在此前的“CHUANG答會”，經(jīng)緯全員上陣，服務(wù)了1500+的非經(jīng)緯系創(chuàng)業(yè)者，希望能夠為他們的創(chuàng)業(yè)之路更加順?biāo)熵暙I一點微小的力量。

咨詢者當(dāng)中有1/10的創(chuàng)始人是專程為法律解惑而來。較真的我們分析了一下這個領(lǐng)域的問題構(gòu)成，得出了一些樣本分析：近半數(shù)創(chuàng)始人關(guān)注合伙人之間的股權(quán)分配；29%的咨詢者關(guān)注期權(quán)設(shè)置、分配、收回問題；還有18%的人關(guān)注融資相關(guān)問題……在各個板塊，如果你想要獲取更多信息，也可以點擊我們在文章中附上的加強版超鏈接分析觀看。

經(jīng)緯法務(wù)團隊每年經(jīng)歷的融資事件不下400起，通過觀察過往幾年數(shù)千次的融資交易與相關(guān)咨詢——她們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的創(chuàng)始人總是善于求同存異，快速抓住關(guān)鍵要點。因此，她們希望就創(chuàng)始人們的常見疑問提供一些關(guān)鍵點的分析，讓一切更加高效。以下，Enjoy： 

A：初創(chuàng)公司團隊成員之間股權(quán)劃分的主要依據(jù)，是團隊成員對公司的既有貢獻和潛在價值。合伙之初，大家就應(yīng)該對自己在創(chuàng)始團隊中的位置有一個比較清楚的認識和判斷，基于此協(xié)商一個相對公平合理的股權(quán)分配方案。

我們建議最好不要平分股權(quán)。創(chuàng)業(yè)團隊需要絕對的決策者和精神領(lǐng)袖，這個人最好也是公司最直接的利益相關(guān)者。在確定團隊核心領(lǐng)袖之后，為聯(lián)合創(chuàng)始人配置股權(quán)時應(yīng)考慮哪些因素呢？每個公司情況不同，但最重要的要素包括聯(lián)合創(chuàng)始人數(shù)量、是否全職服務(wù)于公司、專長、未來能帶給公司的資源和貢獻。

一些朋友不滿足于上述分配原則，會繼續(xù)追問到底給聯(lián)合創(chuàng)始人多少股份比較合適？這個問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。同為技術(shù)合伙人，在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司價值是不一樣的。創(chuàng)業(yè)之前是關(guān)系密切的朋友、同事，到談股權(quán)分配時總擔(dān)心處理不當(dāng)傷感情。

簡法幫曾經(jīng)給過一個建議，按合伙人三大方面的核心角色（團隊和管理、產(chǎn)品和技術(shù)、業(yè)務(wù)和運營）計點賦值，來確定合伙人之間的股權(quán)分配方案。我們覺得這個思路和方法，可供執(zhí)著于追尋“股權(quán)分配標(biāo)準(zhǔn)答案”的朋友借鑒 ???

A：這種情況不罕見，我們建議手緊一點，珍惜股份。比如，一位技術(shù)出身的創(chuàng)始人，埋頭做了一個好產(chǎn)品，但遲遲找不到商業(yè)化的爆發(fā)口。這時，他可能會考慮引入一位善于商務(wù)營銷的聯(lián)合創(chuàng)始人加入公司。這位創(chuàng)始人除了把CEO職位交給新引入的聯(lián)合創(chuàng)始人，更是在新合伙人的“營銷下”恨不得把自己手上的股權(quán)分一半給這位新CEO。

這種情況下，我們建議核心創(chuàng)始人給股份的手適當(dāng)捏緊一點，半路進來的聯(lián)合創(chuàng)始人能帶給公司的資源和價值有多大，有待時間考驗?，F(xiàn)在給得少了，以后可以再加；但當(dāng)這位“新神仙”不能勝任時，要想再拿回來，可就不容易了。

分多少股權(quán)給這位新合伙人合適？可以適當(dāng)參考前面的計點賦值方法。并且，分給新合伙人的股權(quán)也應(yīng)該受分期兌現(xiàn)機制約束，比如服務(wù)滿一年或達成什么樣的業(yè)績指標(biāo)，方可兌現(xiàn)1/4股權(quán)。

