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以獨具特色的運營活動在心智中發(fā)現(xiàn)占據并做大優(yōu)勢位置
在波特的視角下，戰(zhàn)略是做不同于競爭對手的事，或者以不同的方式做相同的事。當組織以聚焦和差異化的方式實現(xiàn)成本領先之后，它就占據了優(yōu)勢位置。
在特勞特的視角下，戰(zhàn)略是在認知中占據優(yōu)勢位置，它的特點首先是差異化，其次是高勢能。當品牌以差異化和高勢能的概念在顧客認知中占據一個位置之后，它就占據了優(yōu)勢位置。在里斯的視角下，戰(zhàn)略是在認知中開創(chuàng)一個品類，并做大這個品類。品牌的目的就是成為某一個品類的代表。
在現(xiàn)代定位學的視角下，品類概念就是定位要占據的那個詞。例如瓜子二手車，它要占據的詞是 “直賣” ，它的品類概念就是 “直賣網”。例如老板電器，它要占據的詞是 “大吸力” ，它的品類概念就是 “大吸力油煙機”。當然有的時候不那么明顯，例如飛鶴奶粉，它要占據的概念是 “適合”，但是在它并沒有一個很好的品類概念。但是我們可以確信，顧客在選擇它的時候，就是因為它是更適合中國寶寶體質的國產奶粉。
顧客認知中的 “國產奶粉” 這個品類已經具備了 “更適合” 的特性，只是它不像 “直賣網”、“大吸力油煙機” 那么直接。
事實上，定位、品類和爆款，是三位一體。例如紅罐涼茶這個爆款，它是涼茶品類的呈現(xiàn)，它也是 “預防上火” 的定位的體現(xiàn)。在現(xiàn)代定位學的視角下，戰(zhàn)略是顧客認知和運營活動的綜合，并且受到有效戰(zhàn)術的擾動。戰(zhàn)略要持續(xù)關注有效戰(zhàn)術的變化，不斷調整自己的定位。這個定位包含了外部的顧客認知，和內部的運營活動。簡單描述的話，戰(zhàn)略就是以獨具特色的運營活動在心智中發(fā)現(xiàn)占據并做大優(yōu)勢位置。西漢桓寬的《鹽鐵論》中說，富在術數、不在勞身，利在勢局、不在力耕。這就是對占據優(yōu)勢位置的形象描述。創(chuàng)造財富在于方法，不一定要靠體力獲得。獲取利潤的關鍵是審時度勢，不一定要親自耕種。現(xiàn)在的企業(yè)陷入價格戰(zhàn)，就是因為同質化競爭。同質化競爭的原因，就是沒有占據優(yōu)勢位置。
例如寶馬針對奔馳占據了 “駕駛” 的優(yōu)勢位置，奔馳的價格變化就不會影響到寶馬，因為寶馬和奔馳是不同的東西。例如涼茶針對可樂的競爭占據了 “防上火” 的優(yōu)勢位置，涼茶的價格就不受到可樂的影響，它甚至可以賣得比可樂更貴。在購買汽車的時候，顧客并不會在奔馳、寶馬、沃爾沃和豐田之間對比價格，因為它們分別占據了不同的位置，是不同的物種，沒有可比性。這些品牌之間就不會陷入價格戰(zhàn)。
德魯克頗有新意地把主導一個新市場或新產業(yè)稱為“孤注一擲”。這是美國內戰(zhàn)時期南部聯(lián)盟的一位騎兵將軍常用的制勝之策。 福瑞斯特僅僅在1862年這一年之內，他一路得到晉升，從一名列兵被提拔為中校、上校，最后被提拔為準將。 福瑞斯特將軍知道一切戰(zhàn)略的秘訣就在于集中優(yōu)勢戰(zhàn)斗力量，用于具有決定性的地方。要做到這一點，一個辦法就是帶著這種優(yōu)勢戰(zhàn)斗力量，搶在對手前面到達決定性的戰(zhàn)斗地點。 在營銷學上采用這種“孤注一擲”戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標是領導權，或是占領新市場，或新產業(yè)。（《跟德魯克學營銷》） 占據優(yōu)勢位置正是戰(zhàn)略的核心要義，產品陷入同質化競爭、管理者陷入內卷怪圈，都是因為沒有占據優(yōu)勢位置。
