伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速和深入發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨著流量少、平效低和被動坐商等十大痛點（《十大痛點》的鏈接），易觀天馬云商認為傳統(tǒng)零售若能真正理解“人-貨-場”模式的含義，恰當(dāng)處理好顧客與顧客、商品與顧客以及員工與顧客的三方面關(guān)系，開啟新一輪的營收增長也并非不可實現(xiàn)。

顧客與顧客的關(guān)系

互聯(lián)網(wǎng)時代，個體之間的交流更加廣泛、便捷、深入，顧客也更加樂于分享優(yōu)質(zhì)的購物體驗，這對零售商來說是一個抓住新客流的機會。

美國倉儲式超市Costco的會員卡支持多人共享，一張會員卡可供家人、朋友、同事使用，讓更多的人有機會成為Costco的顧客，體驗Costco的模式，從而為會員體系吸納新成員?！翱诳谙鄠鳌钡目诒絺鞑ネ蚱湔鎸嵖煽慷哂杏绊懥?。

• 想方設(shè)法替顧客省錢的Costco

1983年，第一家Costco在美國開業(yè)，并在隨后的30多年時間里突飛猛進，一躍成為僅次于沃爾瑪、全球排名第二的零售商。

然而，Costco的經(jīng)營模式或許會讓很多傳統(tǒng)零售商大跌眼鏡，因為Costco是一家不靠毛利率賺錢的企業(yè)，它的平均毛利率只有7%，而且還對毛利率進行限高控制，如果超過14%就要通過CEO的批準(zhǔn)。

也就是說，如果一條毛巾的進貨價是10塊錢，那么它在Costco的售價只有不到11塊。和沃爾瑪40%-60%的毛利率對比，同樣的毛巾在沃爾瑪可以賣到16塊！Costco的“ 良心價”為其吸引來大量顧客。

• 如此低的毛利率，Costco靠什么盈利呢？

其實，Costco憑借強大的會員服務(wù)，每年收取會員卡費才是它的核心盈利業(yè)務(wù)。Costco的會員卡號稱是“你的第二張身份證”，會員卡上印有會員的照片和姓名，并獲得北美政府部門的許可，允許Costco的會員卡在加拿大邊境管理局和美國海關(guān)作為護照以外的其他證件來證明乘客的身份，對比之下，很多國家的護照可能都沒有這個功能吧。

同時，Costco的會員福利多樣，會員使用會員卡可享受加油低價優(yōu)惠，在Costco更換輪胎的會員還可以終身享受免費打氣和輪胎矯正的服務(wù)，還有境外度假套餐、訂婚戒指可供選擇。

• 想享受極致服務(wù)？來，先加個會員

各種各樣的花式服務(wù)將大量消費者引流到Costco的會員體系里。Costco的會員費有60美元/年的Gold star& Business和110美元/年的Executive兩種?？此平痤~不多的會費乘以全球8000多萬的會員數(shù)量……嗯……別忘了，會員費是每年一付。

據(jù)統(tǒng)計，2016財年Costco的凈利潤23.76億美元，其中商品銷售虧損了2.7億，會員費收入則為26.46億，貢獻率高達111%！

Costco將辦卡作為排除非目標(biāo)客戶的手段，緊緊抓住了中產(chǎn)階級用戶群體的心。因為Costco的貼心服務(wù)，其會員的續(xù)簽率竟有91%之高！會員項目給公司帶的收入不僅是高占比的，而且是穩(wěn)定的、持續(xù)的和長期的，這樣的企業(yè)怎么會不賺錢！

今年9月，Costco宣布入駐中國市場， Costco的會員制+低毛利的模式是否能成功抵御國內(nèi)電商和新零售的沖擊還未有定論。但有一點可以肯定，照搬美國會員模式是不可行的，除了商品運輸損耗，中國家庭的采購習(xí)慣以及倉儲空間和Costco周期性大量出貨特點的矛盾也是Costco面臨的難題。

Costco賣的不是產(chǎn)品，而是會員服務(wù)，它賺的不是商品差價，而是為消費者提供省錢省時的服務(wù)費，值得國內(nèi)零售商借鑒的正是Costco對顧客關(guān)系的培養(yǎng)和維系。

商品與顧客的關(guān)系

人與人之間的第一印象十分重要，顧客對商品的第一印象也是如此。商品的品質(zhì)如何、價格如何、使用體驗如何等等，都是顧客衡量一家零售店鋪是否符合購買預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你的商品在第一次被消費時就俘獲了顧客的心，那么你就培養(yǎng)出了一個新的顧客。用商品來吸引顧客，這也要求企業(yè)具有高水平的單品品質(zhì)管控和動態(tài)管理能力，7-11便利店就是其中的佼佼者。

• 真正把顧客當(dāng)“上帝”的7-11便利店

7-11日本公司從1974年創(chuàng)立以來，保持了連續(xù)40多年的增長勢頭，其凈利潤率以20.5%遠超過全球零售企業(yè)平均水平的3%，成為全球最大的便利店集團，在全世界17個國家和地區(qū)擁有6萬多家店。

