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——如何培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力（上）
30年前，一個惠普實(shí)習(xí)生的挫折，成為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的萌芽。對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來說，接班人和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，應(yīng)該是日常工作中最重要的內(nèi)容之一?；萜諏?shí)行多年的“目標(biāo)管理法(MBO )”，是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)最有效的方法之一。通過“目標(biāo)管理”，可以最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)者所必須的兩項基本素質(zhì)：第一，永遠(yuǎn)要有主動達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；第二，能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團(tuán)隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。在企業(yè)管理實(shí)踐中，實(shí)行“目標(biāo)管理” 并不是一件容易的事情，它需要科學(xué)的方法，也需要一種對時機(jī)、風(fēng)險、分寸的把握和判斷的能力。
1977年，作為計算機(jī)系的三年級學(xué)生，我來到臺灣惠普計算機(jī)中心，成為這里的一名合同制員工。上班伊始，主管經(jīng)理就用了足足半天的時間，和我討論我這個工作的“職位說明（position plan）”。他告訴我，這個工作是做什么的，有什么樣的價值，最重要的工作內(nèi)容是什么，以及公司對這個崗位的評價標(biāo)準(zhǔn)。
看著經(jīng)理不厭其煩的樣子，當(dāng)時我感到難以理解，對一個剛?cè)腴T的合同制員工，為什么也要這么鄭重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎？
一個實(shí)習(xí)生的挫折與感悟
開始工作后，我才發(fā)現(xiàn)這里的環(huán)境，和我所設(shè)想的大不一樣。在惠普，即使是一個合同制員工，也有很大的發(fā)揮空間。經(jīng)理給我設(shè)定了工作目標(biāo)，但他并不是手把手地教我如何去做，也沒有干涉我的工作方法，而是鼓勵我自己動腦筋，想出達(dá)成目標(biāo)的方法。在完成工作的過程中，每當(dāng)我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時候，他則會耐心地與我一起分析癥結(jié)所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助我找到正確的道路。
在這種寬松和諧的環(huán)境中，“聽命行事”的被動性漸漸消失，工作主動性油然而生。在取得幾個小成績之后，我也躍躍欲試地勾畫出一些工作目標(biāo)，希望能夠更好地體現(xiàn)團(tuán)隊價值和個人能力。
這個時候，已經(jīng)快到年末，也到了該進(jìn)行業(yè)務(wù)審核（Audit）的時候，我主動提議設(shè)計一個與以前格式不同的數(shù)據(jù)庫來幫助我們的團(tuán)隊?wèi)?yīng)對審核，我的這個想法得到了老板的贊同。隨后幾個星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設(shè)定的目標(biāo)。出乎意料的是，由于經(jīng)驗不足，我低估了工作的難度，在業(yè)務(wù)審核開始的前一天數(shù)據(jù)庫設(shè)計工作仍沒有完成。我不得不沮喪地對經(jīng)理說，對不起，我沒有完成。
經(jīng)理當(dāng)時的表情，讓我至今難忘。他沒有聲色俱厲地訓(xùn)斥我，只是輕聲對我說：這個責(zé)任是我的，你已經(jīng)盡全力了，也得到了教訓(xùn)，現(xiàn)在回去休息吧，后面還有新的工作等著你來完成。
回到家中那心里難受的感覺至今記憶猶新。我后悔沒有及時跟老板溝通工作進(jìn)度，同時也深深自責(zé)由于我的錯誤影響了團(tuán)隊，辜負(fù)了經(jīng)理和大家的期待。
這件事使我堅定了對惠普的向往，真心希望加入這家公司，通過更主動更積極地工作，達(dá)成更艱巨更卓越的目標(biāo)，似乎只有這樣，才能坦然面對經(jīng)理關(guān)切的目光。這種因犯錯而成長的經(jīng)驗是推動個人發(fā)展的巨大力量。在我成為經(jīng)理以后，它深深地影響了我領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊的風(fēng)格。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正是從挫折中萌發(fā)
這次過失，并沒有影響我在惠普的實(shí)習(xí)，隨后，我向惠普正式提出了入職申請并順利地通過。正式加入惠普公司以后，我逐漸適應(yīng)并喜歡上了這里的工作方式，雖然那時我還沒有意識到這就是惠普的“目標(biāo)管理法”：首先，與主管經(jīng)理一起，確定工作目標(biāo)；其次，自己提出達(dá)成目標(biāo)的方法，并征得經(jīng)理的認(rèn)同；然后，在定期進(jìn)行的進(jìn)展評估中，與經(jīng)理和團(tuán)隊成員分析現(xiàn)狀與預(yù)期的差距，找到彌補(bǔ)差距或超越目標(biāo)的各種途徑；最后是績效檢查，并在已經(jīng)完成的原目標(biāo)基礎(chǔ)上，制定新的目標(biāo)。
在這個過程中，經(jīng)理們始終在創(chuàng)造一種氛圍和機(jī)會，調(diào)動我的潛力和主動性，激發(fā)我追求卓越和創(chuàng)新的精神。