在城市爭奪中，防守方是優(yōu)勢位置。攻城一方不僅要面對高處扔下的大塊石頭、帶刺的滾木、燒開的油，還要防備敵人援軍的攻擊。常常腹背受敵，傷亡慘重。在19世紀中葉湘軍和太平軍的作戰(zhàn)中，湘軍就通過占據優(yōu)勢位置的方式逆轉了優(yōu)勢對比。湘軍的辦法就是扎營，挖壕溝。先挖一道壕溝圍城，斷絕糧草，再挖一道壕溝阻止援軍攻擊。然后湘軍就等著城里的守軍糧草耗盡，主動出來突圍。這時候湘軍就成了守方，占據了優(yōu)勢位置。占據優(yōu)勢位置的戰(zhàn)略哲學也在西方世界得到了應用。在地理大發(fā)現(xiàn)之后，歐洲各國開始了在全世界搶占殖民地。美洲被西班牙和葡萄牙占領，北美被法國占領。非洲被德國和法國占領。這時候的英國還在內戰(zhàn)。內戰(zhàn)結束之后，全世界的殖民地已經被瓜分差不多了。作為后來者的英國怎么辦呢？去搶別人的殖民地難度很大，去開發(fā)新的殖民地也沒機會了。不管是德國法國還是西班牙，占領了殖民地目的是做生意，做生意就需要海上運輸，海上運輸就需要走海上航線。英國只要占據海上航線就能控制世界貿易，進而從中獲利。可是海洋那么大，英國怎么占據？答案就是占據關鍵位置：新加坡、香港、好望角、直布羅陀海峽等等，只要占據這些關鍵節(jié)點，就能以點帶線、先線控面。整個海洋就是英國人的了。這個時候，就不是英國人去別人的地盤上搶生意，而是別人要仰仗英國的地盤才能做生意。就像曾國藩的戰(zhàn)略路線，不是去進攻別人，而是創(chuàng)造條件讓別人來進攻自己。如果把優(yōu)勢位置進一步拆解，優(yōu)勢位置等于差異化乘以高勢能。
如何尋找優(yōu)勢位置？經典的定位理論給出了四個步驟。前兩個步驟是差異化，后兩個步驟是高勢能。
第一步，分析整個外部環(huán)境，確定 “我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”。（這與德魯克在回答管理第一問“我們的業(yè)務是什么，應該是什么”時問的“我們的顧客是誰，顧客的價值是什么”相反，因過多的選擇、有限的心智，決定了經營方式已從顧客導向遞進為競爭導向。） 第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位。 第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀。 第四步，將這一定位整合進企業(yè)內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。（《定位》） 《定位》中說，尋找優(yōu)勢位置的第一步是確定競爭對手，并且認為這是與德魯克不同的地方。認為過多的選擇和有限的心智之間的沖突，使得經營方式從顧客導向遞進為競爭導向。 現(xiàn)代定位學認為這是錯誤的，我們認為要回到顧客視角，顧客決定了企業(yè)和品牌的競爭對手是誰，顧客也決定了品牌和企業(yè)的本質是什么。 例如涼茶這個品類，如何能從治療上火的藥飲重新定位為預防上火的飲料？只有從顧客視角才能看到這個機會。 例如大理石瓷磚這個品類，只有回到顧客視角才能發(fā)現(xiàn)：顧客需要的是地面裝修解決方案，而不是瓷磚。 