老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求…

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任。

于是，作為一個質(zhì)量的一分子，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題后，千分百計的試圖通過修改流程制度的漏洞打補丁來改進，結(jié)果，往往收效甚微。

于是，就有領(lǐng)導(dǎo)或其它人說了，為什么沒被遵守，是員工沒有質(zhì)量意識。球又回到了質(zhì)量，于是質(zhì)量的同仁又開始了想盡一切辦法開始建立或提升責(zé)任部門的“質(zhì)量意識”。試圖把提高責(zé)任部門的質(zhì)量意識作為保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。

為什么我們沒有“質(zhì)量意識”？

       一個朋友有個屬下，本來在某外資企業(yè)做機加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細(xì)，而這里很多地方模棱兩可；”

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知；”

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化?。弧?/span>

當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識差的時候，所有部門及我們領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為要修改流程，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，可是從來沒有人去關(guān)注責(zé)任部門最基礎(chǔ)的事情都沒有做應(yīng)該承擔(dān)什么？生產(chǎn)部門，采購部門，項目技術(shù)部門長期上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是不是一個很可怕的事情，

流程與標(biāo)準(zhǔn)，這是一個問題

某個大能又站出來了，說“流程與標(biāo)準(zhǔn)就是一個漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個事情，別人經(jīng)常做不到位，進而引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做，結(jié)果出問題了，怎么辦？“

是的，流程除告訴怎么做，還需要標(biāo)準(zhǔn)的過程作業(yè)方法和過程監(jiān)督流程。

我們又學(xué)會了制定目標(biāo)、優(yōu)化流程，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：

我們問誰愿意買有瑕疵的手機？答復(fù)是沒有人。

我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒人有。

我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒有人。

我們接著問誰對自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復(fù)卻變成了各種各樣“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

結(jié)果就是，我們千分百計的試圖通過修改流程制度的漏洞打補丁來改進問題，結(jié)果，往往收效甚微。

于是，就有領(lǐng)導(dǎo)或其他人說了，為什么沒被遵守，是員工沒有質(zhì)量意識。球又回到了質(zhì)量，于是質(zhì)量的同仁又開始了建立或提升責(zé)任部門的“質(zhì)量意識”。試圖把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。

培訓(xùn)，這也是一個問題

當(dāng)遇到問題，我們說要培訓(xùn)；客戶說“嗯，很合理”；

當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強培訓(xùn)；客戶說“嗯，合理”；

當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強培訓(xùn)；客戶說“嗯，有道理”

當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強調(diào)很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會了“客戶導(dǎo)向”。

我們捫心自問：

在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平？

當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的？

當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識差的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的？

日（臺）企有個說法“三不”——不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子，但是不知道大家看了之后能有幾個還記得。

為什么？因為，我們都忘了質(zhì)量管量是全員參與的，是以人為本的，要在過程管理中讓員工參與，讓全員積極地尋求改進質(zhì)量的機會，讓員工積極地尋求增加質(zhì)量知識和經(jīng)驗的機遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……，而這些，部門管理者是在質(zhì)量管理中是重要參與的，如果連部門管理根本不懂質(zhì)量管理，甚至連基本的質(zhì)量要求執(zhí)行都沒有，又怎能期望員工達到一定的水平的！

好了，我們又知道了“全員參與”。

照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進”。

可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里？

原因發(fā)生在哪里？

公司產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，檢討會都會開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，好似也逐項采取了措施，時間隨著一月一月的過去了，現(xiàn)實告訴我們不合格更嚴(yán)重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？客戶很生氣，領(lǐng)導(dǎo)接到客戶的反饋后，把質(zhì)量人大罵一通后，質(zhì)量人又開始糾心重頭開始組織解決！

這就是管理較差的企業(yè)明顯暴露的最大問題，要我說，就是責(zé)任沒分清楚，板子打錯了對象，真正的責(zé)任部門在實施對策措施時，又真正的接受品質(zhì)的多少要求，能告訴你措施就不錯了，可是措施過后的批量驗證是否有效，又有多少部門會反饋到質(zhì)量部，質(zhì)量部門提出要求后，最終還是要持量部門自己來作驗證，就算你反饋到領(lǐng)導(dǎo)那里，最終也是不了了之，長期下去，多少質(zhì)量人早已經(jīng)放棄了質(zhì)量原則，睜只眼閉只眼，能把客戶打發(fā)過去就行了，結(jié)果就是重復(fù)發(fā)生，客戶很生氣，領(lǐng)導(dǎo)很生氣，老板很生氣！質(zhì)量人很憂心！

所有的問題的解決，不是簡單通過流程制度就可以解決的，因為大家潛意識的還在認(rèn)為問題就品質(zhì)去面對處理，當(dāng)所有的問題歸吝為品質(zhì)問題時，那就永遠(yuǎn)解決不了問題！

