繼名創(chuàng)優(yōu)品收購永輝超市部分股權(quán)后，有關(guān)大潤發(fā)或?qū)⒁字鞯牟聹y也進(jìn)一步加?。?ST步高母公司步步高投資集團(tuán)股份有限公司新增一則破產(chǎn)審查案件；曾經(jīng)與永輝超市比肩的“民營超市第一股”人人樂，依靠出賣子公司止損；家樂福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)大賣場不斷閉店“瘦身”。

整個(gè)傳統(tǒng)商超行業(yè)新聞不斷。

對(duì)那些曾經(jīng)輝煌的零售商超巨頭來說，其陷入不斷虧損與掙扎的背后，是復(fù)雜的內(nèi)因與外因交疊在一起的結(jié)果。

對(duì)有些商超來說，多年來對(duì)品牌方、供應(yīng)商費(fèi)用的依賴，結(jié)果就是商超內(nèi)部采購部門選品嗅覺減弱，傳統(tǒng)的體系的貪腐也如影隨形。

同時(shí)，在運(yùn)營服務(wù)上落后，最為明顯的是很多傳統(tǒng)商超在商品、陳列、體驗(yàn)十分相似，貨和場越來越趨于同質(zhì)化。

這既有市場變遷的施壓，也有自身缺乏危機(jī)感的落后。如今，傳統(tǒng)商超在困境中尋找出路，但仍不能阻止新的零售業(yè)態(tài)給傳統(tǒng)商超帶來的生存危機(jī)。

新的零售業(yè)態(tài)也在進(jìn)一步倒逼傳統(tǒng)商超退出歷史舞臺(tái)或自我變改。

人人樂的名字，在零售行業(yè)曾是響當(dāng)當(dāng)?shù)拇嬖凇?/span>

90年代的中國，經(jīng)濟(jì)發(fā)展一日千里，大量人口從農(nóng)村沖進(jìn)城市，從內(nèi)陸殺向沿海，隨著中國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的飛速發(fā)展，一大批本土零售連鎖企業(yè)順勢崛起。

1996年，人人樂第一家超市在深圳開業(yè)，彼時(shí)的人人樂以生鮮超市起家，并通過樹立品牌口碑，很快站穩(wěn)腳跟。

在接下來的日子里，人人樂憑借著獨(dú)有的擴(kuò)張策略，即先進(jìn)軍一個(gè)區(qū)域中心，成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)開出多家新店，以形成其規(guī)模和品牌優(yōu)勢，然后通過在華南、西北、西南、華北設(shè)立了四個(gè)運(yùn)營大區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋幾十個(gè)大中城市，成功實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域連鎖經(jīng)營。

當(dāng)時(shí)的這一策略，也使得人人樂的拓展所向披靡，并成功躋身中國連鎖百強(qiáng)。

直到2002年之后，人人樂超市的總銷售規(guī)模每年都能保持30%左右的增長速度。

到2004年，人人樂歷經(jīng)8年時(shí)間，基本形成覆蓋全國7個(gè)省以及廣州、西安、成都、重慶、天津等城市的40多家大賣場，構(gòu)建起華南、華北、西南、西北四大戰(zhàn)略區(qū)。

到2010年1月13日，人人樂順利登陸A股，發(fā)展規(guī)模達(dá)到巔峰，整體營收突破百億，門店達(dá)百余家。這時(shí)的家樂福和沃爾瑪，店面年增幅只有20%左右。在廣東地區(qū)，人人樂與華潤萬家、新一佳并稱為“超市三巨頭”

可惜的是，“上市即巔峰”的命運(yùn)，同樣落在了人人樂的身上。

2011年，人人樂一口氣開了24家門店，當(dāng)年新開門店占其期末門店總數(shù)的20%。然而，接下來的幾年間，人人樂開始陷入頻繁的開店、關(guān)店中。

在2014年及2015年的兩年時(shí)間內(nèi)，人人樂閉店31家，這占據(jù)當(dāng)年門店總數(shù)的四分之一。甚至于到了2017年7月21日，人人樂首家門店深圳南山店業(yè)已關(guān)門，無奈抱憾離場。

在來勢洶洶的互聯(lián)網(wǎng)零售的劇烈沖擊下，傳統(tǒng)零售企業(yè)很快進(jìn)入寒冬期，人人樂的“跑馬圈地”未能達(dá)到預(yù)想效果，且成了虧損的導(dǎo)火索。