那么在這些情況下品牌的競爭對手就發(fā)生了改變，這個改變是由顧客決定的。是顧客決定了你是什么，也順便決定了你的競爭對手是誰。 德魯克在《為成果而管理》中提到凱迪拉克的競爭對手，很多人都會認為它的對手是其他汽車品牌。然而它真正的競爭對手是鉆石、珠寶和貂皮大衣，因為顧客購買凱迪拉克的時候是在購買一種社會標簽和身份象征。例如在飛鶴奶粉這個案例中，它的競爭對手是誰？三聚氰胺事件之后，飛鶴是少數沒有被檢測出問題的品牌。與此同時，很多有問題的國產奶粉品牌被強制撤柜，南方市場出現(xiàn)了很多空位機會。
飛鶴奶粉認為這是巨大機會，趁機填補市場空位。然而南方顧客卻不買賬，因為顧客認為所有的國產品牌都不值得信任。這說明一個事實：飛鶴認為自己的競爭對手是其他國產品牌，然而顧客則判定它的競爭對手是外資品牌。
所以，你的競爭對手是誰，甚至你是誰，都是由顧客決定的。回到顧客場景，你會發(fā)現(xiàn)所有顧客看到一個產品的時候都會問三個問題：這是什么？有何不同？與我何關？這是什么？這個問題意味著品牌要給顧客一個簡單的定義，也就是明確品類歸屬。
例如飛鶴奶粉，顧客看到它的時候會問：這是什么？如果飛鶴回答 “是飛鶴奶粉” ，就是錯誤的做法。它應該回答：這是更適合中國寶寶體質的奶粉。例如王老吉，如果它回答 “是涼茶” 或者 “是王老吉” 都是錯誤的。它要回答：這是可以預防上火的飲料。顧客以品類思考，以品牌表達。從品類視角洞察顧客，這是定位理論的獨特貢獻。品類視角本質上是顧客視角或外部視角，那么當這個品類本身不足以引起顧客興趣的時候，它就需要重新定位。例如涼茶被重新定義為預防上火的飲料、國產奶粉被重新定位為更適合的奶粉。這也是最后要說的顧客的第三個問題：與我何關？
回到飛鶴的案例，你會發(fā)現(xiàn)品類視角尤其重要：飛鶴只有意識到顧客以品類思考、并且解決國產奶粉的品類問題，它才能重新進入顧客的選擇。換句話說，飛鶴是首先意識到了顧客以品類思考，顧客把飛鶴當作了國產奶粉的一部分。其次是意識到了需要對國產奶粉這個品類進行重新定位。
這是什么？這是現(xiàn)代商業(yè)世界最重要的一個問題。如何用一句話甚至一個詞定義自己，如何正確判斷顧客購買的是什么，它幾乎決定了現(xiàn)代企業(yè)的所有經營活動。
你要在外部顧客和企業(yè)能力之間找到那個結合點。這張圖就是定位理論講的外部思維。百事可樂曾經想做第二個可口可樂，寶馬曾經想做第二個奔馳汽車，它們都在這個路線下艱難求生。百事曾經幾次希望可口可樂收購它，寶馬也是。但是領導者都拒絕了它們，因為在領導者看來，如果可以把第二品牌清除出市場，又何必收購它？
直到第二品牌針對領導者的優(yōu)勢占據了優(yōu)勢位置，它們才迎來了生機。百事重新定位為年輕的可樂，寶馬重新定位為終極駕駛機器。這
這是競爭思維的必要性。品牌在顧客心智中占據的概念是一個詞，它是一個不同的詞，而不是相似的詞。心智喜愛不同，相似的詞都會被心智歸類為一個詞。
競爭思維是外部思維的延伸，它強調從競爭的角度看待顧客認知。
例如運動皮鞋、健康辣條這種競爭思維，本質上是沒有看到顧客認知的前提。為了差異而差異，就走向了錯誤的道路。在認知中尋找競爭機會，成就了很多品牌：江中健胃消食片、農夫山泉、漢庭酒店、涼白開。
