知識管理（KM, Knowledge Management）：未來人力資源管理的核心，是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。
知識管理的定義知識管理（KM, Knowledge Management）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟時代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得·杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！故艿?990年代的信息化(資訊化)蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為組織累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。 所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個人文與技術(shù)兼?zhèn)涞闹R系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達(dá)到知識不斷創(chuàng)新的最終目的，并回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統(tǒng)的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。 管理大師德魯克認(rèn)為："21世紀(jì)的組織，最有價值的資產(chǎn)是組織內(nèi)的知識工作者和他們的生產(chǎn)力。" 在信息時代里，知識已成為最主要的財富來源，而知識工作者就是最有生命力的資產(chǎn)，組織和個人的最重要任務(wù)就是對知識進行管理。知識管理將使組織和個人具有更強的競爭實力，并做出更好地決策。在2000年的里斯本歐洲理事會上，知識管理更是被上升到戰(zhàn)略的層次："歐洲將用更好的工作和社會凝聚力推動經(jīng)濟發(fā)展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識經(jīng)濟實體。" 對于組織和個人，知識管理（Knowledge management, KM）都已經(jīng)成為偉大機遇和挑戰(zhàn)。 什么是知識[1]知識是用于生產(chǎn)的信息（有意義的信息）。－－1998年，世界銀行《1998年世界發(fā)展報告－知識促進發(fā)展》 知識的特性[2]知識具有以下四個特性，也正是由于這些特性使知識難于被管理： 1. 驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。 2. 散亂、遺漏和更新需要。 3. 不確定的價值。 4. 不確定的利益分成。
知識的分類
隱性知識是高度個性化而且難于格式化的知識，主觀的理解、直覺和預(yù)感都屬于這一類。
顯性知識是能用文字和數(shù)字表達(dá)出來，容易以硬數(shù)據(jù)的形式交流和共享，比如編輯整理的程序或者普遍原則。 知識的轉(zhuǎn)換[1]隱性知識與顯性知識的相互轉(zhuǎn)換顯性知識和隱性知識的區(qū)別
根據(jù)Delphi Group的調(diào)查顯示，企業(yè)中的最大部分知識（42%）是存在于員工頭腦中的隱性知識；但是幾種不同種類（電子的和紙制的）的顯性知識總和卻又大于隱性知識?？梢?，隱性知識和顯性知識在企業(yè)中的分布是相對平衡的，所以兩種知識都必須得到相同的重視。 Where corporate knowledge resides 顯性知識和隱性知識的轉(zhuǎn)換模型 日本知識管理專家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了顯性知識和隱性知識相互轉(zhuǎn)換的SECI模型：
SECI模型的特點：
為了實現(xiàn)顯性知識和隱性知識之間的良性循環(huán)，必須保障以下幾點：
知識管理的兩個極端 在知識管理中存在著兩個極端，一端是“獲取”，另一端是“連接能力”。 以“獲取”為重點的知識管理，將帶動一系列針對顯性知識的獲取、存儲和組織，這里強調(diào)的是人與文檔之間的聯(lián)系。 以“連接能力”為重點的知識管理，則帶動一系列針對隱性知識的對話、討論和交流，這里強調(diào)的是人與人之間的聯(lián)系。 在這兩個極端之間，是可選擇的多種不同的知識管理傾向。這些選擇（包括兩個極端在內(nèi)）并沒有對錯之分。企業(yè)完全要根據(jù)自身情況做出最合適的選擇。比如在知識管理的初期可能會重視顯性知識的“獲取”，而隨著知識管理的不斷深入而逐步增加對“連接能力”的關(guān)注。但是，顯性知識和隱性知識是應(yīng)該而且必須受到同等重視的。所以，在知識管理相對成熟時，也就應(yīng)該達(dá)到兩個極端的平衡點，使兩種知識得到流暢的轉(zhuǎn)換和提高。 知識管理的兩個策略
針對顯性知識和隱性知識的不同特性，有學(xué)者提出采用不同的策略進行知識管理。 針對顯性知識可以采用編碼化（Codified）的策略。將顯性知識搜集整理成文檔的形式，這樣就可以在組織內(nèi)重復(fù)使用。采用這種策略，要著重激勵員工，讓他們將知識記錄下來。 針對隱性知識可以采用個人化（Personalised）的策略。將隱性知識吸收消化成為自己的知識，這樣就可以在組織中培養(yǎng)出大量的專家。采用這種策略，要著重激勵員工共享自己的知識。 在歐美公司，強調(diào)搜集、分配、重復(fù)利用和測量已有的被編碼的知識，實踐者們運用信息技術(shù)捕捉和分配這些顯性知識。 在日本公司，強調(diào)創(chuàng)造合適的氣氛和條件，以利于隱性知識的交流。比如崗位輪換、師徒制、長期雇用等等。 但是我認(rèn)為，以上策略忽略了兩個極為重要的方面－－協(xié)作和學(xué)習(xí)。 隨著時代的發(fā)展和技術(shù)的進步，針對顯性知識的編碼已經(jīng)日趨成熟。尤其是內(nèi)容管理系統(tǒng)（Content Management System,CMS）在企業(yè)中得到了充分的重視和認(rèn)可，諸如政策、流程、技術(shù)手冊等顯性知識都得到了很好的存儲和管理?，F(xiàn)在知識員工所從事的工作越來越復(fù)雜，為了完成目標(biāo)需要調(diào)用越來越龐雜的知識，進行越來越頻繁的溝通。所以針對隱性知識僅僅個人化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)在更需要強調(diào)協(xié)作（Collaboration）的重要性。 所謂協(xié)作，就是要增加員工之間的知識流動，綜合利用所有個體的知識來完成任務(wù)。通過交流溝通，發(fā)現(xiàn)和分享彼此的隱性知識；通過談話討論，發(fā)掘和研究更深層次的知識；通過群體思維，激發(fā)產(chǎn)生新的知識。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，跨地域、跨時區(qū)的遠(yuǎn)程交流已經(jīng)不存在問題；而軟件技術(shù)的發(fā)展，也使協(xié)作溝通和組織學(xué)習(xí)更加容易和簡單。諸如討論區(qū)（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即時通訊（Instant Messaging），尤其是近期興起的Blog和Wiki，都可以大大提高共享和利用隱性知識的效率。 必須強調(diào)，如果沒有公開透明的企業(yè)文化，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，任何技術(shù)都不可能發(fā)揮其應(yīng)有的效力。技術(shù)只能起到促進作用，而不是決定作用。 在組織內(nèi)通過學(xué)習(xí)和交流，實現(xiàn)知識共享。知識不會因為傳播而減少，交流和分享卻能使整個團隊的集體智慧增加。若只是強調(diào)個人知識的增長，無法最大化團隊整體的競爭優(yōu)勢，也無法將專家頭腦中的隱性知識轉(zhuǎn)換為企業(yè)的知識資產(chǎn)，并長久保留下來；相反，強調(diào)成員的協(xié)作，實現(xiàn)成員的知識共享和流動，就能快速提高團隊的知識總量和集體智慧，增強企業(yè)競爭力。因此，良好的知識協(xié)作，不但能培養(yǎng)強大的專家，也能創(chuàng)造強大的企業(yè)，可謂是個體和群體的雙贏。 不管是內(nèi)化，還是協(xié)作，學(xué)習(xí)在知識轉(zhuǎn)換的過程中都起著至關(guān)重要的作用。 It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. -- Nonaka《Organizational Science》 1994 在完成識別后，還是有很多知識無法被完全劃分為顯性知識或者隱性知識。比如一份文檔，可能要傳遞的知識有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言傳身教的。所以必須有一個學(xué)習(xí)的過程，以尋找最好的路徑來轉(zhuǎn)移知識。顯性知識和隱性知識的相互轉(zhuǎn)換是永無止境的（Never-ending）、循環(huán)反復(fù)的（Closed-loop）。人們利用顯性知識完成工作，這同時也是學(xué)習(xí)的過程，員工可以將自己的實踐經(jīng)驗總結(jié)成隱性知識，繼而用文字的形式記載下來，并更新存在的顯性知識。由此可見，顯性知識與隱性知識的轉(zhuǎn)換是無縫閉合的，是雙向流動的。而達(dá)成兩者有機結(jié)合的就是－－學(xué)習(xí)。 結(jié)論隨著隱性知識和顯性知識的不斷轉(zhuǎn)換，個人和企業(yè)的知識都得到有效的利用和積極的發(fā)展。組織機構(gòu)憑借協(xié)作和學(xué)習(xí)，由一個被動的機械體系變革為一個主動的生態(tài)體系。知識自由流淌在組織的每根血管之中，企業(yè)變成一個能自我驅(qū)動、自我調(diào)節(jié)、自行變革的生命體。個人也借助學(xué)習(xí)和交流，不斷增強知識積累，成為能夠自我激勵、自我超越的鮮活個體。 