A：早期融資階段，為了保證團隊的穩(wěn)定，股權(quán)分期兌現(xiàn)是將公司發(fā)展與創(chuàng)始團隊利益綁定的有效手段。目前市場上最常見的安排是創(chuàng)始人持有的股權(quán)分四年四期兌現(xiàn)，即創(chuàng)始人每持續(xù)在公司服務(wù)一年，其手上股權(quán)的1/4解除鎖定，兌現(xiàn)為普通股權(quán)。股權(quán)兌現(xiàn)計劃限制創(chuàng)始人處置股權(quán)，但不影響創(chuàng)始人的表決權(quán)和分紅權(quán)。若創(chuàng)始人中途離開公司，對于未兌現(xiàn)的股權(quán)，由公司無償收回，對于已兌現(xiàn)的股權(quán)，區(qū)分離職原因、不同情形區(qū)別對待。

股權(quán)兌現(xiàn)條款經(jīng)常出現(xiàn)在融資文件中，有些創(chuàng)始人誤以為是為了保護投資人，其實這個條款讓創(chuàng)始團隊和公司直接受益。如果公司有多個聯(lián)合創(chuàng)始人，有創(chuàng)始人中途離職，若沒有股權(quán)兌現(xiàn)的安排，那么離開的創(chuàng)始人將拿走他的全部股權(quán)，留下的創(chuàng)始人卻替他“免費打工”。

此外，股權(quán)兌現(xiàn)的另一個重要意義，就是可以避免創(chuàng)始人中途退場可能導(dǎo)致的股權(quán)糾紛。無論是和平談判后的好聚好散，還是我們所不愿意見到的爭執(zhí)，股權(quán)兌現(xiàn)條款都可以將個別創(chuàng)始人中途退場對公司造成的影響降到最低，保證公司不會因為個別創(chuàng)始人的離開而四分五裂，公司可以繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（點擊這里查看高效融資法則）

A：通常，公司可以在第一次融資完成后制定和落實期權(quán)計劃。第一次融資完成后，公司價值有了投資人的定價，這個定價相對市場化，可以作為期權(quán)參考定價的基礎(chǔ)，員工也更認同。

期權(quán)計劃主要關(guān)注兩個方面：

● 期權(quán)計劃的制定：首先把明確劃分為期權(quán)池的股權(quán)從創(chuàng)始人名下正式剝離出來。一般來說，公司首輪融資完成后預(yù)留10-20%的期權(quán)池，具體的數(shù)字各公司根據(jù)具體情況與投資人協(xié)商。其次，對這個池子里的授予、行權(quán)時間、行權(quán)價格、行權(quán)條件以及違約后果制定出詳細的方案。

● 期權(quán)計劃的實施：公司每年可以集中發(fā)一到兩次期權(quán)。一般由公司董事會批準(zhǔn)授予對象。第一次獲得期權(quán)的員工，只要對公司持續(xù)有貢獻，在后續(xù)的期權(quán)授予中仍然有機會繼續(xù)獲得期權(quán)。（點擊這里查看期權(quán)相關(guān)的那些事兒）

A：這個問題首先要從期權(quán)的設(shè)置說起。期權(quán)給予本身也是一場創(chuàng)始人和員工的利益博弈?？春霉景l(fā)展前景的員工愿意多拿期權(quán)少拿現(xiàn)金，打工心態(tài)的員工則更喜歡現(xiàn)金。有兩個建議：

● 期權(quán)計劃盡量做到未雨綢繆：為了避免分手時劇情太狗血，在“牽手”的時候就應(yīng)該說清楚規(guī)則，對于未來可能發(fā)生的情形，應(yīng)在期權(quán)計劃中詳細約定。比如，對于已兌現(xiàn)的期權(quán)，如員工與公司協(xié)商一致離職的，公司可以按商定價格回購；如果是惡意離職，公司無償回收。無論是協(xié)商一致離職還是惡意離職，未兌現(xiàn)期權(quán)均應(yīng)終止。

● 期權(quán)授予宜細水長流：要充分發(fā)揮期權(quán)的長效激勵作用，授予期權(quán)時不宜一次授予過多。可以分散多次授予，每次授予設(shè)置四年以上的兌現(xiàn)期。

A：中國非上市公司沒有限制性股權(quán)的概念。參照上市公司限制性股票的概念，可以把限制性股權(quán)理解為，當(dāng)授予這位高管股權(quán)時，股權(quán)上的部分權(quán)利（比如轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押等）受到人為限制。限制性股權(quán)同期權(quán)的最大區(qū)別是限制性股權(quán)的獲得者需要在公司登記機關(guān)登記為股東。