在過去幾年里，人人樂已經(jīng)多次站在退市邊緣。2014年和2015年，人人樂分別虧損4.61億元和4.75億元，2016年被警示退市風(fēng)險(xiǎn)。2017年、2018年又連續(xù)兩年凈利潤虧損，人人樂二次“披星戴帽”（指股票被警示退市風(fēng)險(xiǎn)）。此后，雖然通過出售資產(chǎn)等方式暫時(shí)擺脫了退市危機(jī)，但人人樂的經(jīng)營狀況并未得到根本性改善。

營業(yè)收入已經(jīng)連續(xù)十年下滑的人人樂，關(guān)閉門店的數(shù)量也在逐年攀升。2023年，人人樂關(guān)閉了22家門店，其中包括因合同到期、轉(zhuǎn)讓給其他商家以及長期虧損或不符合轉(zhuǎn)型需要等原因而關(guān)閉的門店。

2024年上半年，人人樂的虧損仍沒有停止，上半年該公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入9.7億元，較上年同期營業(yè)收入下降39.86%；凈利潤-2.84億元。

如今，售賣虧損的子公司成了人人樂獲得資金喘息的唯一機(jī)會(huì)。

今年7月12日，人人樂發(fā)布公告稱，擬通過公開掛牌方式轉(zhuǎn)讓14家子（孫）公司100%股權(quán)和公司及下屬子公司對(duì)其中13家有經(jīng)營門店標(biāo)的公司的相應(yīng)債權(quán)，這些公司大多經(jīng)營有人人了樂超市門店，門店覆蓋包括長沙、成都、天津、重慶、廈門、惠州、南寧等多個(gè)城市的人人樂。

公告稱，這符合公司收縮虧損區(qū)域，集中資源發(fā)展優(yōu)勢區(qū)域的發(fā)展戰(zhàn)略，有利于降低整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，充實(shí)企業(yè)流動(dòng)資金。

回顧人人樂的發(fā)展歷程，不得不令人唏噓。

10月15日，高鑫零售發(fā)布公告稱，公司董事會(huì)于2024年9月27日接獲一名有意要約人的接觸函，表明有意就公司全部已發(fā)行股份提出附先決條件的自愿有條件要約。公告同時(shí)透露，高鑫零售控股股東阿里巴巴方面與有意要約人的討論正在進(jìn)行。阿里巴巴集團(tuán)也正在與若干其他人士進(jìn)行討論。

基于此，市場有關(guān)高鑫零售或?qū)⒁字鞯牟聹y進(jìn)一步加劇。

大潤發(fā)作為曾經(jīng)的一代超市之王，在傳統(tǒng)零售業(yè)的黃金時(shí)期，它不僅超越了家樂福和沃爾瑪?shù)葒H巨頭，也穩(wěn)坐國內(nèi)最大零售超市的寶座。

回顧大潤發(fā)的發(fā)展歷程，從中國最大的零售商，到阿里巴巴新零售的試驗(yàn)場，再到如今阿里與新零售漸行漸遠(yuǎn)，大潤發(fā)可謂見證了中國零售業(yè)的高光和低谷。

大潤發(fā)最早于1996年創(chuàng)立于中國臺(tái)灣，屬于潤泰集團(tuán)，并于1997年進(jìn)軍中國大陸，開出了第一家完全由中國人自行設(shè)計(jì)規(guī)劃營運(yùn)管理的大型現(xiàn)代化超市。

以精選商品吸引大量顧客，在1999年，大潤發(fā)就創(chuàng)下240億元的營收業(yè)績，成為了中國商超行業(yè)的一匹黑馬。

2005年，大潤發(fā)第一次進(jìn)入中國連鎖百強(qiáng)榜單，就排進(jìn)了前十，到2009年，大潤發(fā)以營收404億元，取代家樂福成為中國大陸市場零售業(yè)冠軍。

2011年7月27日，大潤發(fā)與歐尚合并在香港上市，擁有大潤發(fā)和歐尚的高鑫零售，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為中國最大零售商，也成為當(dāng)時(shí)最賺錢的超市，在資本市場廣受追捧。