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》一書中講述了自己創(chuàng)立公司的歷程和經(jīng)營理念，全書的中心觀點可以概括為 “一切以用戶價值為導(dǎo)向”——用戶需求在哪里，產(chǎn)品和服務(wù)就在哪里。關(guān)于如何發(fā)掘顧客需求、如何擊中消費者心理、如何利用數(shù)據(jù)驅(qū)動門店運營、如何打破常規(guī)推進創(chuàng)新……這個傳統(tǒng)零售企業(yè)，有著眾多值得互聯(lián)網(wǎng)人和創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的地方。

7-11可以自信地說，幾十年來將用戶需求滿足到了極致。

現(xiàn)在許多我們習(xí)以為常的便利店服務(wù)都是由7-11開創(chuàng)的先河，例如在店內(nèi)銷售飯團等鮮食、食品配送服務(wù)、代收水電煤費用等等。目前7-11還推出包括各種卡充值、快遞、干洗、相片沖印等50多種便利服務(wù)；和銀行合作，開設(shè)ATM機，可以隨時在便利店取款；甚至是一些“奇葩”服務(wù)，比如照看小孩、各種考試報名、優(yōu)衣庫線上訂單自提等等，簡直無所不能。這些服務(wù)既能帶動商品銷售，又能帶來可觀的服務(wù)收入。

• 數(shù)據(jù)驅(qū)動，嚴格把控SKU

7-11成功的核心不僅包含不遺余力打造全能便利服務(wù)和以顧客為中心的經(jīng)營原則，數(shù)據(jù)驅(qū)動運營的工作模式更是其運營精髓所在。

7-11憑借加盟的方式迅速鋪開，加盟商對店面選址、店面裝修和員工管理進行投資，而供貨渠道、商品比例、SKU配比等均由7-11負責(zé)管控。其物流體系極其靈活，可一日三次向各店配送鮮活易壞產(chǎn)品。對于產(chǎn)品補給和新品開發(fā)，7-11擁有將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用信息的智能程序，從而大幅降低人力成本、時間成本和運輸損耗成本。

不是任何商品都能被7-11“翻牌子”上架的，所有商品都要遵循嚴格的挑選原則：首先是能和消費者進行情感溝通的商品、有品質(zhì)保證的商品、價格合理的商品；其次，是為消費大眾所喜愛的商品或是熱門商品；再次，是毛利率較高、周轉(zhuǎn)率較高、符合輕薄短小特征的商品。

7-11的產(chǎn)品研發(fā)能力十分強大，總部每個月要向分店推薦80種新品種，保證不斷有新商品被推出，經(jīng)營品種也經(jīng)常更換，目的是給顧客以新鮮感。在一間50-100平方米左右的7-11便利店，常常經(jīng)營高達3000多種暢銷商品。

7-11便利店體現(xiàn)的是日本企業(yè)精細化運營的特色，通過嚴選SKU幫助顧客節(jié)省挑選時間，利用“爆款”商品獲得顧客的青睞，用高豐富度的商品種類滿足顧客的一切需求。

員工與顧客的關(guān)系

消費升級之下，消費者的購買行為不僅僅是為了滿足物質(zhì)需求，年輕一代的消費者更追求個性化、多元化、私人管家式的消費體驗，這就對員工的素質(zhì)提出了高要求，如何維護好與顧客之間的關(guān)系對零售企業(yè)來說不容忽視。員工作為商品和顧客之間的聯(lián)結(jié)樞紐，其作用越來越重要，尤其是那些高價低頻的商品，越是需要維護好員工和客戶的關(guān)系。

• 給粉絲一個機會的酣客公社

作為易觀天馬云商的客戶案例，酣客公社是一個2014年創(chuàng)立的白酒粉絲社群，匯集來自中年企業(yè)家群體的白酒極客，以酒文化和粉絲經(jīng)濟研討為主，輔以全國各地舉辦的酣客活動，引領(lǐng)中年企業(yè)家回歸制造業(yè)本質(zhì)，打造酣客粉絲們的心靈家園。酣客公社已成為首屈一指的中年粉絲群體和中年企業(yè)家粉絲群體。

酣客公社摒棄傳統(tǒng)商業(yè)模式，提出“心聯(lián)網(wǎng)”模式。心聯(lián)網(wǎng)是一種經(jīng)濟理論，即社群經(jīng)濟。從酣客公社具有特色的粉絲運營團隊的命名：一級酣客總社的員工稱為“酣小二”，二級地方分社員工是“酣小三”和三級地方大隊則是“酣小四”，到公社推出的“酣客節(jié)”、“酣客粉絲代表大會”、酣客O2O體驗館、酣客生態(tài)大學(xué)等特定場景，都是社群經(jīng)濟的實踐。

實際上，“酣小二”、“酣小三”和“酣小四”都扮演著“超級導(dǎo)購”的角色，在粉絲社群的多種主題場景下和粉絲展開深度互動，通過“專業(yè)知識+社交情感”的方式實現(xiàn)終極銷售目標(biāo)。酣客公社重新定義了員工和顧客之間的關(guān)系，帶給消費者一種全新的消費體驗，即通過深度社交來滿足消費需求。

通過以上案例的分析，易觀天馬云商認為，傳統(tǒng)零售企業(yè)用不著談“新零售”而色變，歸根結(jié)底，“新零售”是順應(yīng)消費升級而轉(zhuǎn)型成功的零售新業(yè)態(tài)，只要正確處理好顧客與顧客、商品與顧客以及員工與顧客的三種關(guān)系，傳統(tǒng)零售企業(yè)也可以順利實現(xiàn)“新零售”！