一 領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)術(shù)任務(wù)是什么？

第一是把方向。

就是幫下級(jí)把握方向，別讓下級(jí)走偏；

第二是做備胎。

就是給下級(jí)做后援，如果下級(jí)干不了、處理不了，要給予指導(dǎo)，指導(dǎo)也干不好就換人，無人可換就自己上；

第三是做協(xié)調(diào)。

就是協(xié)調(diào)各個(gè)下級(jí)之間的配合。

很多人做領(lǐng)導(dǎo)，不清楚自己的戰(zhàn)術(shù)任務(wù)，經(jīng)常熱衷于親自沖到一線親自干，這是錯(cuò)誤的，雖然強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要親臨一線，但是并不是越俎代庖。

領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，不是自己去干每一件事情，而是組織起一群人一起來干事情；作為一個(gè)下屬，也不是上級(jí)讓我干什么我干什么，碰到了困難就跑到上級(jí)那里匯報(bào)一下，這也是不對的。

每一級(jí)，你的任務(wù)都是把你負(fù)責(zé)的這件事情拿出結(jié)果，而你上級(jí)的任務(wù)是，幫你把握方向，萬一你遇到困難解決不了的時(shí)候，上級(jí)可以伸手去做你的后援，你協(xié)調(diào)不了的事情上級(jí)幫你協(xié)調(diào)，這是在戰(zhàn)術(shù)上，領(lǐng)導(dǎo)和群眾，上級(jí)和下級(jí)之間各自的任務(wù)。

二 領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略任務(wù)是什么？

第一是建班子。

“事為先，人為重”。人對了事兒一定會(huì)對，只是時(shí)間早晚的問題；人不對事兒一定不對，也是時(shí)間早晚的問題。直接對你匯報(bào)的下屬，如果每一個(gè)人都是對的人，都是勝任的人，整個(gè)的組織一定可以運(yùn)轉(zhuǎn)的很好；

任何一個(gè)人，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的一把手，如果是一個(gè)不勝任的人，他不可能達(dá)成既定的目標(biāo)，甚至一定會(huì)給你捅婁子，而且這個(gè)婁子越?jīng)]有越可怕，因?yàn)樵酵沓霈F(xiàn)的婁子就會(huì)越大越不可收拾。

所以讓你的每一個(gè)下屬都變成勝任的人，這是作為領(lǐng)導(dǎo)的第一戰(zhàn)略任務(wù)，當(dāng)然更深?yuàn)W的說法叫建班子，不但要選擇一個(gè)勝任的領(lǐng)軍人物，還要搭配出一個(gè)勝任的班子。

第二是定戰(zhàn)略。

定戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要具備戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維其實(shí)就是一種基于戰(zhàn)略思考的“本質(zhì)思維”，成功往往是穿透了本質(zhì)，抓住了本質(zhì)。

要具備這種戰(zhàn)略思維，有三點(diǎn)：

1）關(guān)鍵事實(shí)思維

只有掌握了事實(shí)，才能做出正確判斷，才能真正解決問題。

企業(yè)很多問題都不是看到的那個(gè)問題，而是問題背后的原因產(chǎn)生的，要找到真正的問題，真正的原因，就是要掌握事實(shí)。

是不是什么事實(shí)都要掌握，其實(shí)不需要，是掌握關(guān)鍵的事實(shí)?！瓣P(guān)鍵”又意味著什么呢？關(guān)鍵的背后一定是邏輯，沒有邏輯判斷，我們也無法知道什么是關(guān)鍵。

2）商業(yè)邏輯思維

戰(zhàn)略可以用模式來表述一個(gè)整體圖景，但核心是要從客戶出發(fā)。

客戶有哪些？有多少？客戶到底是誰？客戶有什么痛點(diǎn)？客戶關(guān)注什么？做什么解決客戶的痛點(diǎn)和需求？客戶為這些痛點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)愿意付費(fèi)嗎？愿意付多少？客戶在哪里？客戶是如何做決策的？客戶購買的習(xí)慣和場景是什么？有哪些競爭對手？競爭情況如何？我們的亮點(diǎn)和優(yōu)勢要在哪里？我們應(yīng)如何做？……