然而，好景不長，隨著電商的崛起以及消費(fèi)者購物習(xí)慣的變化，商超行業(yè)逐漸走向低迷。大潤發(fā)也逐漸感受到了前所未有的壓力。

2017年，阿里巴巴入主大潤發(fā)，試圖通過“新零售”模式重塑這家老牌零售商的命運(yùn)。這場被外界視為阿里新零售戰(zhàn)略的重要一步，但如今看來卻未能如愿延續(xù)大潤發(fā)的輝煌。

早在2017年，阿里巴巴宣布投入約224億港幣，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，成為其第二大股東。

2020年，阿里巴巴再次增資，直接和間接持有高鑫零售的股份比例達(dá)到72%，并逐漸成為其控股股東。

目前來看，阿里巴巴集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)方合計(jì)持有高鑫零售的股份比例超過78%。

雖然阿里為高鑫零售帶來了新零售的轉(zhuǎn)型升級(jí)和線上業(yè)務(wù)的拓展，但近年來，內(nèi)部的轉(zhuǎn)型陣痛，外部的競爭加劇，讓高鑫零售一度停滯不前，接連虧損。從2022年出現(xiàn)首次虧損后，在2024財(cái)年更是雪上加霜。

從2024財(cái)年來看（2023年4月1日至2024年3月31日），高鑫零售實(shí)現(xiàn)營收725.67億元，同比減少13.3%；實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤-16.68億元，同比下降1572.48%。

這也是高鑫零售自2011年上市以來最大規(guī)模的虧損。同樣，近年來高鑫零售同店銷售增長均為負(fù)，2024財(cái)年同店銷售增長指標(biāo)再降至-6.60%。

近年來，高鑫零售在嘗試通過各種辦法扭轉(zhuǎn)頹勢、提升業(yè)績。2020年，高鑫零售推出小潤發(fā)這一新零售社區(qū)型生鮮超市，旨在滿足消費(fèi)者對(duì)生鮮商品的高品質(zhì)、便捷性需求，同時(shí)拓展大潤發(fā)的線上線下融合業(yè)務(wù)，但后期陷入停擺狀態(tài)。有分析指出，小潤發(fā)的運(yùn)營成本高、商品價(jià)格高，在社區(qū)生活圈中缺乏競爭力。

M會(huì)員店是高鑫零售近年來推出的另一種新業(yè)態(tài)。M會(huì)員店采用會(huì)員制模式，提供精選商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以吸引高端消費(fèi)者。2023年4月，首家M會(huì)員商店落地江蘇揚(yáng)州。據(jù)悉，M會(huì)員店將于今年年底前在長三角地區(qū)開出7家店。

加大新店型的布局伴隨著的是傳統(tǒng)大賣場店型的收縮。2024財(cái)年，大潤發(fā)關(guān)閉20家，新開6家，導(dǎo)致大潤發(fā)數(shù)量凈減少14家。截至2024年3月底，高鑫零售在全國范圍內(nèi)共開設(shè)507家門店。

除了店型的拓展之外，大潤發(fā)也在嘗試改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括提升自有品牌產(chǎn)品占比，加大低價(jià)、差異化的產(chǎn)品供應(yīng)等。

10月15日，高鑫零售發(fā)布的截至今年9月30日前6個(gè)月的業(yè)績預(yù)告顯示，其凈利潤約為1.5億元至2億元，同比扭虧。高鑫零售在公告中表示，業(yè)績改善得益于同店來客數(shù)企穩(wěn)，同店銷售額實(shí)現(xiàn)正增長，以及降本增效的快速推進(jìn)。

去年的8月底，家樂福在北京最大的門店雙井店關(guān)門了。

曾經(jīng)在中國市場擁有300多家門店的家樂福，現(xiàn)如今門店數(shù)量也只剩下了個(gè)位數(shù)。

1995年，家樂福在中國的第一家門店于北京開業(yè)，其營業(yè)面積大約為8000平方米，這也標(biāo)志著中國首個(gè)真正意義上的超級(jí)大賣場的誕生。

