商業(yè)思維  一、牛人，是把不喜歡的事做到最好 了解王慧文的人怎么評(píng)價(jià)他呢？ 王興說：美團(tuán)精神，老王身體力行、堪稱典范。 前美團(tuán)員工說：老王可能是我見過在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大佬級(jí)別中所謂“比你聰明還更拼搏”，并且會(huì)關(guān)注很多業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的人。 一名投資人說：像王慧文這樣的頂級(jí)經(jīng)驗(yàn)人，看項(xiàng)目必然快準(zhǔn)狠。 “他可以很清楚地知道這各項(xiàng)目是怎么樣的，處于市場(chǎng)的位置，需要什么資源，要哪些供應(yīng)鏈，他也很快能知道這家公司如何，甚至他可能就直接認(rèn)識(shí)這家公司的人。畢竟投資，投到最后都是投人投團(tuán)隊(duì)?！?/span> 我看了王慧文的一些經(jīng)歷后，也恬不知恥的說一下自己淺薄的看法：真正的牛人，都是能壓制自己的欲望和痛苦，然后把事情做到最好。 為什么這樣說？ 王慧文和王興兩人在大學(xué)時(shí)做室友，因此相識(shí)。之后從組建校內(nèi)網(wǎng)到創(chuàng)立美團(tuán)，兩人始終在一起并肩作戰(zhàn)。 王慧文被譽(yù)為“美團(tuán)二號(hào)人物”，王興評(píng)價(jià)：老王一手締造了公司今天的核心支柱。由此可見，他對(duì)美團(tuán)的發(fā)展壯大付出了諸多心血，對(duì)王興的助力不言而喻。 美團(tuán)十周年之際，王慧文選擇退休，這讓很多人感到意外，究其原因，我們大概能從王慧文最后一封內(nèi)部信中找到答案。 信中，王慧文說：“一直以來我都不能很好的處理工作與家庭、健康的關(guān)系；也處理不好業(yè)務(wù)經(jīng)營所需要的專注精進(jìn)與個(gè)人散亂不穩(wěn)定的興趣之間的關(guān)系；不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增；我也一直擔(dān)心人生被慣性主導(dǎo)，怠于熟悉的環(huán)境而錯(cuò)過了不同的精彩。 今年12月18日是我在美團(tuán)的十周年，這十年激烈精彩，不負(fù)年華。屆時(shí)我將退休，換一個(gè)人生軌道和生活方式?！?/span> 以上這段話，你能讀出什么？我先說我的答案。 王慧文的這番話里全是痛苦：無法平衡工作、家庭和個(gè)人健康之間的關(guān)系；專注精進(jìn)和興趣分散互相拉扯；不喜歡管理卻又不得不做管理；想尋找新的精彩生活，卻又不得不待在熟悉的環(huán)境里。 甚至朋友圈里，王慧文也表達(dá)了自己“想休息”的心愿。  以上這些問題肯定不是某一時(shí)刻突然出現(xiàn)的，甚至有些可能從王慧文剛加入美團(tuán)就有了，比如管理團(tuán)隊(duì)。 那么，你覺得一個(gè)人在這么痛苦的情況下，能做出成績(jī)嗎？ 通常情況下，不能。因?yàn)槿说奶煨允翘颖芡纯?，選擇舒適和享樂。 我們來看看王興如何評(píng)價(jià)王慧文： “美團(tuán)十年，老王全情投入、貢獻(xiàn)卓著。 2010年12月老王攜團(tuán)隊(duì)加入初創(chuàng)時(shí)期的美團(tuán)，勝利會(huì)師，幫助公司從'千團(tuán)大戰(zhàn)’中脫穎而出；2013年，老王創(chuàng)始美團(tuán)外賣，從最初只有兩個(gè)人開始一手締造了今天公司的核心支柱；2016年開始老王又多方探索，為公司深入餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上下游、構(gòu)建到店/到家/出行等業(yè)務(wù)場(chǎng)景打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)； 美團(tuán)精神，老王身體力行、堪稱典范。 回顧老王過去九年多的工作，既有沖鋒在前的勇猛，又有安營扎寨的穩(wěn)健；既有舍我其誰的擔(dān)當(dāng)，又有功成不必在我的瀟灑；既有'天下興亡，匹夫有責(zé)’的責(zé)任感，又有'我們什么都沒有，但是我們有兄弟和勇氣’的真性情；既長(zhǎng)期有耐心地保持戰(zhàn)略定力，又堅(jiān)持時(shí)不我待、只爭(zhēng)朝夕地忘情投入?！?/span> 單看王興的評(píng)價(jià)，王慧文是一個(gè)優(yōu)秀的管理者——領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)贏得“千團(tuán)大戰(zhàn)”，從零開始打造了美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。實(shí)際上，這些亮眼成績(jī)的背后，是王慧文日復(fù)一日地壓制自己的痛苦。 之前我認(rèn)為，普通人就是在一份不那么討厭的工作上，認(rèn)真地做；優(yōu)秀的人，是找到了自己喜歡的工作，全情投入去做；但還有一種牛人，是把不喜歡的事，做到最好，做到讓周圍的人嘆為觀止。 10周年之際，王慧文終于決心離開這種對(duì)他而言痛苦的環(huán)境，去追尋自己喜歡的生活。 最近兩年我們的確很少聽到他的消息了，但牛人講話中暗含的智慧永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)，基于此，我們整理了以往王慧文公開演講中的一些內(nèi)容，希望對(duì)你有所啟發(fā)。 