在走訪市場時，有一次，從某化妝品店出來，在門口等車之際，巧遇一對小情侶。姑娘想進店選購一款面膜，小伙子不愿進店，姑娘就讓小伙子在店門口等著，并說只要幾分鐘就好。誰知道姑娘去了大半個鐘，還不見人影。

好不容易等到她了，還沒等小伙子開口問為什么，她就抱怨說：這家店真不厚道，準備了那么多款面膜，害我浪費那么多時間挑選。

乍一聽，這就是姑娘在撒嬌耍賴嘛，但仔細想想，她的話也不是沒道理。

消費者在買你產(chǎn)品的時候，計量的不僅僅是錢，還有每一次消費所支付的時間。

前不久凱度中國發(fā)布了《中國城市新消費者趨勢報告》剛好印證了這一點，里面提到了一個消費新趨勢：時間無價的觀念正在不斷提升。

這句話更深層次的含義就是，未來消費者更愿意花錢買時間，也就是說，未來時間甚至比錢更寶貴。

▲圖來源凱度《中國城市新消費者趨勢報告》

但遺憾的是，很多化妝品店并沒有意識到這一點，以為給用戶最好的服務就意味著提供最多的選擇，讓消費者掌握更多的選擇權(quán)，與此同時可以拖住用戶，讓用戶把關注點放在自己的平臺和產(chǎn)品上。

但其實，你利用各種品牌、品種繁多、品類各異的方式來延長用戶在你平臺、店鋪的停留時間，只是增加了糾結(jié)時間，用戶并不會因此多買一件。就像我遇到的那位姑娘一樣，不管你準備多少種面膜，她只會買其中一款面膜。其實，這就在無形中增加了化妝品店的交易成本。

反過來，從用戶的角度看：

花同樣的錢買產(chǎn)品，他們更愿意選擇省時的產(chǎn)品；

花同樣的時間買同質(zhì)的產(chǎn)品，他們會傾向省錢的產(chǎn)品；

花同樣的時間和錢買同質(zhì)的產(chǎn)品，這時他們考慮的是哪種產(chǎn)品服務最佳。

所以，未來誰能主動“想用戶所想”，為用戶提供省時省錢的優(yōu)質(zhì)服務，誰的市場就會更好，生意價值也會越來越大。

具體怎么做呢？我想給大家講講傳統(tǒng)零售企業(yè)好市多（Costco）。借用雷軍一句話，就是“好市多是一家神奇的超市”。

如何神奇？它比世界第一大零售企業(yè)沃爾瑪“晚生”了21年，但如今已是全美第二大、全球第七大零售商，成為了沃爾瑪強勁的敵手。盡管它的商品銷售長年不盈利，甚至虧損，但它依舊活得很滋潤。巴菲特（Warren Buffett）、查理·芒格（Charlie Munger）都是他的粉絲。

雖然國內(nèi)消費者對Costco還較為陌生，但在美國可謂家喻戶曉，其以“特別會賠錢”的低價策略聞名，而且被Amazon創(chuàng)始人稱為“最值得學習的零售商”。

▲2011到2015年，Costco的TTM收入增長51%，超過沃爾瑪

其實歸根到底，它就干了三件事。

第一件，想方設法替消費者省錢。

 一般超市的毛利率會在15％到25％，而Costco的平均毛利率只有7％?！翱刂评麧櫋笔荂ostco的重要策略，商品毛利率一旦高過14％就必須匯報CEO，再經(jīng)董事會批準。而外部供應商如果在別的地方定價低于Costco，那么它的商品將不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。這價格低的夠壯烈吧？

所以，一般企業(yè)是想方設法賺用戶更多的錢，追求毛利潤率的不斷增長。但好市多整天想的竟是“如何少賺一點，替用戶多省點錢”，今年毛利10%，明年就爭取下降到9%，甚至更低。比如：

賣場使用了不費錢、簡潔的倉儲式陳列布局；

沒有內(nèi)部導購員，精簡人員的同時用高薪資來刺激員工高效率工作，保證極低的流失率；

搭建中樞貨運系統(tǒng)，依靠高周轉(zhuǎn)攤薄倉儲費用；

甚至為了節(jié)省費用，好市多從不在媒體上做廣告。

總之，它拼命地節(jié)省運營費用就是為了降低商品的價格。 而這樣的低價，消費者無疑是喜聞樂見的，大大的增加了重復購買的機率和培養(yǎng)顧客對店鋪的忠誠度 。