在當(dāng)時(shí)，家樂福就作為一種新的零售業(yè)態(tài)，逛超市開始慢慢變成一種家庭生活方式，人們開始熱衷于一邊逛一邊買。

回顧當(dāng)時(shí)的中國市場，卻恰如當(dāng)下，一邊是傳統(tǒng)商超的舉步維艱，一邊是山姆、Costco的高歌猛進(jìn)。

彼時(shí)，也就是1996年，中國百貨店進(jìn)入低谷期，到1999年，全國多達(dá)62%的大商場出現(xiàn)利潤負(fù)增長，30%甚至陷入了虧損。一邊是百貨店的低谷期，一邊是家樂福一路高歌，在全國14個(gè)城市開了26家分店 。

不止如此，當(dāng)時(shí)家樂福還因其先進(jìn)的超市管理模式，受到大批本土商超學(xué)徒的效仿，2000年后，家樂福因在上海設(shè)立家樂福中國培訓(xùn)中心，而獲得了零售業(yè)“黃埔軍?！钡拿雷u(yù)。

2001年，家樂?？偛勘硎?，“今后在華擴(kuò)展業(yè)務(wù)的速度將保持在每年新開10家大型超市以上”。

從2002年到2006年，四年間家樂福在中國的大賣場由35家上升到100家，翻了近3倍，平均每年新開16家店。

在2003年，家樂福在中國的銷售額高達(dá)134億元，而當(dāng)時(shí)沃爾瑪銷售額僅為58.5億，不到家樂福銷售額的一半，這標(biāo)志著家樂福已經(jīng)登上了零售行業(yè)的高峰。

2007年，家樂福突破了一百家門店大關(guān)，門店數(shù)量多于沃爾瑪，更遠(yuǎn)多于歐尚、樂購、麥德龍等。而這也讓家樂福一舉成為了中國零售市場中的“霸主”。

但盡管如此，家樂福的成功背后的因素，也為其未來的衰落埋下了隱患。

隨著零售領(lǐng)域市場競爭的日益激烈，家樂福的經(jīng)營成果也開始顯示出疲態(tài)。在2006年，家樂福公司的營業(yè)收入增長速度首次經(jīng)歷了下降。家樂福為改善經(jīng)營狀況，在那一年并啟動(dòng)了對(duì)大規(guī)模的改革。

隨后伴隨著的是，管理層人才的大量流失，家樂福的業(yè)績也不可避免地再次下滑。

到了2009年，其門店的數(shù)量和銷售額都被沃爾瑪和大潤發(fā)所超過。

在2010年，家樂福門店首次宣布關(guān)閉。

也是從那時(shí)起，家樂福開始接連關(guān)閉一些門店，并多次傳出其即將離開中國市場的消息。

直到到2019年6月，家樂福中國的80%股份以48億元人民幣的價(jià)格賣身蘇寧。

家樂福被蘇寧收購，其營收并未好轉(zhuǎn)，而是一路走衰。

在蘇寧接管后的短短三個(gè)月內(nèi)，家樂福的凈虧損高達(dá)3.04億元。

到2021年為止，家樂福的總資產(chǎn)為115.42億元，而其總負(fù)債為137.88億元，已負(fù)債累累。

2023年，因?yàn)樘K寧易購的資金支持未能如期改善家樂福中國有效庫存及恢復(fù)供應(yīng)鏈關(guān)系，家樂福開始加速“瘦身”。最終，家樂福門店，由2020年末的228家，減少至目前的4家門店。

曾經(jīng)的家樂?？胺Q是中國本土零售企業(yè)的“教父”，如今它卻成為業(yè)內(nèi)的反面教材。

“大家要是對(duì)家樂福感到惋惜，那明顯是哭錯(cuò)了對(duì)象”首經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平表示。

他認(rèn)為，判斷在什么時(shí)候進(jìn)入一個(gè)市場不難，難的是選擇在什么時(shí)候退出一個(gè)市場，這里面其實(shí)是有大學(xué)問的，顯然這些跨國零售企業(yè)諸如Tesco、家樂福、麥德龍等跨國企業(yè)以“賣身”的方式離開中國市場，交出了很好的答卷。