對江中健胃消食片來說，它的競爭對手是嗎丁啉。嗎丁啉的廣告語最初是 “消化不良、腹部脹痛”，后來升級為 “胃酸胃痛胃脹用嗎丁啉”。嗎丁啉這個做法給江中留下的機會是：顧客認為嗎丁啉是治療胃病的藥，像消化不良這種小病就不適合。而顧客又沒有可以解決消化不良的專家品牌，這就給江中創(chuàng)造了機會。對快捷酒店來說，干凈是一個基本要求。幾乎所有的快捷酒店品牌也這樣認為。但是在顧客認知中，對快捷酒店的干凈始終存在著擔憂。這里的關鍵洞察是：酒店品牌認為干凈不是問題，顧客認為是大問題。顧客認知中存在的機會成就了 “愛干凈 住漢庭”。飲用水幾乎是最沒有差異化特征的品類，從口感上沒有人能分辨純凈水、天然水和礦泉水。但是農夫山泉和涼白開卻能開辟出新的差異化。相比怡寶和娃哈哈這樣的純凈水，天然水在口感上沒有優(yōu)勝之處。但是農夫山泉看到了認知上的差異化機會：天然水含有礦物質，顧客對補充礦物質有強烈需求。雖然事實上人體的礦物質補充主要來自食物，飲用水的礦物質含量很低，但是你擋不住顧客認知的力量。競爭思維和外部思維是一體兩面，互相啟發(fā)的。外部思維可以啟發(fā)競爭思維：通用汽車CEO斯隆在思考和福特汽車的競爭時，要尋找一種應對福特汽車的辦法。然而1921年的福特汽車已經把汽車成本降到了極限，任何能夠降低成本的辦法都會被它抄襲。我們也說過了，任何抄襲領導者的做法都很難奏效，例如寶馬和百事。
斯隆最終找到了比福特更便宜的汽車，那就是二手車。于是斯隆把雪佛蘭設計得特別適合二手車交易，最終在低價市場上也打敗了福特。只有回到顧客視角，你才能發(fā)現(xiàn)新的競爭機會。德魯克曾經提到 “間接競爭者” 的概念，頭疼癥患者希望通過吃藥解決頭疼問題，很多企業(yè)研究治療頭疼的藥品，因此而競爭激烈。 有的企業(yè)則另辟蹊徑，研究維生素補充劑，因為這種東西也能緩解頭疼。因而獲得了突飛猛進的增長。百事可樂曾經用過 “兩倍容量同樣價格” 的方式進攻可口可樂，效果顯著。因為可口可樂的生產線和運營系統(tǒng)都是為小瓶裝設計的，要增加一個大瓶裝產品不那么容易。
同樣的商戰(zhàn)也發(fā)生在中國，大瓶裝的涼茶和功能飲料分別誕生了和其正和東鵬特飲兩個品牌。因為王老吉并沒有獲得生產大瓶裝的授權，紅牛也是。《定位》中提到長島銀行作為一個長島本地的區(qū)域性銀行，如何和花旗銀行這種大銀行競爭。長島銀行說它專注本地業(yè)務，把就業(yè)稅收都留在本地，這是全國性銀行做不到的?；ㄆ煦y行確實做不到，它不可能把其他地區(qū)的業(yè)務砍掉。競爭思維的運用最廣泛也最有效的就是側翼戰(zhàn)。從競爭對手不注意的地方切入市場，在本文的第一部分中提到的 “空位” 和 “聚焦” 部分就是側翼戰(zhàn)。競爭思維和外部思維放在一起，就是定位理論的底層邏輯：定位三葉草。
有何不同？解決顧客的第二個問題，還需要一個新的思維：優(yōu)勢思維。它是競爭思維的延伸，本質上也是外部思維的延伸。優(yōu)勢思維不同于競爭思維：它強調從競爭對手的固有弱點出發(fā)建立優(yōu)勢。如果說競爭思維是從對手想不到、看不上的地方切入市場，那么優(yōu)勢思維就是從對手做不到的地方切入。例如收購一個小眾外資奶粉品牌在國內賣，這是外資奶粉看不上的。但如果針對外資奶粉不適合中國寶寶的弱點，推出一個更適合的奶粉品牌，這就是外資奶粉做不到的。因為這是它無法克服的結構性弱點。
例如亞馬遜在開放平臺之前，曾經擔心會培育出競爭對手。事實證明這種擔心是有道理的，天貓、京東都是從淘寶平臺上成長起來的。亞馬遜的策略就是要求所有入駐的品牌都必須使用亞馬遜的倉儲物流服務。