在新時期的質(zhì)量管理要求中，質(zhì)量管理部門已經(jīng)從一個監(jiān)督部門轉(zhuǎn)變?yōu)榱朔?wù)部門，質(zhì)量的定義不僅僅局限于產(chǎn)品品質(zhì)方面，還要包括管理水平，流程的執(zhí)行程度，企業(yè)內(nèi)部工藝紀(jì)律等方面。但如何對質(zhì)量部的角色定位，2000人規(guī)模的民營公司99%沒搞懂。

質(zhì)量，作為服務(wù)的職能

如何才能滿足顧客的需求呢？

這里分兩方面來探討：一種情況是自身發(fā)現(xiàn)不了問題，另一種情況是自身解決不了問題。

第一種情況，指需要的服務(wù)就是質(zhì)量本身的監(jiān)督檢查功能。

第二種情況，相對復(fù)雜，大概來說可分為資源，方法，和能力問題。

1，資源問題，

質(zhì)量解決不了，所謂的服務(wù)是驗證一下資源是否不足，提供第三方證據(jù)，但不能做資源配置的決定。

2，方法問題，

質(zhì)量可以提供顧問服務(wù)，其效果取決于執(zhí)行單位的最終行動方案和執(zhí)行力。

3，能力問題，

比較麻煩，質(zhì)量能解決其他部門能力不足的問題嗎？能提供什么服務(wù)？

在實際生產(chǎn)過程中，服務(wù)作為一種工作風(fēng)格在質(zhì)量部門推廣，但不能作為一項任務(wù)。質(zhì)量可以提供服務(wù)，服務(wù)的內(nèi)容就是質(zhì)量管理。

質(zhì)量的基本角色是法官，法官可以提供司法咨詢，普法教育，依法判決，但不能提供辯護服務(wù)，更不能負(fù)責(zé)不發(fā)生違法事件。

這是一個思路，但不是用來推脫責(zé)任的借口，明確了自己的工作范圍和職責(zé)及基本立場，是為了更好的團隊合作，而不是建立部門之間的隔閡。

就像質(zhì)量部門要讓他人知道質(zhì)量是制造出來的，但是質(zhì)量部門不能用它來解釋為什么要存在質(zhì)量部門的問題一樣。

從各方面的呼聲來看，大家還是認(rèn)為質(zhì)量是為生產(chǎn)服務(wù)的，但是質(zhì)量是為品牌服務(wù)，為客戶服務(wù)，監(jiān)督產(chǎn)品表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題，驗證結(jié)果的。

更主要的是讓相關(guān)部門認(rèn)識到質(zhì)量是他們工作的結(jié)果，不是質(zhì)量部門的工作內(nèi)容，質(zhì)量是管理，不是處理。

質(zhì)量文化就是讓做事的人對結(jié)果負(fù)責(zé)。我們可以說讓質(zhì)量部判斷，調(diào)查，收集數(shù)據(jù)。但不能讓其解決所謂的質(zhì)量問題。

財務(wù)部負(fù)責(zé)與財務(wù)相關(guān)的管理工作，不知道哪家公司會因為虧損而讓財務(wù)負(fù)責(zé)，要其制定有效的營銷計劃，市場策略，生產(chǎn)成本的降低，質(zhì)量成本的控制？

沒有任何一個部門一個崗位，一個人是單一角色的。甚至在同一情景下，都要隨著溝通的深入不停的轉(zhuǎn)換角色。

從價值創(chuàng)造的角度來講，質(zhì)量及質(zhì)量管理都是非增值活動，其服務(wù)的對象是誰？其提供的產(chǎn)品是什么？

質(zhì)量管理提供的產(chǎn)品是數(shù)據(jù)，就像財務(wù)一樣，這些數(shù)據(jù)用來提供給相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存問題，給管理層評判決策用的，對數(shù)據(jù)的期望是客觀準(zhǔn)確，這才是質(zhì)量部門存在的意義。

質(zhì)量，作為管理的職能

質(zhì)量的基本角色是管理。脫離了基本角色把輔助功能做得再好也沒有意義。

無數(shù)的案例說明，如果把服務(wù)作為主要功能，質(zhì)量管理部會變成質(zhì)量處理部。作為質(zhì)量管理人員，我們要知道什么是職業(yè)發(fā)展的正確方向，怎樣才能與現(xiàn)實妥協(xié)保證生存，切不可自廢武功。

當(dāng)然很多時候需要我們站在經(jīng)營的角度考慮質(zhì)量，但絕對不能站在經(jīng)營的角度去決定質(zhì)量，換位思考和盡職盡責(zé)并不矛盾。

質(zhì)量管理到底是干什么的，很多人心目中的質(zhì)量應(yīng)該是一個管理的角色，質(zhì)量管理是一個帶團隊，聽取各家意見做判斷，監(jiān)督執(zhí)行并確認(rèn)效果的角色。

舉個最常見的例子：

一個客戶抱怨來了，質(zhì)量的職責(zé)是確認(rèn)抱怨的現(xiàn)象屬實，然后確認(rèn)該問題可能產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，接下來召集相關(guān)單位開會，會上有相關(guān)部門確認(rèn)此問題如果是自己部門的問題，那么可能產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，不是讓質(zhì)量工程師一個部門、一個部門的問下去，讓各部門自己分析自己，然后自己調(diào)查自己。