舉例來說，同樣分出1%股權(quán)給該高管，如果是以期權(quán)形式，公司和該高管只需簽署期權(quán)協(xié)議，約定好行權(quán)價和行權(quán)期限即可，無需辦理股權(quán)工商登記。但以限制性股權(quán)形式，公司需要通過增發(fā)或創(chuàng)始人轉(zhuǎn)股的形式把股權(quán)轉(zhuǎn)給該高管，并辦理股權(quán)工商登記。

實踐當(dāng)中，有限公司給高管限制性股權(quán)的情況非常少見。因為已辦理工商登記，若出現(xiàn)高管不能勝任的情況，公司和創(chuàng)始人要再收回股權(quán)在程序上會比較困難。更進一步，如果不能在股東層面及時清退該等高管，會出現(xiàn)“人走茶不涼”的局面，會影響公司股東會決策效率，后患無窮。

A：首次融資的公司不用糾結(jié)于幣種，快速拿到錢更重要。如果公司面前擺著多個機構(gòu)、不同幣種的投資意向，可以在一定預(yù)判的基礎(chǔ)上彈性選擇。如前段時間張穎在《給經(jīng)緯系公司的七條建議》中所說，“融 100 萬到 300 萬美金的公司，可以考慮人民幣；如果公司收入利潤都非常好，但行業(yè)天花板比較明顯，人民幣會是比較好的選擇；如果處于一個激烈競爭的大行業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅猛又需要大量資金，但還沒有成正比的利潤增長去驗證匹配快速增長的高估值，那么融美金可能就是你唯一的選擇……”

我們通過下表簡單列舉了人民幣和美金融資的簡要區(qū)別，但這些不應(yīng)該成為左右你選擇幣種的關(guān)鍵。技術(shù)上，無論首次融資是美金還是人民幣，后續(xù)都有可以調(diào)整的空間，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者總是既懂規(guī)則，又有靈活思考不被幣種所桎梏。

A：融美金時可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)性質(zhì)選擇VIE架構(gòu)或中外合資（“JV”）架構(gòu)兩種。如果公司從事的是限制或禁止外資進入的行業(yè)，或者公司目標(biāo)上市地在境外，一般會采用VIE架構(gòu)。比如某公司業(yè)務(wù)類型需要取得增值電信業(yè)務(wù)牌照，雖然相關(guān)法規(guī)規(guī)定只要外國投資者比例低于49%就可以，但現(xiàn)實中有外資成分會讓公司可能根本拿不到這個牌照。因此某些行業(yè)，如果融美金就需要搭建VIE架構(gòu)。

搭建VIE架構(gòu)，創(chuàng)始人需在一些離岸地（最常見的是開曼群島和英屬維爾京群島）設(shè)立離岸公司，并按照相關(guān)外匯管理規(guī)定完成返程投資的外匯登記，進而通過其海外設(shè)立的公司在國內(nèi)設(shè)一個外商獨資企業(yè)（“WFOE”），然后國內(nèi)運營公司、創(chuàng)始人與WFOE簽署一系列控制協(xié)議，完成海外融資實體對境內(nèi)運行公司的實際控制。完成這一圈手續(xù)，平均需要三、四個月時間。一個典型的VIE架構(gòu)如下圖：

A：公司通過發(fā)行新股的方式引入新投資人，前面股東（包括創(chuàng)始人及前輪次的投資人）股份相應(yīng)被稀釋是最基本的商業(yè)邏輯。公司總股本增加后，原來股東手里的相對股比自然會變小，但這部分股權(quán)的絕對價值卻因公司估值的增長也隨之相應(yīng)增長。如果前輪股東想保持股份不被稀釋，可以按照跟新投資人一樣的價格認購部分新股來保持在公司的股比。

如果天使投資人為了個人私利，不惜以破壞公司業(yè)務(wù)來威脅公司，這就多少有點辱沒“天使”的名號了。面對這種情形，我們有三點建議：

● 梳理公司的業(yè)務(wù)模式，判斷公司經(jīng)營是否會因“黑天使”的威脅變?yōu)楝F(xiàn)實而受到重大影響。如果是，要盡早從源頭上解決問題，早點擺脫對這種外部資源的依賴。