入駐的品牌越多，亞馬遜的倉儲物流能力就越強，它自身的優(yōu)勢就越明顯，它的商業(yè)模式就越安全。入駐的品牌越多，反而越是增加了亞馬遜的競爭優(yōu)勢，這就是優(yōu)勢思維。優(yōu)勢思維重視對企業(yè)和品牌自身的優(yōu)勢轉化，換一個賽道，弱點就會成為優(yōu)點。它是對競爭對手的重新定位，也是對自己的重新定位。陷入發(fā)展困境的IBM 經過多次跨界發(fā)展的IBM，在軟件、硬件、大型機、個人電腦、芯片等各個領域都有所涉及，但都不是最強的。大型機時代的巨人IBM，是蘋果、微軟時代到來之前的霸主，市場份額一度達到80%。 到了20世紀90年代初，IBM的各個領域都被專業(yè)選手沖擊：在硬件領域被戴爾、蘋果打敗，軟件領域屈居微軟、甲骨文之下，芯片領域被英特爾占據，個人電腦業(yè)務被惠普等公司超越。到了1993年，IBM的虧損達到了創(chuàng)紀錄的81億美元。 對IBM的主流建議，就是主動肢解成多個專業(yè)的中型公司。但是杰克·特勞特的建議是定位電腦集成服務。 “ 因為IBM當時既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大軟件公司，還是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的計算機技術，它就理應為客戶提供最佳的電腦集成服務?！?/span>（《品牌定位通識》） IBM各個單項上不是第一，但是在整體服務上是第一。對于銀行、政府、大企業(yè)來說，把業(yè)務分給多個獨立的公司是有風險的。首先它們之間并不兼容，其次有可能泄露公司機密，第三它們都是新公司，沒有信任基礎。
旅游資源豐富的武夷山，在哪一個領域都沒有拿下“單項冠軍”，王志綱從自然遺產和文化遺產方面分別做了細致的分析。 自然遺產方面。論水，武夷山雖說有令人心曠神怡的九曲溪，但卻比不過三峽的氣勢、西湖的柔情、漓江的舒展；論山，武夷山雖說也有令人嘆為觀止的丹霞地貌，但也比不過泰山的雄偉、華山的險峻、廬山的嫵媚；論茶，武夷山也有豐富的茶文化，其特產的巖茶聞名遐邇，但卻比不上杭州的千年龍井。 文化遺產方面。論傳統(tǒng)儒家文化，武夷山是朱子理學的搖籃和圣地，南宋著名理學家朱熹曾在此著書立說、生活長達50年之久，但它卻無法與山東的曲阜比肩；論佛教，自唐代起就有高僧建寺于山中，素有“華胄八小名山之一”之名，但也無法與五臺山這樣的佛教名山相提并論；論道教，武夷山是道教三十六洞天之十六洞天，相傳有諸多道教名流在此修煉，卻又比不上久負盛名的武當山。 王志綱認為，武夷山要想在名山大川之間的同構性競爭中勝出、后發(fā)先至，必須給游客一種全新的形象和理念，并將其概括為一句話，使之成為品牌無形資產的載體，讓人一見傾心、一見如故。 最后，靈感所至，王志綱終于為武夷山找到了定位：千載儒釋道，萬古山水茶。（《品牌定位通識》） 武夷山和IBM的重新定位如出一轍，內在邏輯一致。都是發(fā)揮自身優(yōu)勢解決問題，而這個優(yōu)勢居然就是看起來是弱勢的東西。
重新定位的內涵，是創(chuàng)造條件實現(xiàn)優(yōu)劣勢的轉換。它的本質是《道德經》的 “反者道之動” 的哲學。
世界上所有的事物，都必然走向它自己的反面；我們要得到什么東西，就必須從它的反面開始；我們要想長久地保持一樣事物，就必須讓這個事物包含它的對立面。（王德峰） 對于優(yōu)勢思維最好的闡釋就是太極圖。不過這個圖在美國人看來，就是瞄準競爭對手的固有弱點戰(zhàn)而勝之。在中國人看來則玄妙得多：反者道之動。美國人的思維是要消滅對手，中國人的思維是和而不同美美與共。競爭只是手段，和諧才是目的。沒有競爭的手段，達不到和諧。沒有和諧的終極目的，競爭思維只會導致自我毀滅。