個人知識與組織知識的相互轉(zhuǎn)換[3]19 世紀(jì)初隨著蒸汽機的發(fā)明，人類出現(xiàn)了第一次工業(yè)革命，由此8000 年的農(nóng)業(yè)文明宣告結(jié)束。100 年后，在19 世紀(jì)末和20 世紀(jì)初，德國人發(fā)明了系統(tǒng)性工業(yè)研究與發(fā)展的概念和電氣化，又一次把人類推進到第二次工業(yè)革命帶來的新世界當(dāng)中。隨著科技發(fā)展的日新月異和經(jīng)濟全球化進程的加快，20 世紀(jì)末到21 世紀(jì)初，人類社會在微電子技術(shù)、生物技術(shù)、新材料科學(xué)、電子通訊、機械工具和機器人、計算機等六種劃時代的技術(shù)引導(dǎo)下穿越信息革命時代，步入知識經(jīng)濟時代，她是人類社會歷史上一次最為波瀾壯闊的偉大變革。 在變動的經(jīng)濟環(huán)境中，惟一可以確定的是環(huán)境充滿了不確定因素，要掌握競爭優(yōu)勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產(chǎn)品生命周期愈來愈短的環(huán)境下，成功將屬于能不斷地創(chuàng)造新知識、廣布新知識于組織當(dāng)中、并快速地吸收新科技與推出新產(chǎn)品的企業(yè)。一個企業(yè)其競爭力的強弱取決于企業(yè)創(chuàng)造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權(quán)益，而且應(yīng)該加上企業(yè)的無形資產(chǎn)。而“知識管理”在企業(yè)提升價值的過程中起到最為關(guān)鍵的作用，并成為行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)的發(fā)展趨勢和動力。 知識管理是組織識別自己擁有的知識，并對其加以整理、轉(zhuǎn)移和管理，以便有效地利用知識，獲取競爭優(yōu)勢的過程。組織知識管理的對象包括外部知識和內(nèi)部知識。外部知識指與組織相關(guān)的各組織、機構(gòu)擁有的知識，如企業(yè)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、用戶網(wǎng)絡(luò)、同行業(yè)其他企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，即政府網(wǎng)絡(luò)中的知識。組織內(nèi)部知識是組織的自有知識。站在組織的立場上，根據(jù)組織知識存在的位置和方式，可以將組織知識劃分為6種形式： 1、 個人知識：即員工通過以往的經(jīng)驗和培訓(xùn)而獲得的知識； 2、 人際關(guān)系：指知識存在的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。對于未知的知識，5/6的員工會向熟悉的朋友或人際關(guān)系圈子里的人請教，然后才會向組織的顯性資料求助。因此，組織內(nèi)部員工的關(guān)系網(wǎng)是組織一項重要的隱性知識資源； 3、 數(shù)據(jù)庫：通過結(jié)構(gòu)化的方式存儲的、對組織有益的規(guī)范化知識。數(shù)據(jù)庫有助于員工在解決同類問題時節(jié)省時間、精力和資源； 4、 工作流程和支持系統(tǒng)：指組織完成某種任務(wù)時采取的工作流程，以及為完成各項工作所需要的軟件和硬件的支持系統(tǒng)。個人的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以通過組織的工作流程和支持系統(tǒng)加以沉淀； 5、 產(chǎn)品和服務(wù)：產(chǎn)品和服務(wù)在面對顧客時代表了組織的知識形象。顧客會通過組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)來判斷組織創(chuàng)造知識的能力； 6、 固化在組織內(nèi)組織制度、管理形式、組織文化中的知識； 在組織內(nèi)部知識的6 種形式中，存在于員工頭腦中的個人知識是最富于創(chuàng)造力的，對組織而言最為重要。以往把知識劃分為顯性知識和隱性知識兩類，但這種劃分只能反映知識的轉(zhuǎn)移特性，無法反映員工向他人轉(zhuǎn)移知識的意愿或程度。為了說明員工之間的知識共享，可將員工頭腦中的個人知識劃分為如下兩類： （1）、共享知識：個人已向他人清晰地表述、完整地轉(zhuǎn)移的知識；個人向他人完整地轉(zhuǎn)移知識的過程就是知識的共享化。 ?。?）、隱藏知識：個人尚未向他人清晰地表述、完整地轉(zhuǎn)移的知識。它又包括兩種類型：一是個人能夠與他人共享但因某種原因未能轉(zhuǎn)移的知識；二是個人不能夠與他人共享的知識，不能共享的原因有多種，如無法清晰地表述或本人的個人知識尚屬模糊等。 顯性知識包括共享知識和第一類隱藏知識，隱性知識即第二類隱藏知識。共享知識和隱藏知識之間的區(qū)別不是絕對的，在一定條件下，第一類隱藏知識很容易轉(zhuǎn)化為共享知識，第二類隱藏知識可以轉(zhuǎn)化為第一類隱藏知識。
知識共享是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個人的經(jīng)驗擴散到組織的層面。這樣在組織內(nèi)部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統(tǒng)可以擴散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。 從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個人知識，而個人知識的隱性化程度最高，所以個人知識的共享最不容易。個人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認(rèn)為，根據(jù)個人知識不同的交流方式，組織知識的共享可以分為兩種：編碼化方法和個人化方法。 ?。?）、編碼化方法指組織通過內(nèi)部的管理機制和溝通渠道，將個人知識復(fù)制成較為顯性的知識表現(xiàn)方式，如工作流程，或進一步表達(dá)成數(shù)據(jù)庫的形式。這種方法中，信息技術(shù)將發(fā)揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作為一種員工與知識進行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標(biāo)準(zhǔn)化。 各個組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共享成功的基礎(chǔ)。在編碼化的方法中，知識共享的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和數(shù)據(jù)庫。組織可以根據(jù)知識的可編碼程度，以及知識本身的性質(zhì)，將知識編碼成工作流程或數(shù)據(jù)庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業(yè)務(wù)流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規(guī)范化甚至標(biāo)準(zhǔn)化。而數(shù)據(jù)庫形式是最顯性的表達(dá)知識的方法，知識通過編碼進入數(shù)據(jù)庫后，就可以方便地被其他組織內(nèi)部成員使用。 （2）個人化方法指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯(lián)系在一起，知識的共享主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰(zhàn)略性課題時，由于問題本身復(fù)雜又不具有重復(fù)性，通過咨詢專家之間的交流有助于提高效率。實施個人化方法的基本思想是根據(jù)要求，將具有不同領(lǐng)域知識的人組成一個團隊，通過團隊成員間的相互交流解決問題。 根據(jù)個人之間的交流方式的不同，將個人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人- 人方式指個人之間直接進行交流，面對面或者通過電于郵件等媒介實現(xiàn)信息共享。這種方法適用于個人之間比較了解，可以直接確定誰對某個領(lǐng)域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個人之間通過一種連接工具進行接觸，如一張記錄所有專家的研究領(lǐng)域的列表，還可以是一個聯(lián)絡(luò)小組，專門負(fù)責(zé)幫助組織內(nèi)部員工尋找所需求的專家。
?。?）創(chuàng)立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關(guān)系。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉(zhuǎn)移以相互信任為基礎(chǔ)，正如Putnam所指出的那樣：“ 一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑?！币环矫妫瑥闹R的轉(zhuǎn)移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網(wǎng)絡(luò)進行有效的轉(zhuǎn)移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續(xù)的直接交流等非正式網(wǎng)絡(luò)才能實現(xiàn)隱性知識的傳遞。而知識有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統(tǒng)文化的影響，除血緣關(guān)系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。 組織文化是組織及其員工行為準(zhǔn)則的判斷標(biāo)準(zhǔn)和體系，它時刻指導(dǎo)著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應(yīng)以有利于知識共享的價值觀為指導(dǎo)，并使這樣的價值觀融合于組織和組織員工的價值觀之中。 （2）降低組織成員知識基礎(chǔ)的差異性，減少由于員工對知識共享評價的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應(yīng)有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責(zé)描述、幫助新成員內(nèi)部化和人員匹配等環(huán)節(jié)中，明確組織職位對成員知識基礎(chǔ)的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關(guān)知識，確保員工具備完成職責(zé)所需的基礎(chǔ)知識，使全體員工對本企業(yè)所需的各種知識有所了解。此外，組織在設(shè)計知識管理系統(tǒng)時，應(yīng)設(shè)計合理的激勵系統(tǒng)，促進并獎勵知識共享，阻止并懲罰對可完整轉(zhuǎn)移知識的隱藏行為。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉(zhuǎn)移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業(yè)知識創(chuàng)新的貢獻(xiàn)等。企業(yè)制度應(yīng)能讓員工看到并享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。 （3）設(shè)定原則，甄選具有潛在價值的共享知識。知識管理的目標(biāo)是實現(xiàn)組織總體的發(fā)展戰(zhàn)略，因此知識共享的過程也必須以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。對共享知識的甄選非常復(fù)雜，可以通過以下幾方面來進行。 ·分析組織的長期規(guī)劃和目標(biāo)。通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必須的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，形成關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發(fā)點。 · 對關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)流程進行分解，尋找為完成這些活動和業(yè)務(wù)所必須的知識，顯示知識杠桿點。在企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中，能夠利用知識帶來效益，并對實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃有重要貢獻(xiàn)的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業(yè)知識管理的重點，也是對企業(yè)今后發(fā)展具有重要作用的關(guān)鍵知識。 ·發(fā)現(xiàn)知識杠桿點中的有關(guān)人員。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實現(xiàn)的保證。通過訪談相關(guān)人員，主要是獨當(dāng)一面的關(guān)鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。 · 根據(jù)知識分類確認(rèn)知識在組織中存在的形式和發(fā)揮作用的情況。對于顯性知識，如技術(shù)文檔、產(chǎn)品說明、市場規(guī)劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統(tǒng)計和描述，包括知識背景、知識網(wǎng)絡(luò)、知識與組織之間的關(guān)系等，并分析這些知識在組織發(fā)揮作用的情況。 ·以組織本身、顧客和業(yè)務(wù)伙伴的作業(yè)流程為線索，將組織現(xiàn)有知識與為實現(xiàn)組織目標(biāo)所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，并結(jié)合知識杠桿點，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標(biāo)準(zhǔn)。 知識在哪里[1] 企業(yè)中主要存在以下幾類知識：
什么是知識管理[1
知識管理的起源[1]斯威比（Karl E. Sveiby)博士，于1986年用瑞典文出版了《知識型企業(yè)》，使他成為知識管理理論與實踐的“瑞典運動”的思想源泉。1987年，他和英國知識管理專家湯姆·勞埃德合著出版了《知識型企業(yè)的管理》一書，提出一整套知識型企業(yè)管理理論和實用方法，成為知識型企業(yè)管理的開山之作。1990年，斯威比出版了《知識管理》一書，是世界上第一部以“知識管理”為題的著作。為什么需要知識管理
知識管理的重要性21世紀(jì)企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對企業(yè)來說始終是一個挑戰(zhàn)。企業(yè)實施知識管理的原因在于： （1）競爭加劇 市場競爭越來越激烈，創(chuàng)新的速度加快， 所以企業(yè)必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值； （2）顧客導(dǎo)向 企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價值； （3）工作流動性增強 雇員的流動性加快， 雇員傾向于提前退休，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識，企業(yè)有失去其知識基礎(chǔ)的風(fēng)險； （4）環(huán)境的不確定性加大 環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導(dǎo)致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快，學(xué)習(xí)已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn)； （5）全球化的影響 全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創(chuàng)造與知識轉(zhuǎn)換的能力。知識創(chuàng)造、知識獲取和知識轉(zhuǎn)換依賴于企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)是企業(yè)加強競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵。 知識管理的構(gòu)成元素[1] 知識管理的架構(gòu)[1] 知識管理的戰(zhàn)略[1]知識管理戰(zhàn)略必須支持經(jīng)營戰(zhàn)略，并且超越經(jīng)營戰(zhàn)略。--CKO Summit 2000
知識管理的流程[1] 知識管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)層次[1] 知識管理系統(tǒng)的技術(shù)要素[1]一個完善的知識管理系統(tǒng)應(yīng)該具備以下七種技術(shù)要素：
知識管理的主要技術(shù)[1]
知識歷程圖(Knowledge Storyboard)，是指在企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)中，支持流程所需的知識以及參與其中的人的圖表。
將人、流程和知識有機地結(jié)合在一起。
1. 了解業(yè)務(wù)流程的運作 2. 分解業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵事件點 3. 找出每個事件點的相關(guān)人員 4. 找出每個事件點的相關(guān)知識
知識網(wǎng)絡(luò)圖(Knowledge Network)，是將知識按照方便使用和管理的原則進行分類，建立中心知識和圍繞中心知識的衛(wèi)星知識。
將流程中的各個知識點聯(lián)系在一起。
1. 確認(rèn)中心知識內(nèi)容 2. 分解衛(wèi)星知識內(nèi)容 3. 為每個衛(wèi)星知識配備負(fù)責(zé)
導(dǎo)師制(Trainer-Trainee System, TTS)，是指為每一位新員工有針對性地指定一位導(dǎo)師，導(dǎo)師通過正式與非正式的途徑將自己的知識傳授給新員工，使新員工能夠在新的工作崗位上更好的適應(yīng)和發(fā)展。
1. 確定導(dǎo)師和被培養(yǎng)對象的資格 2. 確定培養(yǎng)方向、方法、內(nèi)容和課題 3. 考核和優(yōu)化
實踐社團(Community of Parctice, Cop)，是指為分享知識和情感所組成的非正式團體。
1. 明確社團關(guān)注的領(lǐng)域 2. 明確社團的核心價值 3. 選擇社團促進者協(xié)調(diào)社團的活動 4. 吸引成員加入社團 5. 通過實踐分享知識
事后總結(jié)(After Action Reviews, AAR)，是指通過總結(jié)過去成功和失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，改進未來的表現(xiàn)。
1. 及時地召開總結(jié)會議 2. 營造良好的討論氛圍 3. 指定一個推動者 4. 重新審視項目目標(biāo)和交付物 5. 尋找項目成功或失敗的原因 6. 確保所有參與會議者都充分發(fā)表了自己的意見 7. 總結(jié)改進的措施 8. 記錄事后總結(jié)會議的內(nèi)容 9. 分享從事后總結(jié)會議中獲得的知識
企業(yè)信息門戶(Enterprise Information Portal, EIP)，是指將企業(yè)的所有應(yīng)用和數(shù)據(jù)集成到一個信息管理平臺之上，并以統(tǒng)一的用戶界面提供給用戶，使企業(yè)可以快速地建立企業(yè)對企業(yè)和企業(yè)對內(nèi)部員工的信息門戶。
1. EIP的規(guī)劃 2. EIP產(chǎn)品和供應(yīng)商的選擇 3. EIP的實施 4. EIP的持續(xù)改進