第二件事，想方設法替顧客省時。

 一般的企業(yè)希望用精美的設計和文案吸引用戶“留步”，因為在自家地盤停留越久，成交的量和幾率也就越大。但好市多想的是讓用戶在它這里花費最少的時間，買完即走。

產(chǎn)品減法的背后，其實是“精選”。主要選擇中高端品牌作為長期合作供應商，保證了商品的品牌和質(zhì)量。超低SKU是“嚴選”的另一種體現(xiàn)，Costco活躍SKU只有3700，大約是Walmart的十分之一。這意味著，在Costco每個細分商品只有2-3種選擇，只有具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架。所以，經(jīng)過多輪過濾的SKU，確保每樣產(chǎn)品都是精選過的質(zhì)量過硬的商品，而且常常都是日常暢銷爆款。這樣，顧客就在已經(jīng)被篩選了一遍的商品中找到質(zhì)量好又價格低的商品。

低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也在一定程度地下降。

種類和品牌的簡約也讓消費者因此避免了“選擇障礙”，快速進行決策，精選策略培養(yǎng)的客戶忠誠度，也讓Costco上架成為了一種可信賴的標簽。

所以，好市多通常只會在每一個品類中精挑細選出兩三種產(chǎn)品，讓消費者不用花費太多時間挑選、比價，拿完即走。

第三件事，別人產(chǎn)品是主要，服務是次要，但它的產(chǎn)品只是附屬，關鍵在于服務。

好市多有個很“變態(tài)”的規(guī)定：絕不欺騙消費者，甚至消費者可以享受終身免費退換貨的待遇。

曾經(jīng)有一次，好市多發(fā)現(xiàn)了一件他們宣稱100%絲綢質(zhì)地的襯衫其實并非全部是絲綢時，竟一一聯(lián)系了每個購買者，并退還價款。

▲因為服務意識極好，好市多的員工受到了奧巴馬的贊揚。

估計看到這，有人已經(jīng)看不下去了，好市多這是要虧死自己的節(jié)奏啊。其實，Costco一直靠會員經(jīng)濟賺得盆滿缽滿，在《比百貨更潮，單店年銷5億，日均客流3萬，這家新零售憑啥？》文章中也提到過風信子全國擁有150多萬會員，每個會員每年收取365元的會費，單從會員費來看，風信子就可以達到50%的毛利率。Costco實現(xiàn)主營業(yè)務虧損，而會員費明顯盈利，2016財年Costco凈利潤23.76億美元，其中銷售額1160億美元，商品銷售虧損了2.7億，會員費收入則為26.46億。

當下，大多數(shù)零售商都搞會員卡，但一般就是通過打折優(yōu)惠來吸引客戶辦卡，而且辦卡的門檻極低，甚至隨意贈送，而且不論有卡沒卡的客戶都是一概歡迎的。

但Costco幾乎把辦卡作為排除非目標客戶的手段，占據(jù)了中產(chǎn)階級用戶群體的心智。從數(shù)據(jù)看，Costco已通過堅持證明了其商業(yè)模式的成功。通過嚴選品質(zhì)，降低價格，增加服務，Costco擁有8000萬的會員，僅僅在美國和加拿大的會員續(xù)費率就達到了91%。同時，僅憑口碑營銷，會員保持每年7-8%的穩(wěn)定增長。每一個消費者在消費之前都會先繳納一整年的會員費，因為只有會員，才能享受以上所說的所有服務。但凡光顧過好市多的用戶，一定會被其“服務”所折服。

關鍵就在于，好市多賣的不是產(chǎn)品，而是會員服務，它賺的不是商品差價，而是為消費者提供省錢省時的服務費。

其實，消費升級不見得人們會去買昂貴的奢侈品，更有可能會去買最佳的；服務升級不見得要拖住用戶時間才能留住他們，而是我們借助于服務，優(yōu)化購買者的時間，或許更能讓用戶上癮。

 Costco 這么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質(zhì)：商品做到極好，價格做到極低，服務做到超預期。Costco用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

會員制的本質(zhì)是服務契約

 服務者和被服務者之間的最大障礙，是彼此利益不同。Costco的案例，可以理解為其與會員建立了一個契約：會員的義務是預先支付定額會員費，Costco的義務是最大化會員利益以及消費者剩余。會員在任何時候認為Costco違約，可以單方面終止契約，拿回會員費。

會員制的本質(zhì)，就是服務契約。當會員付費之后，商家與會員成為一致利益共同體。此時的商家，就不應再考慮如何“賺差價”，而應將用戶和自己綁在同一鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。

踏踏實實，積累付費用戶，雖然看似漫長，但這才是穩(wěn)定的、可持續(xù)的。

“嚴選”模式潛力巨大

 隨著物質(zhì)生活的極大豐富，各類商品層出不窮，在淘寶上僅“面膜”一項，存在以十萬計的SKU。由于監(jiān)管的滯后，商品質(zhì)量參差不齊，選擇商品的成本甚至超出獲取商品的成本。節(jié)約時間成本，獲取有價值商品，儼然成為一項強需求，未來還會成為準剛需。

所以，未來誰的化妝品店能率先為消費者提供省錢省時的服務，誰就能率先把生意做大。