世界上所有事物都會走向它的反面，競爭思維也是如此，不加限制的、沒有終局思維的競爭思維會毀滅自己。我們沿著顧客的“這是什么”“有何不同”，終于來到了第三個問題 “與我何關”。如果東阿阿膠沿著“這是什么”的品類思維回答顧客“這是阿膠”是不行的，你要說這是 “滋補國寶”。王老吉說“這是涼茶”也不行，你說這是“預防上火的飲料”。也就是說，你要對品類進行重新定位。重新定位的關鍵是洞察顧客真正購買的是什么，然而這是一件很困難的事。德魯克曾說，很多時候顧客對產品的使用方式和企業(yè)的生產目的是不同的。早在1905年，一名德國化學家就研發(fā)了局部麻醉品奴佛卡因。但是，他無法說服醫(yī)生使用它，醫(yī)生喜歡全身麻醉（他們只是在第一次世界大戰(zhàn)期間才開始接受奴佛卡因）。然而，完全出乎意料的是，牙醫(yī)竟然開始使用奴佛卡因。于是，這位化學家開始到德國各處演講，反對將奴佛卡因用在牙科手術上。他聲稱，他的奴佛卡因不是為牙科手術而研發(fā)的?。ā秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》） 企業(yè)的存在本質，不是由公司的名稱、規(guī)章或條例來界定的，而是由顧客的購買決定的。 在介紹民國商業(yè)的《四萬萬顧客》這本書里，提到了很多類似的案例：
德國漢堡很多人出行要坐馬車，在馬蹄上釘的馬掌用久了就要替換，這些替換掉的馬掌被商人運到了中國。他們并不知道這些馬掌有什么用，只是聽過中國鐵匠很厲害，總能創(chuàng)造出新的用途，所以想試試運氣。 結果中國鐵匠真的創(chuàng)造出了新物種，這些馬掌被重新打造成剃頭刀。
還有暖水袋。在德國暖水袋是醫(yī)療用品，用來緩解牙疼。在中國它變成了美容用品，女士們用它來給臉部增加紅暈。
德魯克曾經提到過電視機的銷售。很多人都認為高價格的電視機應該賣給有錢人，低價格的電視機賣給低收入者。然而事實是低收入者更愿意買高價格的電視，因為他們的生活非常辛苦，需要電視節(jié)目來緩解壓力。
在 “與我何關” 這個問題上，我們必須承認一個事實：很多時候我們并不知道顧客購買的是什么。 現(xiàn)代定位學的觀點是：去一線市場尋找有效戰(zhàn)術，并對這件事情（發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術）以戰(zhàn)略級別的重視。我們認為答案存在于一線，真理在成為潮流之前，是以邊緣物種的形式存在著的。管理者要做的就是去一線市場尋找它，并升級為戰(zhàn)略。 亨利·明茨伯格：宜家的策略是讓用戶將產品買回去自己組裝。這種產品策略到底是怎么出現(xiàn)的呢？ 它的網站介紹道，這個點子并不是來自管理者，而是來自普通員工，這位員工有一次想把桌子放進自己的車里但放不下，所以不得不先把桌腿卸下來。 他想既然我需要這么做，我的顧客也會遇到相同的情況，需要把家具拆解開來才便于運輸。通過這件事，一個想法就變成了一個策略。 具體是這樣做還是那樣做，并不是最重要的，最重要的是企業(yè)內部的溝通機制。想到這個點子的員工應該覺得自己有能力讓大家都知道這個點子，這樣才可以改變很多事情。（《永恒的活火》） 老板電器在找到“大吸力”這個定位之前，市場上已經存在著類似的有效戰(zhàn)術。老板電器在技術研發(fā)上一直重視大風量的指標，2008年就首次推出17風量級的產品。
在一線市場表現(xiàn)中，“大風量” 一直是顧客特別關注的特性，也是一線銷售常用的話術。這些表現(xiàn)都證明 “大風量” 是一個可以升級為戰(zhàn)略的有效戰(zhàn)術。 存在于一線市場的有效戰(zhàn)術，預示著顧客真正購買的是什么。
