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全球第一領(lǐng)導(dǎo)力教練，美國管理研究院終身成就獎(jiǎng)獲得者馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）曾經(jīng)說過：

很多領(lǐng)導(dǎo)者成功到一定階段，個(gè)人成長就會(huì)停滯不前。這是因?yàn)?，他們通常意識(shí)不到自己的一些習(xí)慣性錯(cuò)誤。

阻礙人們持續(xù)成功的因素，既不是智力與技能，也不是能力和經(jīng)驗(yàn)。起決定性作用的，是一個(gè)人的習(xí)慣性行為。

別的先不說，“狗不理”就是個(gè)典型。狗不理創(chuàng)始于1858年，因?yàn)槲兜篮?，被稱為“天津三絕”之首。當(dāng)年，就連每頓飯都是滿漢全席的慈禧太后，也愛吃它。后來，“狗不理”包子鑲上了中華老字號(hào)的金邊。

要說這“狗不理”的名字是怎么來的？據(jù)資料，最早的“狗不理”只是一家普通的包子鋪，店主有個(gè)小名叫狗子。因?yàn)榈赇伾馓?，包子鋪的主人?jīng)常忙到?jīng)]時(shí)間照顧客人，所以就有了一個(gè)“狗子賣包子，不理人”的外號(hào)，久而久之“狗不理包子”的名字便慢慢傳開了。

可是時(shí)代變了呀，“狗不理”這種“不理客”的習(xí)慣，遭到了現(xiàn)在顧客的強(qiáng)烈不滿。并且，當(dāng)顧客把其價(jià)高、難吃、服務(wù)差的評(píng)語發(fā)到網(wǎng)上時(shí)，“狗不理”管理層還霸道地要求顧客道歉并報(bào)警。

而當(dāng)高高在上的“狗不理”在北京再也干不下去，收拾鋪蓋卷走人的時(shí)候，網(wǎng)友們沒有半點(diǎn)惋惜。

一個(gè)人越自大，越難以成功；對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者越自大，企業(yè)就死得越快。

組織學(xué)習(xí)大師阿基里斯（Chris Argyris）曾說，一個(gè)公司要變成學(xué)習(xí)型組織，就必須先解決一個(gè)問題：競(jìng)爭(zhēng)的成功越來越依賴于學(xué)習(xí)，可是大多數(shù)人不知道如何學(xué)習(xí)。更嚴(yán)重的是，那些在公司中居于領(lǐng)導(dǎo)地位、被認(rèn)為最擅長學(xué)習(xí)的人，事實(shí)上并不善于學(xué)習(xí)。

原因很簡單，高層管理者高高在上，職位較低的人需要想辦法適應(yīng)他。況且，掌權(quán)者身邊不乏趨炎附勢(shì)、曲意逢迎之人，無論管理者做什么都會(huì)迎來一片叫好。這會(huì)讓掌權(quán)者誤以為自己真的很高明，鼓勵(lì)他們繼續(xù)任性下去，不做任何改變。

實(shí)際情況卻是，掌權(quán)者不僅未必高明，而且消息閉塞，往往是最后才知道壞消息的人。

乾隆皇帝剛登基時(shí)，名臣孫嘉淦呈上了著名的《三習(xí)一弊疏》，他說：“耳習(xí)于所聞，則鼓諛而惡直；目習(xí)于所見，則喜柔而惡剛；心習(xí)于所是，則喜從而惡違。三習(xí)既成，乃生一弊——喜小人而厭君子是也?！?/p>

孫嘉淦的勸誡對(duì)所有位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)都有借鑒作用。一個(gè)很明顯的道理：那些整天圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)的人，其實(shí)都打著各自的小算盤，他們?yōu)榱俗约旱睦娑鴮?duì)領(lǐng)導(dǎo)巧言令色，百般順從。長此以往，領(lǐng)導(dǎo)的感知能力和適應(yīng)變化的能力就會(huì)下降。末代皇帝愛新覺羅·傅儀被迫退位后，連最基本的生活能力都沒有。