質(zhì)量的職責(zé)應(yīng)該是建立這樣一個團隊，有了這樣一個團隊，持續(xù)改進，缺陷預(yù)防自然會形成。

質(zhì)量的能力在于主持這樣的會議，不是自己去分析問題。是征求其他部門的意見共同形成結(jié)論，這是溝通和領(lǐng)導(dǎo)技能。

質(zhì)量管理的工作方式應(yīng)該接近財務(wù)部門，標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)，記錄，數(shù)據(jù)。

質(zhì)量管理的地位要超然獨立，可惜架構(gòu)上來講，質(zhì)量屬于運營系統(tǒng)中的一個職能，運營要對效益負(fù)責(zé)，結(jié)果注定了無法保持超然獨立的地位。依附于三大職能單位喪失了決定權(quán)，僅僅樣子貨而已。

現(xiàn)在的質(zhì)量部門屬于顧問性質(zhì)，有麻煩了來找你出主意，然后要求你狠抓質(zhì)量。

當(dāng)你開出保健藥方的時候，都說很好，很重要但不緊急，于是我們在原來的水平上原來的圈子里原地打轉(zhuǎn)。

作為質(zhì)量人在公司，整天面對著頻發(fā)的質(zhì)量問題，焦急、憤怒、無奈過?，F(xiàn)狀依然是我們?nèi)灾饌€部門去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推進；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進，委屈在心里積累著；因為好了是別人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好?？墒俏覀冎溃愫昧斯镜馁|(zhì)量，我們才有生存空間

質(zhì)量管理理念的未來發(fā)展進步

其實質(zhì)量的本質(zhì)是不增值的，質(zhì)量是警察，隨著社會的進步，質(zhì)量應(yīng)該分散到其它職能中，這樣才是回到根本來保證質(zhì)量。

從產(chǎn)品的角度來看：

未來的品質(zhì)管理一定是從功能性向服務(wù)性過渡的。

從管理的角度來看：

質(zhì)量的品管職能被客戶服務(wù)和產(chǎn)品工程師所取代。

從檢驗的角度來看：

自動化檢驗技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)過程的100％同步檢驗會大量增加，并更好地為源頭改善提供數(shù)據(jù)和監(jiān)控效果。

從供應(yīng)關(guān)系的角度來看：

未來的質(zhì)量管理的人員的工作重心，會轉(zhuǎn)變?yōu)樵谡麄€供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中發(fā)揮作用。

類似現(xiàn)在的SQE，但是角色更加進了項目管理的技術(shù)，他們會依據(jù)每個設(shè)計開發(fā)的產(chǎn)品及服務(wù)項目而工作。

如何減少質(zhì)量問

通過上述提到的管理規(guī)則'’全員參與'’以及“三現(xiàn)”、“三不”、“標(biāo)準(zhǔn)流程”、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？我心里沒底，我認(rèn)為'’領(lǐng)導(dǎo)作用'’為最大，只有領(lǐng)導(dǎo)者決定質(zhì)量管理發(fā)展方向以及質(zhì)量管理能力的層級！

下面，有三個事情會對質(zhì)量管理有所啟迪：

第一個，日資企業(yè)的公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個好的質(zhì)量者，能夠從設(shè)計時就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。生產(chǎn)人員從開始作業(yè)就是一個好的質(zhì)量檢查者，能夠從作業(yè)的前后識別出產(chǎn)品缺陷并作好分類；

第二個，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。

成功的質(zhì)量控制者真的會將自己置身于質(zhì)量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護者；他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那么，他的時間該如何分配呢？

他應(yīng)當(dāng)花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間同技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準(zhǔn)確地預(yù)算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓(xùn)練和指導(dǎo)，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”，從管理要求方面對其他部門，從預(yù)防缺陷方面找問題，從人員作業(yè)開始找問題，說白了，就是監(jiān)督的力量，而絕不僅只是做好檢查產(chǎn)品的角色，更不能把對其它部門的管理要求當(dāng)做多管閑事！當(dāng)然這又涉及到在民企內(nèi)部的權(quán)限問題了，這就是為什么在外企質(zhì)量部門在產(chǎn)品方面的話語權(quán)有一票否決權(quán)!

質(zhì)量的強弱，實際上與技術(shù)的強弱，生產(chǎn)的能力和相關(guān)部門的業(yè)務(wù)拖不開的，更不該的是讓質(zhì)量做一個背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。

第三個，我長期在日企工作，在參加一次日企的質(zhì)量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪里了，大家輪著來……相比而言，當(dāng)我們能剖析自我的時候，一般問題就都是自己的錯了。

于是，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領(lǐng)導(dǎo)者們心里的地位變化，決定了一個公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。

我們知道質(zhì)量管理有九段口號：1.喊口號；2.聽反饋；3.靠檢查；4.抓基礎(chǔ)；5.管現(xiàn)場；6、盯關(guān)鍵；7.重預(yù)防；8.按標(biāo)準(zhǔn)；9.求完美。

今天我們在哪一段，而明天我們又在哪一段呢？