幾年后，我從工程師、銷售員，一步步成長為中高級經(jīng)理，在不斷提高自己領(lǐng)導(dǎo)力的同時，也開始試圖培養(yǎng)后來者的領(lǐng)導(dǎo)力。直到這時候，我才突然領(lǐng)悟，一個職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，就是從類似當(dāng)年的失敗經(jīng)歷中，悄然萌發(fā)的。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與惠普“目標(biāo)管理法”
 注重下屬領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，是職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的主要區(qū)別之一。對于大多數(shù)企業(yè)家來說，只有他愿意并且做好全面準(zhǔn)備，才會交出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)職位。相比之下，職業(yè)經(jīng)理人卻需要時刻做好準(zhǔn)備，隨時完成工作交接。因此，對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來說，接班人和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，應(yīng)該是日常工作中最重要的內(nèi)容之一。
在下屬中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（Leader），還是追隨者（Follower）？這是每個中高級職業(yè)經(jīng)理人都面臨的問題。在追求卓越和創(chuàng)新的高科技產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者顯然比追隨者更符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益。在我看來，培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，在普通員工中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，惠普實(shí)行多年的“目標(biāo)管理法(MBO，Management By Objective )”是最有效的方法之一。
在惠普公司，“目標(biāo)管理”包括4個主要內(nèi)容：
首先，設(shè)定目標(biāo)（Set Objective），目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。
其次，當(dāng)事者要自己動手，制訂工作計劃（Business Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計階段性目標(biāo)（Mile Stone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，定期進(jìn)行 “進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。
最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊分享經(jīng)驗。分享成功經(jīng)驗（the best practice sharing）是惠普多年來實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。
“目標(biāo)管理”，知易行難
20多年的職業(yè)經(jīng)理人生涯告訴我，“目標(biāo)管理”這種方法能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人所必須的兩項基本素質(zhì)：第一，永遠(yuǎn)要有主動達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；第二，能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團(tuán)隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。
按照“目標(biāo)管理”方法，團(tuán)隊主管者需要足夠的勇氣，給員工嘗試的機(jī)會，創(chuàng)新的機(jī)會，同時也要有承擔(dān)錯誤、承受風(fēng)險的勇氣。只有這樣，才能夠培養(yǎng)出企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)者。通過“目標(biāo)管理”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的共識。但是，正所謂“知易行難”，在一個企業(yè)，特別是競爭激烈、商機(jī)稍縱即逝的高科技企業(yè)中，實(shí)行“目標(biāo)管理”并不是一件容易的事情，它需要科學(xué)的方法，也需要一種對時機(jī)、風(fēng)險、分寸的把握和判斷的能力。如何兼顧短期業(yè)務(wù)的壓力及長期培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的需要？在員工完成工作的過程中，經(jīng)理人何時插手進(jìn)來？如何插手？允許員工犯錯誤到什么程度？當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工使用創(chuàng)新的方法而又前途叵測時，你應(yīng)不應(yīng)該喊停？什么時候喊停？面臨巨大的目標(biāo)壓力時，還要不要承擔(dān)員工嘗試失敗的風(fēng)險？
要回答以上這些問題，也就是要找到一種方法，能夠在通過目標(biāo)管理培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的同時，還能保證不折不扣地完成團(tuán)隊目標(biāo)。這個問題讓我們下次繼續(xù)討論?！?/p>
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