企業(yè)Blog（Corporate Blogging），是企業(yè)創(chuàng)建和維護的Blog系統(tǒng)。既可以是面向內(nèi)部的，也可以是面向外部的。由于操作簡便，用戶參與度高，可以用于知識分享和溝通交流。
1. 創(chuàng)建公開和透明的企業(yè)文化 2. 部署B(yǎng)log系統(tǒng) 3. 積極回應(yīng)從Blog反饋的信息 4. 創(chuàng)建鼓勵Blog的激勵制度 5. 將Blog變成日常工作的組成部分
專家黃頁（Experts Yellow Page），是將專家的詳細(xì)資料和掌握的知識列示在黃頁上，方便有需要的員工在適當(dāng)?shù)臅r間找到適當(dāng)?shù)娜瞬@得適當(dāng)?shù)闹R。
1. 收集員工的信息 2. 按知識領(lǐng)域?qū)T工分類并識別出專家 3. 創(chuàng)建具有強大分類和搜索功能的黃頁系統(tǒng) 4. 提供利于合作的技術(shù)和流程 5. 對專家進行認(rèn)證和激勵 知識管理的實施步驟[1]
知識管理的成功關(guān)鍵[1]
知識管理的失敗原因[1]知識管理的七個認(rèn)識誤區(qū) 1. 知識管理是關(guān)于知識的 知識管理系統(tǒng)應(yīng)該把關(guān)注的焦點放在快速增長、改善運營和增加利潤空間上。 2. 知識管理是關(guān)于技術(shù)的 知識管理不是一個單純技術(shù)項目，它必須能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。 3. 知識管理是萬能的 知識管理不可能一天就解決所有的信息問題，應(yīng)該從小處開始逐步取得成效。 4. 知識管理的目標(biāo)是建立一個文檔庫 知識管理不僅僅是為了保存信息，更重要的是要利用知識幫助企業(yè)做出更好的決策。 5. 能買到一個現(xiàn)成的系統(tǒng) 知識管理的工具繁多，核心問題是怎樣把這些工具和你的成長，運營和技術(shù)戰(zhàn)略進行集成。 6. 知識管理就是控制知識 知識管理不是為了控制知識，而是要努力培育一種分享知識的企業(yè)文化。 7. 做好之后，他們就會用的 知識管理的成功應(yīng)用，必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的堅定支持并配合鼓勵知識共享的企業(yè)制度。
知識管理的十種失敗因素 1. 沒有獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 2. 由上而下進行的項目，沒有底層的參與 3. 忽略在人事和技術(shù)上的后續(xù)支出 4. 選擇錯誤的技術(shù)解決方案 5. 沒有預(yù)先設(shè)定運營的目標(biāo) 6. 選擇錯誤的顧問公司 7. 錯誤的衡量過程 8. 制定寬泛的策略，無法完全實現(xiàn) 9. 忽略用戶的因素 10. 缺乏實施后的持續(xù)改進 知識管理的評估方法[1]可以從以下幾個方面評估知識管理的實施效果：
知識管理的主要收益[1] 知識管理的最佳實踐[1]施樂公司知識管理整體解決方案[5]知識經(jīng)濟是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟，是建立在知識的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟。在經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，知識管理是企業(yè)面對新形勢所做出的戰(zhàn)略反應(yīng)。知識管理，簡單他說就是對企業(yè)的知識資源進行管理的過程。如何對知識進行搜集和整理，如何使每一個員工都最大限度地貢獻(xiàn)出其積累的知識，使企業(yè)實現(xiàn)知識的共享，就是企業(yè)進行知識管理的主要目標(biāo)。 知識管理要求企業(yè)實現(xiàn)知識的共享，運用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，使企業(yè)能夠?qū)ν獠啃枨笞龀隹焖俜磻?yīng)，并利用所掌握的知識資源預(yù)測外部市場的發(fā)展方向及其變化。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認(rèn)識到了這一點。正如施樂首席科學(xué)家約翰·布朗（John Brown）所說的知識經(jīng)濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經(jīng)是世界上著名的辦公設(shè)備的生產(chǎn)者，它生產(chǎn)的各種復(fù)印機名聞天下。后來，施樂公司的統(tǒng)治地位受到了日本復(fù)印機的威脅，為了鞏固自己在復(fù)印設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準(zhǔn)測試（benchmarking）制度，向其它行業(yè)的優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)，提高了企業(yè)的競爭力。進人90年代后，施樂公司又以戰(zhàn)略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業(yè)為迎接知識經(jīng)濟的到來而采取的發(fā)展戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的競爭和發(fā)展注入了新的活力與動力。
早在三四年前，施樂公司就在公司內(nèi)部實施知識管理，并一直在該領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。這得益于施樂公司對知識經(jīng)濟和知識管理的密切關(guān)注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界范圍內(nèi)探討知識管理的作用。為此，施樂公司還啟動了名為"知識創(chuàng)新"的研究工作，這項工作與施樂公司的長期戰(zhàn)略，即"提供新的知識產(chǎn)品和服務(wù)以滿足客戶的需要"緊密相連。該項研究工作的主要內(nèi)容有： 1.對美國其他機構(gòu)的60名知識管理工作者行進深度面訪，了解他們對知識管理的認(rèn)知程度，并列出了他們認(rèn)為最重要的十個知識管理領(lǐng)域： （1）對知識和最佳業(yè)務(wù)經(jīng)驗的共享； ?。?）對加識共享責(zé)任的宣傳； （3）積累和利用過去的經(jīng)驗； ?。?）將知識融人產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過程； ?。?）將知識作為產(chǎn)品進行生產(chǎn)； （6）驅(qū)動以創(chuàng)新為目的的知識生產(chǎn)； ?。?）建立專家網(wǎng)絡(luò)； ?。?）建立和挖掘客戶的知識庫； ?。?）理解和計量知識的價值； ?。?0）利用知識資產(chǎn)。 2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負(fù)責(zé)知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發(fā)展趨勢。 3．積極參與安永咨詢公司（Emst ＆Young's）組織的"知識管理"活動。這是一個多客戶知識管理項目，有10至15家公司參與，并在劍橋商業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。 4．支持三個由美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center）進行的基準(zhǔn)測試研究項目。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發(fā)展趨勢，并記錄其應(yīng)用的情況；第二項研究主要集中在支持知識管理的信息技術(shù)方面；第三項是歐洲公司知識管理的基準(zhǔn)測試。 5．在加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院（Hass）建立了知識管理教位。
知識主管的主要任務(wù)是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責(zé)為： 1．了解公司的環(huán)境和公司本身，理解公司內(nèi)的信息需求； 2．建立和造就一個能夠促進學(xué)習(xí)、積累知識和信息共享的環(huán)境，使每個人都認(rèn)識到知識共享的好處，并為公司的知識庫做貢獻(xiàn)； 3．監(jiān)督保證知識庫內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風(fēng)格，并與公司的發(fā)展一致，其中包括信息的更新等； 4．保證知識庫設(shè)施的正常運行； 5．加強知識集成，產(chǎn)生新的知識，促進知識共享的過程。 由于知識涉及的范圍大于信息，知識主管的作用已大大超出信息技術(shù)的范圍，進而包括培訓(xùn)、技能、獎勵、戰(zhàn)略等。因此，企業(yè)在設(shè)立知識主管時應(yīng)避免將知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術(shù)和信息開發(fā)，而不是置于創(chuàng)新和集體的創(chuàng)造力上。