如果你的時(shí)間充裕，建議對(duì)照參考目錄找到文章原文，仔細(xì)閱讀。 二、美團(tuán)文化：只關(guān)注對(duì)的 1.今天雖然我們已經(jīng)在做美團(tuán)，甚至中間做了幾個(gè)不同的事情，團(tuán)隊(duì)也發(fā)生了變化，但歸根到底一家公司做事的風(fēng)格、文化、方法是最開始那些人塑造的，并會(huì)一直傳承下來。 我們花大量的時(shí)間分析一個(gè)行業(yè)，分析用戶的行為，分析社會(huì)的變化，發(fā)現(xiàn)有power（重要）的規(guī)律。如果這個(gè)規(guī)律跟當(dāng)前主流看法不一樣，我們并不關(guān)注主流看法，而會(huì)堅(jiān)定把我們發(fā)現(xiàn)的規(guī)律在企業(yè)管理、產(chǎn)品技術(shù)之中應(yīng)用，把這個(gè)能量最大化。 就我們過去的觀察來看，如果你真的這么干了，一段時(shí)間之后大家認(rèn)識(shí)到你的做法正確，整個(gè)行業(yè)的做法就會(huì)被你扭轉(zhuǎn)。很多人會(huì)覺得這才是正常，而原先的做法是錯(cuò)誤。 這是美團(tuán)文化里非常重要的一部分。 2.如果你相信一件事早晚會(huì)發(fā)生，你就每3年試一次。所有偉大的需求都一定會(huì)用錯(cuò)誤的方法或在錯(cuò)誤的時(shí)間點(diǎn)試過很多次。 3.對(duì)人才要勇于“拔苗助長(zhǎng)”，一位管理者通過幾次輪崗、失敗幾次，會(huì)更好地學(xué)習(xí)如何管理，這對(duì)人才成長(zhǎng)非常重要。 4.我前一段時(shí)間讀了一些巴菲特的資料，因?yàn)槲乙恢碧貏e好奇一件事。巴菲特和查理·芒格他們兩個(gè)的資金量非常大，如此大的資金量，導(dǎo)致他們基本上是沒有能力在一個(gè)公司股價(jià)開始跌之后再退出的。 一個(gè)公司股價(jià)開始跌的時(shí)候，他們倆的資金量過大，就已經(jīng)退不出來了。 所以他們倆最重要的事情是保證一個(gè)公司股價(jià)開始漲的時(shí)候出來，才能把股票賣掉。他們必須要有能力在一個(gè)公司上漲的最后一段離開，這個(gè)能力是非常稀缺的能力。 其中一個(gè)很重要的地方，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是每個(gè)公司都會(huì)有一些，不要付出很多能力，但是利潤就變好的事情，但是這些事情是傷害用戶體驗(yàn)、傷害行業(yè)健康度、傷害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的（事情）。 當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始做這個(gè)事的時(shí)候，巴菲特和芒格就要考慮賣股票了，這時(shí)股價(jià)還沒有開始跌，處在股價(jià)平臺(tái)期，就是利潤翻番，股價(jià)不漲。
三、互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，心態(tài)要轉(zhuǎn)變 1.我們要有一個(gè)基本的世界觀：縱觀人類歷史，在任何一個(gè)時(shí)間片段看待當(dāng)時(shí)的商業(yè)機(jī)會(huì)，默認(rèn)沒有商業(yè)機(jī)會(huì)才是常態(tài)，默認(rèn)有商業(yè)機(jī)會(huì)是變態(tài)。 中國互聯(lián)網(wǎng)在過去上半場(chǎng)，就是整個(gè)人類商業(yè)史上的變態(tài)。 2.我們?cè)谙掳雸?chǎng)的心態(tài)上，要批判、挑剔、質(zhì)疑，要比上半場(chǎng)做更多的工作。 如果我們具體到心態(tài)，上半場(chǎng)看新業(yè)務(wù)的心態(tài)是少猶豫、快出手，下半場(chǎng)則是多思辨、常論證。 我們要認(rèn)真論證、長(zhǎng)期思辨以后才動(dòng)手做新業(yè)務(wù)，否則會(huì)導(dǎo)致大量的資源、大量的人力在盲目試錯(cuò)的新業(yè)務(wù)里面消耗掉，不會(huì)有任何產(chǎn)出，同時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致在主營業(yè)務(wù)上資源投入不足，包括錢、精力、人才的投入不足。 3.按照企業(yè)發(fā)展的三段論，企業(yè)發(fā)展大概有三個(gè)階段驅(qū)動(dòng)：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)哪個(gè)排在前面，有不同的說法，但是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)排第一是毫無爭(zhēng)議的。 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)發(fā)展就是市場(chǎng)本身在快速增長(zhǎng)，所以企業(yè)變大了。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展就是我們這個(gè)企業(yè)的管理、組織結(jié)構(gòu)這些事情做得很好，所以我們?cè)谑袌?chǎng)上能夠搶到更多的市場(chǎng)份額。 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展是說原先的市場(chǎng)不一樣了。