高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都有很高的自我形象，他們要花更多的能量去建立和維護(hù)自己的自我形象，于是就很容易陷入習(xí)慣性防衛(wèi)狀態(tài)。高自我形象客觀上成為了他們與外界之間的屏障，阻礙了自身的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。

“狗不理”退出北京市場(chǎng)，也引起外界對(duì)于企業(yè)家應(yīng)該如何處理危機(jī)的思考。

面臨前所未有的危機(jī)時(shí)，是選擇丟盔棄甲，還是能夠在危機(jī)中捕捉轉(zhuǎn)機(jī)，化危為機(jī)？這是對(duì)于企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)，也決定著企業(yè)的生死。

你是否注意到，近年來，無論是世界500強(qiáng)企業(yè)高層還是美國政界，總能看到印度人的身影：谷歌CEO桑達(dá)爾·皮查伊、IBM新任CEO阿文德·克里希納……印裔高管似乎已經(jīng)制霸硅谷，這其中的原因是什么？

多數(shù)管理學(xué)家認(rèn)為，在危機(jī)中捕捉轉(zhuǎn)機(jī)，在“過度約束的空間和條件下”去創(chuàng)造成功，是印裔領(lǐng)導(dǎo)者身上的一個(gè)獨(dú)特品質(zhì)。

如果說，中國人善于模仿，美國人善于創(chuàng)新，那么印度人就非常善于在有限條件下創(chuàng)造出成功的機(jī)會(huì)。

很多印裔管理者上位CEO，不是因?yàn)樗麄儎?chuàng)立了這家公司，而是在公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí)被第一時(shí)間選拔成為新任CEO，他們的使命就是帶領(lǐng)公司走出泥潭，重獲新生。

正如微軟CEO納德拉在《刷新》一書中所寫，任何組織和個(gè)人達(dá)到某個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，都需要自我刷新，而自我刷新的三個(gè)關(guān)鍵步驟就是：擁抱同理心，培養(yǎng)“無所不學(xué)”的求知欲，以及建立成長型思維。

“刷新”理念之下，納德拉帶領(lǐng)微軟重新煥發(fā)青春；谷歌CEO皮查伊則令谷歌坐穩(wěn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

疫情之下，更需要領(lǐng)導(dǎo)者具備在危機(jī)中看到轉(zhuǎn)機(jī)的能力，學(xué)習(xí)和訓(xùn)練上述印裔領(lǐng)導(dǎo)者的這種成長型思維方式，在有限的條件下，帶領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)的成功。

納德拉說：卓越的領(lǐng)導(dǎo)者絕不期望外部環(huán)境能合乎他們的心意。他們會(huì)尋求各種各樣的方法，將外部環(huán)境的局限轉(zhuǎn)化為助力；他們從不找借口，不推脫，不抱怨，只會(huì)一心一意尋求成功之道。

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“狗不理”為什么在北京干黃了？很多人都把原因指向“包子越來越難吃”，進(jìn)而得出了“狗不理”不與時(shí)俱進(jìn)、不創(chuàng)新的結(jié)論。

可是，前幾年狗不理集團(tuán)董事長張彥森也曾說過這樣的話：“要打破老字號(hào)便宜的思維，做大利益空間?！焙髞硭懔藗€(gè)“狗不理”高檔酒樓，結(jié)果卻是門可羅雀。

足見，“狗不理”的管理者不是不創(chuàng)新，而是沒有把”創(chuàng)新”玩兒好。

對(duì)于企業(yè)管理者來說，創(chuàng)新不僅是一種思維，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略。

創(chuàng)新的思維能力，就是超越陳規(guī)、開拓進(jìn)取，善于探求事物發(fā)展難題的多種解決辦法和途徑的能力，它要求領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣、突破思維定勢(shì)。