施樂公司專門建立了名為"知識地平線"的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)在1997年11月首次登亮相，"實況轉(zhuǎn)播了施樂和永安公司聯(lián)合舉辦的"知識超越"會議，有1500?/FONT>2000名職工訪問了這個網(wǎng)絡(luò)。將這個網(wǎng)絡(luò)取名為"知識地平線"的原因是因為這個產(chǎn)業(yè)剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。 "知識地平線"主要包括以下6方面內(nèi)容： 1．工作空間：這是員工可以"分享文獻(xiàn)和思想的虛擬空間，這部分內(nèi)容是可以自我組織和自我維護的。 2．知識管理新聞：包括有關(guān)知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內(nèi)容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監(jiān)測人員從一千多種信息資源中抽取知識管理信息。 3．事件：存儲有關(guān)知識管理的會議、研討、演講等信息。 4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發(fā)展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經(jīng)做的工作和有關(guān)施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。 5．產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關(guān)公司的知識產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)信息。 6．相關(guān)網(wǎng)點：連接了與知識管理有關(guān)的15一20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。
施樂公司還建立了企業(yè)內(nèi)部的知識庫，用來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識的共享。知識庫建立在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，該系統(tǒng)由安裝在服務(wù)器上的一組軟件構(gòu)成，它能提供所需要的服務(wù)以及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡(luò)權(quán)限控制功能。員工可以利用該系統(tǒng)閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該系統(tǒng)解決了公司內(nèi)部知識共享問題。 知識庫里的內(nèi)容包括： 1．公司的人力資源狀況； 2．公司內(nèi)每個職位需要的技能和評價方法： 3．公司內(nèi)各部門、各地分公司的內(nèi)部資料； 4．公司歷史上發(fā)生的重大事件等歷史資料； 5．公司客戶的所有信息； 6．公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細(xì)資料： 7．公司內(nèi)部研究人員的研究文獻(xiàn)和研究報告。
施樂公司非常重視對公司內(nèi)部智力資源的開發(fā)與共享。公司總經(jīng)理兼執(zhí)行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A. Al1air）認(rèn)為："知識管理是從強調(diào)人的重要性，強調(diào)人的工作實踐及文化開始的，然后才是技術(shù)問題。"為此，公司采取的措施主要有： 1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。 2、讓員工進行自我測評。施樂公司在內(nèi)部信息系統(tǒng)上專開了一個網(wǎng)頁，在網(wǎng)頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網(wǎng)，利用該系統(tǒng)對自己的能力作出評價，系統(tǒng)會幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個員工可以實現(xiàn)自我測評；這一系統(tǒng)有利于員工的職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。 3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發(fā)現(xiàn)了處理某件事更好的方法后；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質(zhì)量及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統(tǒng)中看到這個建議。 4、開創(chuàng)家庭式的辦公環(huán)境。公司對員工的工作環(huán)境進行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認(rèn)為，這樣有助于創(chuàng)造一個充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進行公開、坦誠的交流。
傳統(tǒng)的營銷方法是指企業(yè)與客戶之間只是單純的買賣關(guān)系，現(xiàn)在要改變這種單一的關(guān)系，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業(yè)與客戶的共同發(fā)展。 1．對銷售部門的知識管理。在過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然后轉(zhuǎn)為其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業(yè)務(wù)人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發(fā)生，客戶希望按以前約定好的計劃進行?，F(xiàn)在施樂在公司的內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個系統(tǒng)，銷售人員將所了解到伯客戶：的所有信息，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統(tǒng)。公司鼓勵銷售人員了解客戶各方面的情況、包括客戶的個性。脾氣、喜好、習(xí)慣，甚至小孩的姓名等，當(dāng)然還包括有關(guān)客戶的商業(yè)信息。如果客戶在商務(wù)交往中發(fā)生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，施樂公司會派專職人員負(fù)責(zé)處理客戶和員工之間的矛盾。 2、對維修部門的知識管理占施樂公司開展了一個有關(guān)維修業(yè)務(wù)的知識管理計劃，以更好地獲得并保存維修人員的知識。在此前，售后服務(wù)部門的新知識是通過手冊傳遞給每個維修人員的，由于產(chǎn)品的生命周期越來越短，軟件開發(fā)的時間也越來越短，手冊一制訂出來往往就過時了。現(xiàn)在工作手冊的傳遞也已進入了計算機時代。施樂公司的技術(shù)人員現(xiàn)在擁有帶高效能超支本文獻(xiàn)服務(wù)功能的便攜電腦，用來診斷和維修機器。假如技術(shù)人員要進行復(fù)印機的例行檢查，那么就可以通過超文本快速連接到有關(guān)的工作指南中去；若技術(shù)人員打算更換某個零件。那么這個系統(tǒng)也可自動連接有關(guān)零件的圖紙和更換程序。這種"聰明的小手冊"的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以經(jīng)常進行更新。施樂公司還建立了一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發(fā)現(xiàn)的新問題或新方法及時存入這個系統(tǒng)，以實現(xiàn)維修知識的共享與及時更新。 英國石油公司成功實施知識管理的經(jīng)驗[6]英國石油公司在知識管理的領(lǐng)先地位是世界公認(rèn)的。他們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗包括： 取得高層管理者的支持；高質(zhì)量的全職項目組；"指導(dǎo)"而不是"教導(dǎo)"；采取試點方式；注重測量、評價結(jié)果。 在 1994年，英國石油公司（British Petroleum）發(fā)起了一個稱為虛擬工作組（Virtual Teamwork）的項目。這個項目的目標(biāo)是通過先進的技術(shù)，建立一個跨越地理和組織邊界的虛擬組織，達(dá)到將需要分享經(jīng)驗、技能和協(xié)同工作的雇員、承包人聯(lián)結(jié)起來的目的。在1995年這個項目完成時，英國石油公司的員工可以通過遠(yuǎn)程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。在1995年，英國石油公司的鉆井船出現(xiàn)了故障。在過去，要解決類似的問題需要專家乘坐直升飛機到現(xiàn)場解決問題，費用平均達(dá)到150,000美元/每天。在虛擬工作組投入使用之后，鉆井船的工程師在一臺小型攝像機面前檢修有故障的設(shè)備，這臺攝像機通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬工作組的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實時的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。故障在很短的時間內(nèi)就能解決。這是英國石油公司虛擬工作組系統(tǒng)的一個應(yīng)用案例。通過虛擬工作組系統(tǒng)，英國石油公司大大降低了運營成本。英國石油公司在知識管理的領(lǐng)先地位是世界公認(rèn)的。
