什么是心智模式？

查理芒格說，當你手里面有一把錘子，眼里滿世界都是釘子。

這就是心智模式的影響，心智模式是我們看待世界的心理定式、思維習慣和行為方式。

如何理解心智模式對我們的影響，彼得·圣吉舉了一個例子。

上個世紀，日本車企在美國橫掃四方，底特律汽車高管組團第一次去訪問日本，他們才開始意識到，日本車企并不僅僅因為廉價的勞動力，或者國內的市場保護而贏得競爭，而是他們獨特的管理方法。

但是在一開始，這些美國老牌的汽車企業(yè)高管，對日本車企并沒有特別的印象，其中一位高管說，他們沒給我們看真正的工廠，因為那些工廠里面沒有庫存。

他們覺得這是假工廠，工廠怎么可能沒有庫存呢，其實，是因為日本工廠奉行“準時化”生產方式零庫存系統(tǒng)。

日本車企經過了多年的努力，在整個制造業(yè)系統(tǒng)中大幅降低了生產過程的配件庫存需求，而底特律老車企的管理者，并沒有看到這些事實，而是認為日本車企給他們看了假工廠，他們內心有一個心智模式：車廠肯定是有庫存的。

心智模式對我們的影響之一就是，我們用固有的觀念去解釋現(xiàn)實，而不是用事實來調整我們的觀念。

或者說，心智模式會扭曲我們看到的現(xiàn)實，會讓現(xiàn)實盡量符合我們的觀念，這就是心智模式對我們的影響。

其實心智模式有很多個層次，內在的心靈模式結構、人性的本能傾向、人的固有經驗認知、人的固有思維模式，這些都是我們心智模式的一部分。

比如看到半杯水，有的人看到了半滿，有的人看到了半空，這是面對事實的不同解釋，心智模式決定了我們看待世界、看待彼此的心理定式、思維習慣和行為方式。

有一種心理現(xiàn)象稱之為： “投射效應”，或者叫“自我投射”，心理學家們做了一個實驗，他們給一些受試者安排在房間里，讓化妝師給受試者臉上化一道很逼真的傷痕，然后給受試者照鏡子，讓看到了自己臉上有難看的傷疤。

然后，化妝師把鏡子拿開，假裝說給他們的傷痕再加固一下，實際上是幫他們擦掉了傷疤。然后研究者把這些受試者安排到醫(yī)院的候診室，并且告訴他們，他們的任務就是去觀察人們對他臉上傷痕的反應。

顯然，這個時候，受試者臉上其實什么都沒有，但是受試者覺得自己臉上有難看的傷疤。

經過了一段時間的觀察，受試者回來無一例外向研究人員表達了同樣的感受，那就是：“他們感覺人們對他不那么友好了，而且總愛盯著自己的臉看?！?nbsp;

神奇的是，明明他們的臉上什么都沒有，為什么他們會覺得自己受到了歧視呢？

這就是“自我投射”。這種現(xiàn)象其實非常普遍，簡單來說就是，認為對方和自己也一樣。

這是一種對“己所不欲勿施于人”的極端化。

認為自己喜歡的，別人也會喜歡，認為自己討厭的，別人也應該會討厭，把自己這種情感、意志和特征投射到其他人身上。

我們常說，他人眼中的自我，才是真正的自我，但是實際上，自我眼中的他人，才是真正的自我。

我們的心智模式決定了，決定了我們看待世界的視角和方式。

如果覺得自己臉上有傷疤，就會感覺世界對我都充滿了惡意，我們會把看到的外界世界，通過自己的心智模式，轉換成為我們對他們的理解。

心智模式塑造了我們的感知方式，觀察視角，思維模式和動機目的。

正如愛因斯坦說，我們的理論決定了我們去測量什么。

同樣，在企業(yè)管理中，管理者常常都有自己的心智模式，如果不及時反思自己的心智模式，我們往往就會扭曲現(xiàn)實，做出錯誤的決策。

在企業(yè)管理中，應該如何推動心智模式的改變呢？

彼得圣吉提出了三點。

一方面要提高組織中個體的思維能力，一方面加強組織軟硬件的建設。

在通常的企業(yè)中，都是權力中心化的管理模式，創(chuàng)始人、各個事業(yè)部、各個部門的管理者擁有最高權力和最集中的權力，這樣做的好處就是集中力量辦大事，但是當環(huán)境快速變化的時候，往往基層因為缺乏權力而無法及時調整。

這個時候需要建立更開放的企業(yè)文化氛圍，逐步把權力分散出去，逐漸打破固化的權力結構和等級體系。

比如漢諾瓦和哈姆公司的做法是成立各種類型的“圓圈組織”，打破等級體系，把各層級員工放到一起，比如，創(chuàng)造需求圈、生產產品圈、服務支持圈等等。

通過圓圈管理淡化傳統(tǒng)的高層管理等級體系，這是為心智模式的轉變創(chuàng)造條件，而更重要的還是組織中的每個人，尤其是管理者都充分反思自己的心智模式。

如果自我超越是打破個人的心智模式，那么心智模式的轉變，就是要打破組織的心智模式，因為，固化的心智模式會阻礙我們系統(tǒng)思考。

彼得·圣吉認為，經理人必須要學會反思自己的心智模式，讓它們暴露出來，并加以改進。