當然不是所有的戰(zhàn)術都可以升級為戰(zhàn)略，有些戰(zhàn)術要升級為關鍵戰(zhàn)備。例如還是老板電器的市場表現(xiàn)：一個商場把木板放在吸油煙機的吸口上，老板電器能緊緊吸附住這塊木板，很直觀的呈現(xiàn)出吸力大的特點。 在今麥郎一袋半的市場調研中也發(fā)現(xiàn)了類似的有效戰(zhàn)術，一些經銷商把今麥郎的整箱產品放在電子秤上稱重，其他同價位品牌則要輕一些，說明今麥郎的面塊更大，性價比更高。這個戰(zhàn)術可以升級為戰(zhàn)備。
波司登身為羽絨服品牌，只能在冬天賣貨，常常需要搭建臨時店。也就是在商場里搭建一個棚子，冬季過去就撤掉。一直以來波司登都是把臨時店當作戰(zhàn)術補充看待的，精力都放在銷售四季服裝的店面上。
然而波司登聚焦做羽絨服之后，就把這個臨時店的有效戰(zhàn)術升級為關鍵戰(zhàn)備。把臨時店升級為旺季店、快閃店、品牌店。 20世紀50年代晚期，大量外國品牌的經濟型小轎車紛紛涌進美國市場，為了應對這一形勢，美國三大汽車制造商——福特公司、普利茅斯公司與雪佛蘭公司分別推出了各自品牌的小轎車：福特獵鷹、普利茅斯勇士、雪佛蘭科維爾。 雖然一開始取得了一定的成功，但銷量逐漸呈現(xiàn)出下降趨勢。福特公司再一次進行了市場調查，發(fā)現(xiàn)雖然獵鷹的銷量一直在下降，但消費者對于某些配置的需求卻呈現(xiàn)上升趨勢。 這些深受客戶歡迎的配置具有運動型轎車的配置特色，比如包括斗式座椅、軟包儀表板等。福特公司再一次成功地利用了這些出乎意料的調查結果，及時調整了產品線，推出了福特野馬系列，結果大獲成功。（《跟德魯克學營銷》） 戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)術也決定了戰(zhàn)備和戰(zhàn)役。但是發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術是不容易的。如果頭腦中沒有概念，沒有戰(zhàn)略定位的理論體系，是看不見有效戰(zhàn)術的。頭腦中沒有概念的時候，在現(xiàn)實中就看不到事物。
例如飛鶴奶粉在一線市場的有效戰(zhàn)術是 “不上火”，然而這個有效戰(zhàn)術不能升級為戰(zhàn)略。因為它是一個功能性的特點，很容易被外資品牌復制?！岸ㄎ弧?則是要尋找認知中的優(yōu)勢位置。
例如衛(wèi)龍辣條在一線市場發(fā)現(xiàn)顧客認為辣條不健康，很需要衛(wèi)生健康的辣條。然而 “健康辣條” 并不能升級為戰(zhàn)略。它可以升級為戰(zhàn)備。 例如王老吉曾經發(fā)現(xiàn)一個極其有效的戰(zhàn)術：很多顧客在火鍋店把涼茶當作可以預防上火的火鍋伴侶?！盎疱伆閭H” 可以升級為戰(zhàn)略嗎？顯然不行。它可以是一個戰(zhàn)備。
“這是什么”、“有何不同”、“與我何關”。這三個問題應該放在每個公司的文化墻上，促動每個人思考它。 “與我何關”，這個問題意味著品牌要準確理解顧客，同時也意味著品牌勢能的重要性。你的勢能越高，顧客越是會關注你。 企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，在顧客認知中占據并做大優(yōu)勢位置是為了更好地創(chuàng)造顧客，如果沒有獨特的運營活動，定位就只能是一個概念，不會轉化為經濟績效。