1. 取得高層管理者的支持知識管理項目如果缺乏高層管理者的支持，則注定要失敗。除了在預(yù)算上提供額外的支持，英國石油公司的高層管理者大力支持甚至部分參與項目目標(biāo)的制訂。他們認(rèn)為虛擬工作組項目是企業(yè)為提高協(xié)作而進行的主要工作，而不是個別團體或知識共享的狂熱支持者進行地一個小打小鬧的項目。得到最高管理層的支持使成立一個跨越各個部門的核心團隊成為可能，同時使這項計劃更容易得到員工的認(rèn)同。 2．高質(zhì)量的全職項目組設(shè)計范圍廣泛的計劃、管理和支持之所以能夠使整個計劃取得成功的原因在于，項目組由熟練的雇員組成，他們能夠全身心的投入工作。他們在其它公司取得的成功經(jīng)驗為他們做出正確的決策奠定的基礎(chǔ)，同時也增強了參加者的信心。相比之下，使用采用兼職的方式參與項目，最后的效果將會大大降低。他們除了得不到積極的支持外，還認(rèn)為自己的任務(wù)對企業(yè)的意義不大，這會降低項目組成員的投入程度。 3．"指導(dǎo)"而不是"教導(dǎo)" 在虛擬工作組實施的過程中，既要求參與者改變工作方式，又要求他們學(xué)會使用新的工具，這種變革需要通過指導(dǎo)的方式予以支持。之所以稱為"指導(dǎo)"而不是"教導(dǎo)"，是因為整個過程更強調(diào)人與人之間的交互。在"教導(dǎo)"過程中，項目組成員充當(dāng)"教師"與"游戲者"互動，而不是充當(dāng)教導(dǎo)員使員工被動地接受知識。他們通過虛擬工作組系統(tǒng)的終端交互，這樣，在交流的同時員工便能感受到這個系統(tǒng)在協(xié)同工作和知識交流方面的價值。最終要通過指導(dǎo)，達(dá)到使員工發(fā)現(xiàn)自身和系統(tǒng)隱含價值的目的。 4．采用試點。顯而易見，采取試點方式的投資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于大規(guī)模實施。此外，仔細(xì)挑選試點對象和認(rèn)真設(shè)計可測度的評價指標(biāo)，使試點成功的幾率大幅提高。同時，在較小范圍內(nèi)的試驗也是可測度的指標(biāo)更容易的實行，這為項目發(fā)展指明了方向。 5．測量、評價結(jié)果雖然知識項目的最終目標(biāo)更多的是在質(zhì)上而不是在量上有所提高，評測工作對于評價知識管理項目的成果也是至關(guān)重要的。項目組成員能夠十分明確地指出通過實施 "虛擬工作組"項目，企業(yè)的節(jié)省了哪一筆開銷，在哪方面提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率等等，這些都作為項目價值的證明。更重要的是，雖然測度這個項目的長期收益十分困難，但是，通過一些側(cè)面的數(shù)據(jù)、故事來評價項目價值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項目帶來的收益。 摩托羅拉的知識管理[7]從企業(yè)管理的觀點來看，管理者必須引領(lǐng)組織學(xué)習(xí)，使競爭力能夠在市場中提升，跳得比過去更高更遠(yuǎn)，動力則來自組織的知識管理與創(chuàng)新。摩托羅拉近來在并購浪潮下紛紛與其它企業(yè)聯(lián)盟，以適應(yīng)爆炸性變動的市場環(huán)境。為確保企業(yè)變革后的基業(yè)長青，惟有靠知識管理不斷的改造、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，朝向精簡、彈性與網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，才能應(yīng)對市場不確定性變化的挑戰(zhàn)。 1999年微軟比爾·蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》一書中指出：“未來的企業(yè)是以知識與網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的企業(yè)，未來的競爭則是植基于知識與網(wǎng)絡(luò)的競爭。”管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《后資本主義社會》中表示：“ 我們正進入一個知識社會，在這個社會當(dāng)中，基本的經(jīng)濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角?！睋Q言之，員工因擁有生產(chǎn)工具與方法，并在組織的實務(wù)運作中累積資產(chǎn)。因此，組織如能促使員工分享信息與知識、貢獻(xiàn)智慧與能力，則其生產(chǎn)力或創(chuàng)造力將會遠(yuǎn)勝于資本、勞工、土地和機器的價值創(chuàng)造。知識管理在團隊學(xué)習(xí)中的集體決策將提升成效，成為企業(yè)成長最重要的貢獻(xiàn)者。 完善知識管理流程 有效的進行知識管理流程指有系統(tǒng)地搜集、獲取、整合、累積、存儲、分享、更新知識等。所謂有效的運用就是讓需要者可以隨時、隨地、隨手獲得所需要的正確信息，因而能快速采取行動。這些知識，可能存在于企業(yè)文件、檔案、數(shù)據(jù)庫中，但也可能存在于企業(yè)例行的工作流程及實務(wù)規(guī)范中。知識的取得指企業(yè)獲得或擷取知識的過程。摩托羅拉知識取得來自“組織內(nèi)外”，所謂“組織內(nèi)外”指知識來源不只限于企業(yè)內(nèi)員工，還涵蓋企業(yè)外顧客、供貨商、競爭者等合作伙伴。摩托羅拉利用所設(shè)立的企業(yè)大學(xué)，聘請許多專業(yè)領(lǐng)域的博士、專家進行課程設(shè)計，讓顧客及供貨商參與并實施學(xué)習(xí)，建立專業(yè)知識分享渠道。在知識整合方面，摩托羅拉在實務(wù)上利用攝影記錄和Lotus Notes將文件標(biāo)準(zhǔn)集中在一起，以系統(tǒng)的方式，整合所有的知識資源、增進使用者的方便性，并縮短員工一半以上的學(xué)習(xí)時間，大大提升了工作效率。知識具有連續(xù)性，必須代代相傳，加以累積，才能讓后人站在前人的肩膀上，看得更高、更遠(yuǎn)。摩托羅拉利用“工程師報告& rdquo;和 “失敗模式分析”，將不良產(chǎn)品問題分析逐步展開，對不良率分析有具體的參考流程，避免重蹈覆轍的實驗，讓知識不斷的累積。微軟比爾·蓋茨曾指出：“知識管理的目的就是要提高企業(yè)的智能，也就是企業(yè)智商?！倍髽I(yè)智商的增進，很重要的因素是取決于企業(yè)成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識。摩托羅拉規(guī)定外訓(xùn)或研習(xí)人員必須要透過部門會議或研討會的方式，報告并分享所學(xué)得的技術(shù)與知識。工程人員出差返回后，也須上交差旅心得報告，同時將所學(xué)的東西以專題報告呈現(xiàn)。除安排外部講師，進行知識分享外，公司還安排內(nèi)部員工以演示文稿、演講、撰寫書面文件方式，貢獻(xiàn)專業(yè)知識，建立知識分享機制，并將教學(xué)成效納入績效考核制度。摩托羅拉重視知識的流通與更新，它要求所有人員將自己的專長傳遞到公共區(qū)界面，讓其它成員可以隨時進行擷取及搜尋，更方便學(xué)習(xí)及分享，以提升成員獲取知識的效率。明確規(guī)定學(xué)習(xí)是公司的策略之一，鼓勵再進修及教育訓(xùn)練，讓員工接受新觀念、創(chuàng)造新思維，并將其自然地應(yīng)用到工作中以實踐知識更新。 創(chuàng)建樂意分享的企業(yè)文化 知識管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵員工分享知識；知識分享不是一個可以自行發(fā)展的過程。摩托羅拉鼓勵在跨部門間推行各種提案活動，并輔以實質(zhì)獎賞來鼓勵員工。主管會主動讓員工了解知識投資不會像實際資本一樣貶值，可以增加產(chǎn)能、創(chuàng)意及投資報酬率，并營造一個鼓勵員工分享知識的環(huán)境。知識管理推行的最大助力及阻力，均來自公司內(nèi)部全體員工；其最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動機和習(xí)慣。人們花許多時間發(fā)展個人知識，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂 “知識即權(quán)力”的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔(dān)心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享后，職務(wù)將被取代或工作朝不保夕，害怕變成 “教了徒弟，沒了師傅”，因此，不愿對別人分享自己的知識。成功的知識管理需透過企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養(yǎng) “知識分享”的文化。摩托羅拉在每季推廣各種活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創(chuàng)新對企業(yè)非常重要，這樣跨部門的推廣活動，可分享知識及整合其它部門意見。每個管理階層對活動都給予高度支持，并鼓勵系統(tǒng)化的創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為個人的優(yōu)先目標(biāo)，藉以改變員工的心態(tài)與行為。 轉(zhuǎn)動知識螺旋 野中郁次郎教授在《創(chuàng)新求勝》一書中，指出知識可以分為“內(nèi)隱知識”與“外顯知識 ”?！皟?nèi)隱知識”指未經(jīng)正式化的知識，包括企業(yè)、經(jīng)營者或員工的經(jīng)驗、技術(shù)、文化、習(xí)慣等，是屬于個人經(jīng)驗與直覺的知識，屬難以形式化、無法被具體化的技能。而“外顯知識”則包括一切以文件、手冊、報告、地圖、程序、圖片、聲音、影像等方式所呈現(xiàn)的知識。對于新進的工程師，摩托羅拉通過在職訓(xùn)練的方式取代傳統(tǒng)的工作外培訓(xùn)（因為傳統(tǒng)的工作外培訓(xùn)無法真槍實戰(zhàn)演練，以致訓(xùn)練成效無法落地生根，為各方所詬?。?，讓新員工可以透過觀察、模仿、體驗而學(xué)習(xí)資深者的技術(shù)與精神風(fēng)格。透過在職訓(xùn)練的過程，可同時形成組織成員間內(nèi)隱知識的轉(zhuǎn)移，透過這種方式，身體力行而達(dá)成創(chuàng)造內(nèi)隱知識的過程。摩托羅拉就是首先通過這種形式來完成個人與個人的隱性知識相互作用的“共同化”階段。其次，摩托羅拉依據(jù)員工的興趣，創(chuàng)辦“讀書會”，建立起知識性團體。該團體針對共同有興趣的課題，分享自己特殊的經(jīng)驗、感受和觀點，讓參與討論的成員，將其個人的“內(nèi)隱知識”表達(dá)出來，促使成員在這個知識性團體的互動中，產(chǎn)生創(chuàng)新的觀念。