對品牌沒有談判力。

這種模式的經(jīng)銷前面已經(jīng)講過，客戶是品牌商，但是市場的話語權(quán)已經(jīng)從品牌商轉(zhuǎn)移到了零售商。經(jīng)銷商如果還把命運交給品牌商，未來的路就像標題一樣，只會越走越窄。

我想說的是，這類品牌經(jīng)銷商，面對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的時候，第一步就是要重新定義你的客戶。

把客戶從上游的品牌商逐步切換成下游的零售商。這種角色轉(zhuǎn)變是由市場供給決定的，誰掌握稀缺資源，誰才是你的真正的客戶。

客戶需要什么，我們就要為客戶提供什么。

客戶如果是小店，你就提供小店的服務(wù)解決方案；如果是KA，你就提供KA的服務(wù)解決方案。

要從幫品牌商賣變成幫零售商賣

品牌商的賣貨，和零售商的賣貨服務(wù)邏輯是完全不一樣的。

品牌需要你資金充沛，倉儲物流健全，有配合度，思維敏捷，有一定的社會資源和渠道，有市場的覆蓋和服務(wù)能力。

而零售商可能需要的是一站式的供應(yīng)，品類齊全、價格實惠、配送及時、服務(wù)周到，可能還需要產(chǎn)品組合優(yōu)化，需要門店運營指導(dǎo)，需要零售品牌加盟，需要POS數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)支持，需要員工培訓(xùn)指導(dǎo)等等。

這些能力，本質(zhì)上都是基于客戶的商圈、人群、消費者的需求，提供一站式的商品與服務(wù)的解決方案。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是轉(zhuǎn)行

變成供應(yīng)鏈平臺商，不是說不服務(wù)品牌商了，最大的思維轉(zhuǎn)變就是從幫品牌商賣貨變成基于產(chǎn)供銷的一體化供應(yīng)鏈運營。這里面工廠生產(chǎn)、品牌營銷、商品運營、倉配管理、零售招商加盟等等，對產(chǎn)業(yè)鏈都要深度理解。

這背后有深刻的邏輯，后面專欄的文章，我會詳細論證和解讀這個問題。

供應(yīng)鏈服務(wù)商的核心競爭力和經(jīng)銷商不同，是來自于產(chǎn)供銷一體化的規(guī)模效應(yīng)，來自于對品類的運營專業(yè)程度，來自于極高的周轉(zhuǎn)效率，來自于對零售的深刻理解。

這背后，是從一個經(jīng)銷商，向供應(yīng)鏈服務(wù)商的轉(zhuǎn)變，觀念、能力、資源、組織、模式、管理都需要跟著變。

這背后，本質(zhì)是轉(zhuǎn)行。

幫助經(jīng)銷商完成轉(zhuǎn)型

經(jīng)銷商最大的問題在于慣性太強，組織發(fā)展到這么大，所有的能力都圍繞在如何服務(wù)品牌商。

想要發(fā)育出來新能力，不是一蹴而就的，羅馬不是一天建成的，需要一個周期來實現(xiàn)。

很多經(jīng)銷商不具備這種轉(zhuǎn)型能力，可是當(dāng)下的市場環(huán)境又不得不去轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變是有路徑和方法的，也有可參考的案例。

塔盟（Top500中國快消品經(jīng)銷商聯(lián)盟）的使命，就是幫助更多的經(jīng)銷商能夠通過塔盟的資源平臺、學(xué)習(xí)平臺獲得轉(zhuǎn)型的支持，塔盟未來會組織更多的游學(xué)、培訓(xùn)，案例的分享觀摩學(xué)習(xí)，資源的共用共享，從而幫經(jīng)銷商完成轉(zhuǎn)型。

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