客戶思維/競爭思維是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略致勝的核心。

企業(yè)要賺錢，誰給你錢？他給你錢憑什么？你能提供什么價(jià)值？還有誰也能提供這些價(jià)值，那為什么讓你提供而不是讓其他人？我們能不能提供比別人更好的價(jià)值？那么，我們提供價(jià)值要做好哪些事？

這是一種商業(yè)邏輯，無論什么花哨的概念和模式，最終還是要回歸到商業(yè)的常識(shí)。

3）回答問題思維

回答問題思維，就是始終將“弄透問題”深植到自己的骨髓，形成一種思維習(xí)慣。只有將“弄透這個(gè)問題”深植到自己的骨髓，才能驅(qū)使我們有目的地去弄清哪些事實(shí)，弄透事實(shí)背后的真正邏輯，那么，我們才能形成真正的判斷力，結(jié)論就不是似是而非。

盡管很多管理工具幫助我們思考問題，但要樹立回答問題思維，最后一定要脫離工具框架。

不要從工具框架出發(fā)去回答問題，那些只是分析的底稿，而是要從自己界定的關(guān)鍵問題出發(fā)回答問題，這些關(guān)鍵問題是理論框架和現(xiàn)實(shí)結(jié)合后，所做的判斷界定。

所以，為什么我們按照很多管理工具去分析，最后都流于似是而非，流于形式，這也是一個(gè)重要原因。

第三是帶隊(duì)伍。

帶隊(duì)伍就是要把一群散兵游勇、性格各異的人捏合成一支具有共同價(jià)值觀，令行禁止、進(jìn)退有據(jù)的隊(duì)伍，讓士兵愛打仗、會(huì)打仗。

選好才才能帶好兵。對不同級(jí)別的員工要求應(yīng)該不同：員工必須要有責(zé)任心，中層要有上進(jìn)心，高管要有事業(yè)心。達(dá)不到這些標(biāo)準(zhǔn)絕對不能用。不要要求基層員工有上進(jìn)心和事業(yè)心，沒有這個(gè)必要也不現(xiàn)實(shí)。對絕大多數(shù)人而言，他們工作只是謀生的手段而已，要承認(rèn)這個(gè)前提，并且在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)企業(yè)的管理制度。中層和高管要有上進(jìn)心和事業(yè)心。上進(jìn)心和事業(yè)心是人最寶貴的特質(zhì)之一，也是成功人士共有的品質(zhì)。

帶隊(duì)伍包括建立有效的組織結(jié)構(gòu)，建立管理模式（目標(biāo)、計(jì)劃、考評(píng)、規(guī)范），建立培訓(xùn)體系。把人帶好，首先要有一個(gè)很好的人才運(yùn)行機(jī)制。正是這種機(jī)制保證了所有人在聯(lián)想的定位，為有能力的年輕人提供了越來越大的舞臺(tái)。

三 平衡計(jì)分卡的問題出在哪里？

戰(zhàn)略管理有個(gè)核心工具是平衡計(jì)分卡，似乎最近批評(píng)平衡計(jì)分卡、KPI等聲音很多。那么，平衡計(jì)分卡出問題的主要原因是什么呢？還是出在“做戰(zhàn)略”時(shí)，被工具駕馭，而不是駕馭工具。

所謂“前置指標(biāo)、后置指標(biāo)”這些概念一點(diǎn)都不重要，重要的是戰(zhàn)略地圖“財(cái)務(wù)——市場/客戶（原來是客戶）——運(yùn)營——能力（原來是學(xué)習(xí)與成長）”的本質(zhì)邏輯：我們要實(shí)現(xiàn)什么經(jīng)營成果（財(cái)務(wù)），要實(shí)現(xiàn)這些成果我們要攻下那些山頭（市場/客戶），要攻下這些山頭，我們要做好那些事（運(yùn)營），要做好這些事，我們要提升那些能力（能力）。

企業(yè)目標(biāo)首先是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么未來幾年要成長為多大規(guī)模，這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)就要明確，無論這個(gè)目標(biāo)是多么的空洞，但是一定要有這樣的數(shù)字，哪怕我們接下來再修訂呢。