再次，摩托羅拉將操作性知識，用計算機Lotus Notes制作成文件手冊、訓(xùn)練教材，在公司內(nèi)部公共網(wǎng)絡(luò)里讓員工自由取用，甚至利用“在線學(xué)習(xí)”方式，促使 “外顯知識”轉(zhuǎn)化為個人的“內(nèi)隱知識”。摩托羅拉就是這樣通過各種方式將本屬于個人的知識拿出來供員工分享，即“內(nèi)隱知識”向“外顯知識”轉(zhuǎn)變，而后“外顯知識”在為員工學(xué)習(xí)后變成自己的“內(nèi)隱知識”，提高了員工的知識與技能。順利完成這種知識的螺旋轉(zhuǎn)動是摩托羅拉做好知識管理的關(guān)鍵。 結(jié)語[1] Market competition becomes competition on knowledge! 管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《后資本主義社會》中表示："我們正進入一個知識社會，在這個社會當(dāng)中，基本的經(jīng)濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角。" 如何管理好知識？是現(xiàn)代企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)！ 隨著近年來，知識管理市場的逐步擴大和企業(yè)對知識管理重視程度的不斷提高，知識管理正在成為企業(yè)信息化的熱點。我堅信，在不遠(yuǎn)的將來，KM將像ERP那樣成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。 知識管理和內(nèi)容管理關(guān)系[8]知識管理和內(nèi)容管理究竟是什么關(guān)系呢？它們有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業(yè)對二者有個清楚的認(rèn)識，幫助企業(yè)選擇到底是該知識管理還是內(nèi)容管理，以及什么時候?qū)嵤┲R管理和內(nèi)容管理。 1、知識管理和內(nèi)容管理的關(guān)注的對象不同 針對知識管理和內(nèi)容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識管理和內(nèi)容管理的概念到底是什么，但是從知識管理和內(nèi)容管理關(guān)注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關(guān)注的是對企業(yè)內(nèi)外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內(nèi)外部的研究報告、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、程序文檔和數(shù)據(jù)等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經(jīng)驗，和隱含在企業(yè)業(yè)務(wù)中還沒有被發(fā)現(xiàn)的知識或經(jīng)驗。內(nèi)容管理中的"內(nèi)容"實質(zhì)上就是任何類型的數(shù)字信息的結(jié)合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業(yè)務(wù)文檔、數(shù)據(jù)庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內(nèi)容管理主要是對顯性知識的管理。 同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉淀、共享、應(yīng)用學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業(yè)文化等方面。而內(nèi)容管理只是針對靜態(tài)的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數(shù)據(jù)、信息轉(zhuǎn)化成有組織的內(nèi)容和知識，實現(xiàn)知識的關(guān)聯(lián)化。 2、知識管理和內(nèi)容管理目前的實踐主體不同 從目前知識管理和內(nèi)容管理實踐的企業(yè)或機構(gòu)來說，它們還是存在很大的差異性。在內(nèi)容管理領(lǐng)域，目前主要是政府、媒體、事業(yè)單位等，就實施的內(nèi)容而言主要還是網(wǎng)站內(nèi)容的管理；而知識管理主要還是面對企業(yè)，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)，IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合方面實現(xiàn)企業(yè)價值增值，在具體實施方面重點關(guān)注企業(yè)知識的梳理，知識和人的關(guān)聯(lián)，人與人的關(guān)聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務(wù)的融合。 3、過程&目的--必然的融合 根據(jù)IDC研究報告指出，知識管理是未來企業(yè)提高工作效率和增加競爭力的關(guān)鍵。作為其不可或缺的核心基礎(chǔ)--企業(yè)內(nèi)容管理方案，便成為業(yè)界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內(nèi)容管理和知識管理并不是獨立存在的，內(nèi)容管理的目的還是為了達(dá)到知識管理，內(nèi)容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內(nèi)容管理和知識管理在各自關(guān)注的領(lǐng)域獨立發(fā)展是有好處的，隨著發(fā)展的深入，必然交叉融合，最后內(nèi)容管理就會真正成為知識管理的一部分。 知識管理實施的五個步驟第一步:認(rèn)知 認(rèn)知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務(wù)是統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認(rèn)知，梳理知識管理對企業(yè)管理的意義，評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認(rèn)識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括:
該階段是企業(yè)接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點:
第二步:規(guī)劃 知識管理的推進是一套系統(tǒng)工程，在充分認(rèn)知企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，詳細(xì)規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現(xiàn)狀、知識類 型的詳細(xì)分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。主要工作包括:
規(guī)劃階段的難點主要包括:
第三步:試點 此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當(dāng)?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎(chǔ)進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結(jié)合試點中出現(xiàn)的問題進行修正。 主要工作內(nèi)容:每個企業(yè)都有不同的業(yè)務(wù)體系，包括:生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性均不相同，其完成任務(wù)所需要的知識亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性和知識應(yīng)用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務(wù)體系下有多方面的知識，如何識別關(guān)鍵知識，并判斷關(guān)鍵知識的現(xiàn)狀，進而在KM模式的指導(dǎo)下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。所以，此階段的重點是結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結(jié)果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。 本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據(jù)對企業(yè)試點部門的知識管理現(xiàn)狀、需求和提升計劃的分析，應(yīng)該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統(tǒng)實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業(yè)務(wù)部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調(diào)工作。 難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。 第四步:推廣和支持 在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現(xiàn)其價值。推廣內(nèi)容:知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其他部門的復(fù)制；知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務(wù)流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統(tǒng)的全面運用；實現(xiàn)社區(qū)，學(xué)習(xí)型組織、頭腦風(fēng)暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。 