● 收集、保留“黑天使”威脅、破壞公司經(jīng)營的證據(jù)，一旦真的發(fā)生業(yè)務(wù)受損的情形，可以采取法律手段控告其破壞公司經(jīng)營。

● 對這種打著天使之名行惡魔之實的投資人，不要在股東會、董事會給其任何話語權(quán)，應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r機將其清除出公司股東隊伍。對此類行為的縱容會影響公司正常運營、管理，也會對后續(xù)輪次造成負面影響，及早處理從長遠來看才是對創(chuàng)始人最有利的選擇。

● 最后，我們想說——創(chuàng)投圈真的沒有這樣的“潛規(guī)則”。（點擊這里查看融資“潛規(guī)則”）

A：面對這種情況，首先要檢查一下這位市場總監(jiān)是否跟公司簽署過競業(yè)限制協(xié)議，如果簽過，看看其現(xiàn)在的行為是否違反了競業(yè)限制的條款。如果沒有簽過競業(yè)限制協(xié)議，或者雖然簽過，但是市場總監(jiān)離職后，公司并沒有向他支付過競業(yè)限制補償金，那么公司不能以違反競業(yè)限制義務(wù)為由起訴這位市場總監(jiān)。

市場總監(jiān)這種另起爐灶跟前公司直接競爭的行為，雖說很可能會有侵犯前公司商業(yè)秘密（比如客戶名單）的情形伴隨發(fā)生。但因司法實踐中，侵犯商業(yè)秘密舉證非常困難，因此以侵犯商業(yè)秘密起訴市場總監(jiān)的贏面不大。

對于這種行為，事前防范勝過事后翻臉。比如，美國P2P網(wǎng)貸平臺Lending Club（“LC”）前CEO Laplanche離職不到一年，就殺個回馬槍在LC家門口新起爐灶、重操舊業(yè)。由于沒有與Laplanche簽過競業(yè)禁止協(xié)議，LC只能頂著股價節(jié)節(jié)下挫的壓力繼續(xù)應(yīng)對Laplanche離職引來的一堆監(jiān)管調(diào)查。

我們建議創(chuàng)業(yè)公司要全員簽署保密協(xié)議，要求員工在職和離職后均不得泄露因工作獲取、接觸到的公司秘密信息；核心員工簽署競業(yè)限制協(xié)議，在職和離職后兩年內(nèi)不得從事與公司相競爭的業(yè)務(wù)，也不得招攬公司員工。保密協(xié)議公司無需向員工支付任何額外成本；離職后的競業(yè)限制義務(wù)，公司需向離職員工支付相應(yīng)的離職補償金作為代價。離職補償金通常是該員工離職前12個月平均工資的30%-50%。（戳這里獲取用人的法律脈絡(luò)與關(guān)鍵點）

A：當(dāng)然需要。初創(chuàng)公司常常把埋頭做產(chǎn)品、積累用戶作為頭等大事，而忽略了對自己產(chǎn)品、品牌的知識產(chǎn)權(quán)保護，有一天突然被告知自己的產(chǎn)品侵犯了他人的知識產(chǎn)權(quán)，一臉蒙圈。

簡單說，知識產(chǎn)權(quán)不是一個自然權(quán)利，需要你通過一些法律程序來“對外宣布”你對這項發(fā)明、設(shè)計或作品的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、著作權(quán)等權(quán)利。

初創(chuàng)公司保護知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)該“內(nèi)外結(jié)合”。對內(nèi)，與核心員工簽署知識產(chǎn)權(quán)歸屬協(xié)議，明確約定員工任職期間開發(fā)產(chǎn)品/作品的知識產(chǎn)權(quán)歸屬于公司，員工僅有署名權(quán)。對外，公司名稱、產(chǎn)品品牌、LOGO、App圖標(biāo)等，可以考慮注冊為商標(biāo)；公司的核心技術(shù)可以申請發(fā)明/實用新型/外觀設(shè)計專利；開發(fā)的程序、應(yīng)用可以申請軟件著作權(quán)登記；符合公司名稱或產(chǎn)品的字段可以注冊為國際通用域名。

哪些知識產(chǎn)權(quán)需要優(yōu)先、側(cè)重保護，哪些可以適當(dāng)延后保護，根據(jù)公司實際需求來規(guī)劃。