雖然家樂福在中國市場當(dāng)前的境況確實(shí)令人唏噓，從曾經(jīng)的王者到如今的困難重重，但總體而言，家樂福這些年在中國畢竟是賺得盆滿缽滿。

近幾年，包括沃爾瑪中國、家樂福中國在內(nèi)，永輝超市、大潤發(fā)、華潤萬家、盒馬為代表的零售商超們都遭遇了困境。

要么陷入了收入縮水、盈利減少，要么由盈轉(zhuǎn)虧、連續(xù)關(guān)店，有的甚至出現(xiàn)資金鏈風(fēng)險(xiǎn)加大等問題。

曾經(jīng)，在線下實(shí)體中，零售商超一直是商業(yè)模式變革的“領(lǐng)頭羊”。沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝超市家樂福為代表的大賣場模式，阿里主推的盒馬“新零售”模式，山姆、Costco為代表的會(huì)員店模式，都曾一度被市場認(rèn)可。如今，隨著胖東來對(duì)步步高超市、永輝超市部分門店的調(diào)改，也讓胖東來成為業(yè)內(nèi)熱議的話題。

更有區(qū)域商超經(jīng)營者發(fā)出感嘆：所有的零售商、品牌商都覺得日子很難過，這也進(jìn)一步說明中國零售業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型。

從90年代，沃爾瑪?shù)韧赓Y商超憑借先進(jìn)的管理模式和強(qiáng)大的商品力，在中國內(nèi)陸市場取得了輝煌的業(yè)績，一度成為中國本土商超的學(xué)習(xí)榜樣。

但在近幾年，以家樂福、沃爾瑪為首的外資商超也出了問題。據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪中國2023年有26家門店關(guān)閉。從2024年至今，沃爾瑪中國至少關(guān)閉了10家大賣場門店。自2022年以來，家樂福中國就陸續(xù)關(guān)店。

不但如此，沃爾瑪昔日的“中國學(xué)徒”們也紛紛陷入困境。

在社交平臺(tái)上，今年年上半年以來，多名網(wǎng)友發(fā)文稱，廣州、佛山、上海、沈陽等多地均有華潤萬家超市正式閉店，根據(jù)社交平臺(tái)網(wǎng)友最新的發(fā)帖，5月30日，佛山市華潤萬家?guī)X南大道店也將正式結(jié)業(yè)。

不完全統(tǒng)計(jì)顯示，今年前四個(gè)月，華潤萬家至少關(guān)閉了12家大賣場門店，涉及沈陽、杭州、成都等多個(gè)城市。

對(duì)此，華潤萬家對(duì)外稱，公司啟動(dòng)了全業(yè)態(tài)的升級(jí)改造，根據(jù)每個(gè)城市的消費(fèi)市場特性，進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)態(tài)調(diào)整，以保障更適合消費(fèi)者的購物需求和體驗(yàn)。

商超的日子不好過，但并非所有的商超企業(yè)均業(yè)績承壓。

今年4月，胖東來創(chuàng)始人于東來在一則視頻中稱，胖東來去年原計(jì)劃賺2000萬元，沒想到掙了1.4億元。這樣的凈利潤已經(jīng)超過不少零售行業(yè)的上市公司。

由于貼有傳統(tǒng)商超烙印，憑借不菲的業(yè)績，2024年以來，胖東來一躍成為行業(yè)“教父”，開啟了幫扶之路。

有區(qū)域連鎖商超經(jīng)營者表示，胖東來在中國零售業(yè)做了一個(gè)非常好的探索，背后的核心是胖東來讓每個(gè)員工發(fā)自內(nèi)心喜歡為消費(fèi)者服務(wù)，而且有創(chuàng)造力的為消費(fèi)者服務(wù)，在這種情況下它堅(jiān)持了好貨不貴和一個(gè)合理的加價(jià)率，同時(shí)商品不斷地創(chuàng)新。

過去的那種高毛利時(shí)代恐怕確實(shí)很難再重復(fù)了，零售企業(yè)要通過極致性價(jià)比，滿足消費(fèi)者需求來擴(kuò)大銷售。而當(dāng)下，大家都面臨轉(zhuǎn)型，就看誰轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的快，能在困境與挑戰(zhàn)中穿越周期。

目前來看，不管商超做什么新嘗試，最終都需要穿越周期。在傳統(tǒng)超市式微的當(dāng)下，Costco和山姆超市表現(xiàn)都還不錯(cuò)。無一例外，它們都擁有更低的成本以及對(duì)供應(yīng)鏈的強(qiáng)把控力。

也許商品力和建立在消費(fèi)者信任基礎(chǔ)上的品牌力，才是其取得不俗業(yè)績的關(guān)鍵。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）