戰(zhàn)略，則是研究未來的一門學(xué)問。戰(zhàn)略思維其實(shí)就是思考未來，戰(zhàn)略思維的結(jié)果就是如何把握未來。戰(zhàn)略思維能力，就是統(tǒng)攬全局、兼顧各方，善于把握事物發(fā)展趨勢(shì)和方向的能力，它要求開闊眼界、開闊思路、開闊胸襟；戰(zhàn)略思維對(duì)內(nèi)是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的修煉，對(duì)外是對(duì)組織目標(biāo)的探索、對(duì)環(huán)境的分析。

戰(zhàn)略思維要求領(lǐng)導(dǎo)者首先要學(xué)會(huì)全面、長遠(yuǎn)、系統(tǒng)地看問題，學(xué)會(huì)從資源角度和利益角度看問題，善于站在全局高度觀察和處理問題，“不謀萬世者，不足謀一時(shí);不謀全局者，不足謀一域”。

領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維最好的體現(xiàn)就是創(chuàng)新。創(chuàng)新思維追求“新、奇、特”的效果，即突破類同性，達(dá)到獨(dú)特性。企業(yè)管理者傳統(tǒng)的思維方式是，市場(chǎng)需要什么企業(yè)就生產(chǎn)什么；而創(chuàng)新的思維方式則是，企業(yè)不僅要適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)消費(fèi)者，更要引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造市場(chǎng)。

思維決定思路，思路決定出路。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越復(fù)雜，企業(yè)面臨的任務(wù)越艱巨、工作越困難，越需要領(lǐng)導(dǎo)者努力掌握和運(yùn)用科學(xué)的思維方式。

對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，上面的這些習(xí)慣性錯(cuò)誤能不能改？

能。怎么改？多數(shù)管理學(xué)家認(rèn)為，最重要的方法是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要努力在獲得地位和權(quán)力之前，修煉自我反思能力。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者還沒有具備較強(qiáng)的自我反思能力，就獲得巨大成功時(shí)，很容易栽個(gè)大跟頭。早年的史玉柱就是這樣，年紀(jì)輕輕就獲得了商業(yè)上的巨大成功，在眾人追捧下把持不住自己，好大喜功地要蓋一幢70層的摩天大樓，最后因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。

越是有潛力的人才，越是應(yīng)該早早培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)和反思能力。

越想堅(jiān)實(shí)持久地發(fā)展事業(yè)，企業(yè)管理者越應(yīng)該把復(fù)盤當(dāng)作一種工作習(xí)慣。柳傳志在聯(lián)想推行復(fù)盤工作法，他說，“做一件事情，失敗或成功，重新演練一遍。大到戰(zhàn)略，小到具體問題，原來的目標(biāo)是什么，當(dāng)時(shí)怎么做，邊界條件是什么，回過頭看，做的正確不正確，邊界條件是否有變化……這是提高自己的一種重要方式?！?/span>

在復(fù)雜多變的商界，沒有人能夠保證永遠(yuǎn)把握得住機(jī)遇，也沒有人能夠保證永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)誤，關(guān)鍵是如何在經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，不斷提升自己的思維方式和應(yīng)對(duì)變化的能力。

世界著名教育心理學(xué)家霍華德·加德納，把反思智能列為人類的八大基本智能之一；稻盛和夫把反思作為“六項(xiàng)精進(jìn)”之一，他認(rèn)為，竭盡全力、拼命工作，再加上每天反省，人的靈魂就會(huì)被凈化，就會(huì)變得更加美麗和高尚。

當(dāng)一個(gè)人在成功之前，就能養(yǎng)成時(shí)時(shí)反省的習(xí)慣，那么他在事業(yè)路上的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就會(huì)很強(qiáng)，某種意義上講，他就更加具備持續(xù)成功的可能。反之，即便他取得了暫時(shí)的成功，也必將會(huì)因?yàn)椴痪邆浞此寄芰Χ庥鼍薮蟠煺邸?/span>

編輯|丁凝  主編|張寧

校對(duì)|谷紅欣  視覺|牛大偉

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