難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業(yè)務(wù)流程和日常工作；文化、管理、技術(shù)的協(xié)調(diào)發(fā)展；知識管理對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持；對諸如思想觀念轉(zhuǎn)變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。 第五步:制度化 制度化階段既是知識管理項目實施的結(jié)束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程的重組，準(zhǔn)確評估知識管理在企業(yè)中實現(xiàn)的價值。 這一階段，企業(yè)開始意識到知識管理是企業(yè)運作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎(chǔ)上，知識管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進企業(yè)每一位員工的發(fā)展。 重點:知識管理深入業(yè)務(wù)體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰(zhàn)略支持；知識管理新實踐的創(chuàng)新。 難點:知識管理深入業(yè)務(wù)體系的流程調(diào)整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創(chuàng)新。 縱觀國外知識管理的發(fā)展軌跡，結(jié)合國內(nèi)知識管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，可以預(yù)見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標(biāo)準(zhǔn)，如同質(zhì)量管理、流程管理一樣，將成為體現(xiàn)組織核心能力的關(guān)鍵要素。因此，企業(yè)成功實施知識管理對企業(yè)核心競爭的增強和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。 然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業(yè)在推進知識管理過程中，只有透查現(xiàn)狀、明確問題，才能合理設(shè)計實施路徑，發(fā)揮出知識管理的真正價值。 中國知識管理典型應(yīng)用模式[9]第一種模式是建設(shè)專用的小系統(tǒng)。比如聯(lián)想、EPSON，重點關(guān)注就是做知識庫，把顯性的知識有序化、體系化；建設(shè)專家?guī)欤央[性的專家資源建設(shè)起來；同時建設(shè)CKO評價工具箱幫助知識主管、知識管理部門評價和激勵員工。 第二種模式是建設(shè)傳統(tǒng)系統(tǒng)順帶引進知識管理。有些企業(yè)是在辦公自動化建設(shè)過程當(dāng)中會引入知識管理的一些觀念和方法，比如像海馬建設(shè)kOA知識管理平臺；有些企業(yè)是在個性化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)引入了知識管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項目導(dǎo)向的，項目運作過程中的知識應(yīng)該怎么樣去管理，這也改進了其業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計理念、設(shè)計方式，可以稱為知識化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 第三種模式就是建設(shè)門戶，這個模式得到了越來越多企業(yè)的關(guān)注。它有兩種不同的做法，一個是不整合：沒有對企業(yè)已有的系統(tǒng)去整合，只是關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識、企業(yè)里面的專家本體怎么樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識頻道，通過知識頻道改進了部門與部門之間的知識傳播模式。另一種是深度整合，不僅僅關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識本身，還關(guān)注與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的深度整合。 第四種模式以信息系統(tǒng)知識化（建知識化應(yīng)用開發(fā)平臺）為目標(biāo)的統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施，用全面的角度考慮未來信息系統(tǒng)的知識化，供這樣的平臺還可根據(jù)你的業(yè)務(wù)和管理的不斷變化提供靈活的二次開發(fā)空間，滿足業(yè)務(wù)和管理發(fā)展的需求。在知識化應(yīng)用開發(fā)平臺種封裝了很多知識管理的應(yīng)用機制和模式，方便企業(yè)更靈活地去做自主開發(fā)。 第五種模式是跨部門、地域的知識社區(qū)，在國外企業(yè)有好多成功例子，比如前面說的BP，國內(nèi)企業(yè)也在不斷引進這樣模式，尤其是一些大型的集團企業(yè)有很多分支公司、分支機構(gòu)，他們希望針對某個專業(yè)知識領(lǐng)域，能夠建立跨部門、跨地域的知識交流的互動平臺。 第六種模式是其它不同的個性化的KM專業(yè)應(yīng)用，比如elearning、創(chuàng)新管理、專業(yè)搜索工具，都是一些個性化的專業(yè)應(yīng)用。 不同的應(yīng)用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業(yè)在推進知識管理應(yīng)用的時候首先要思考應(yīng)用模式，然后再思考功能上的解決方案，并配套以管理機制、知識梳理方法等。在長期的知識管理實踐和研究中，我們同時發(fā)現(xiàn)一些基本的KM系統(tǒng)建設(shè)策略對于企業(yè)知識管理的成功推進具有很好的指導(dǎo)作用： 第一個策略，業(yè)務(wù)導(dǎo)向策略。關(guān)注的是知識管理對“我”、對我的部門有什么幫助，注重自己的業(yè)務(wù)工作過程中的知識沉淀。大慶勘探設(shè)計院做的課題項目知識管理就是用的這個策略，它關(guān)注的就是每個課題有哪些階段，每個階段會產(chǎn)生哪些文檔的輸出，并將它體系化地管理起來。 第二個策略，門戶導(dǎo)向策略。不僅僅關(guān)注“我”，還關(guān)注“他”，為其它部門能提供知識傳播和服務(wù)。不僅注重內(nèi)管理還關(guān)注外服務(wù)，建立部門內(nèi)外的知識傳播服務(wù)網(wǎng)。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對外展示自己，提供人力資源自助服務(wù)，把企業(yè)的培訓(xùn)資源集中化管理再傳播的門戶。 第三個策略，不僅僅關(guān)注“我”、關(guān)注“他”，還關(guān)注大家，以知識社區(qū)方式促進專業(yè)知識交流的策略。國外有些專家學(xué)者把組織模式分為四代：第一代是職能性的組織；第二代是流程導(dǎo)向組織，橫向打通部門；第三代叫項目導(dǎo)向的，按照工作需求組建項目小組，工作完成之后就解散；第四代組織結(jié)構(gòu)就是知識社區(qū)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，可見知識社區(qū)的定位很高，作用很大，尤其對于集團企業(yè)來說，它不但有集團公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。例如HR管理專業(yè)的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進HR體系的人員進行專業(yè)知識的交流。 第四個策略，以知識地圖促進核心知識標(biāo)準(zhǔn)化傳播策略，它主要是關(guān)注企業(yè)的核心的戰(zhàn)略重點性知識。在開店管理的例子中，我們發(fā)現(xiàn)開店管理對企業(yè)來講就是非常核心的知識，如何將這些知識樣通過知識地圖等多種方式把它標(biāo)準(zhǔn)化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關(guān)注重點， 第五個策略，共性功能和個性功能相結(jié)合策略，關(guān)注的是資源整合。我們發(fā)現(xiàn)在一些大型的企業(yè)中不同的部門會根據(jù)自身的需求開發(fā)一些功能應(yīng)用，而且經(jīng)常是重復(fù)開發(fā)。尤其是企業(yè)IT部門在規(guī)劃的時候一定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把共性資源統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一部署實施，在這個基礎(chǔ)上做一些個性化的實施，就顯得尤為重要。 不同的策略在企業(yè)該如何應(yīng)用，要根據(jù)企業(yè)對業(yè)務(wù)的不同理解來推進。比如我們在某企業(yè)推進的1、2、3、4、5式的知識管理應(yīng)用：要建立1大社區(qū)，為部門所有成員形成討論互助的平臺；建立2個門戶，內(nèi)部和外部門戶；3種知識地圖，崗位的、流程的、項目的；4類知識庫，將制度流程、方法模板、業(yè)務(wù)文檔、經(jīng)驗案例有效加以管理；5大流程，把工作當(dāng)中的核心流程固化。清楚了未來要達(dá)到12345的目標(biāo)，再圍繞這個模式進行管理，這個思維方向就很清晰，也容易落地。 參考文獻(xiàn)
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來自： Lieo·c > 《企業(yè)管理》
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