老板電器的吸木板動作、今麥郎的稱重對比、飛鶴的媽媽課堂、吉利汽車的不試不賣、波司登的臨時店。這些都是戰(zhàn)備運營活動。 一些戰(zhàn)略制定能力很弱的咨詢公司，也能創(chuàng)造顧客并有經濟績效。就是因為戰(zhàn)備執(zhí)行做得好。三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行，遠遠勝過一流的戰(zhàn)略加三流的執(zhí)行。 回到本文的主旨：戰(zhàn)略就是占據優(yōu)勢位置，這個優(yōu)勢位置由顧客認知和運營活動組成。不以顧客認知為方向，運營活動就沒有重心。沒有運營活動支持，戰(zhàn)略定位就無法成為現(xiàn)實。 優(yōu)勢位置等于差異化乘以高勢能。勢能來自認知的力量、趨勢的力量和運營的力量。在定位四步法中，前兩步驟是解決差異化的問題，后兩步是解決勢能的問題。 第四步，將這一定位整合進企業(yè)內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。信任狀的內涵可以放大：它不只是一個可靠證明——銷量領先、技術領先之類的。任何能夠抬高品牌勢能的運營活動，都可以看作是信任狀。例如門店升級、獲得獎項、慈善活動、關聯(lián)大牌、制定標準等等。
勢能打造這個話題在《品牌定位通識》中稱之為：發(fā)現(xiàn)一個詞、占據一個詞、做大一個詞。
最系統(tǒng)的總結是品牌勢能模型，通過對王老吉這個現(xiàn)象級的品牌進行分析，我們可以看到邊緣性的品類涼茶是如何通過注入勢能、豐富應用場景來做大品類的。魯花在成為花生油的代表品牌之后，繼續(xù)做大花生油在食用油品類內的份額。在品類上，魯花推動花生油成為食用油中的高端品類。在品牌上，魯花努力成為民族品牌的驕子。在內容公關上，魯花也提到行業(yè)領袖對花生油和自己的肯定。這都是在做大一個詞。很多品牌都是趕上了趨勢而成功的，很多創(chuàng)業(yè)者心里都在擔心風什么時候會停下來。到底是時勢造英雄還是英雄造時勢？其實二者是相互成就的。如果看看可口可樂的品牌歷史，你會更明白：品類的趨勢是品牌創(chuàng)造的。如果沒有可口可樂出色的營銷活動，可樂這個品類必然不會如此成功。可口可樂只是糖水，但是在品牌的刻意操作下，可口可樂變成了快樂、信心、民主的象征。品類頭部品牌不能只是分辨風口、占據風口，更重要的是讓風吹得更猛烈些。這也是“做事、做市、做勢”三部曲中的“做勢”。至此我們可以明確一個完整的戰(zhàn)略定位需要哪些工作：戰(zhàn)術發(fā)現(xiàn)人心、戰(zhàn)略直指人心、戰(zhàn)備塑造人心、戰(zhàn)役引爆人心。如果拆分成具體的步驟則是：尋找有效戰(zhàn)術、預判趨勢轉折、繪制心智地圖、制定戰(zhàn)略定位、獨特運營活動、打造核心爆款、把握戰(zhàn)略節(jié)奏、持續(xù)注入勢能。如果用一句話表達就是：以獨具特色的運營活動在心智中發(fā)現(xiàn)占據并做大優(yōu)勢位置。
本文的定位是開創(chuàng)現(xiàn)代定位學，融合波特、德魯克、特勞特和里斯的方法論，形成體系化的知識整體。共分為四部分：獨特運營活動；為什么是心智；什么是優(yōu)勢位置；發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術。
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