我們開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，開創(chuàng)新服務(wù)，我們能通過創(chuàng)新提供更低成本的服務(wù)，更高的效率。 當(dāng)一個(gè)行業(yè)處在市場(chǎng)紅利、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的環(huán)境里面，大家在組織建設(shè)上常常是非常落后的。組織建設(shè)很差、業(yè)務(wù)飛速增長(zhǎng)，大家以為自己很NB，加薪、上市。 而現(xiàn)在，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的紅利沒有了，我們就要求助于領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)或者創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。 在這個(gè)階段如果我們不把注意力從抓市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)移到建設(shè)組織能力，用領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的話，很可能會(huì)導(dǎo)致原本一個(gè)市場(chǎng)有100分的空間，因?yàn)榻M織能力不夠，只能做到60分。 我們需要用更挑剔、更苛刻的心態(tài)，來看待我們的組織能力。 四、新業(yè)務(wù)，是組織能力的溢出 1.在做新業(yè)務(wù)這件事上，我們公司的高級(jí)副總裁陳亮說：“企業(yè)能做新業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是組織能力的溢出?！?/strong> 這個(gè)說法對(duì)我觸動(dòng)非常大，我再重復(fù)一遍：組織做新業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是組織能力的溢出。只有組織能力有溢出，才能保證一個(gè)企業(yè)有機(jī)會(huì)抓住新業(yè)務(wù)。 2.王興和我在一個(gè)地方上有類似的經(jīng)歷，我們兩個(gè)都是大學(xué)畢業(yè)之后讀了博士，都是因?yàn)楦悴欢ㄈ缓髣?chuàng)業(yè)了。 博士就是你在學(xué)術(shù)上要領(lǐng)導(dǎo)世界，領(lǐng)導(dǎo)人類科技。 我們之所以放棄就是因?yàn)槲覀儧]有領(lǐng)導(dǎo)人類這個(gè)能力，我們覺得我們能跟上那些領(lǐng)導(dǎo)人類的人，以及他們的思考就不錯(cuò)了。 我覺得到現(xiàn)在為止，我從來沒有看到任何一家企業(yè)的管理思想超脫了德魯克，但是德魯克的思想是很多年前提出的。 從這個(gè)維度來說，我們落后德魯克很多年，所以我們沒有資格說領(lǐng)導(dǎo)，只能說跟上。 3.美團(tuán)的持續(xù)高速增長(zhǎng)，不是我們?cè)谕苿?dòng)著業(yè)務(wù)發(fā)展，而是業(yè)務(wù)快速發(fā)展，我們努力地跟上，不是我們做了什么事情，只是我們跟上了，沒掉隊(duì)。 4.如果你是一個(gè)單業(yè)務(wù)公司，無論什么業(yè)務(wù)都會(huì)到天花板。到時(shí)候，你的員工、你的投資人，都會(huì)給你壓力。要避免這個(gè)事情發(fā)生，并不是你堅(jiān)守用戶體驗(yàn)就行了，而是要在已有的業(yè)務(wù)達(dá)到天花板之前開始新業(yè)務(wù)。 5.一個(gè)產(chǎn)業(yè)里第一競(jìng)爭(zhēng)要素是什么？是替代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不是跟直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，是替代整個(gè)方案的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。美國因?yàn)檎麄€(gè)商業(yè)史比較長(zhǎng)，商業(yè)非常發(fā)達(dá)，導(dǎo)致了他們之前的一些替代的發(fā)展非常充分。 我做外賣的時(shí)候，市場(chǎng)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)讓我非常驚嘆的地方。 美國當(dāng)時(shí)最大的外賣網(wǎng)站叫做 Grubhub，一天只有幾十萬單，但是美國的達(dá)美樂披薩比這個(gè)外賣平臺(tái)的訂單量要大，麥當(dāng)勞、肯德基這樣的連鎖巨頭也不跟他們合作，他們已經(jīng)形成了大的連鎖，自己提供配送服務(wù)。 他們提供的服務(wù)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而且美國人吃飯很枯燥，不像中國人那么多樣。這就導(dǎo)致上一代的解決方案已經(jīng)很好了，因?yàn)樯弦淮慕鉀Q方案很好，就極大壓制了下一代的生存空間。 6.大眾剛需的基礎(chǔ)應(yīng)用，應(yīng)該保持 2—3 家的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨(dú)大，什么叫非用戶選擇性的一家獨(dú)大，就是以資本的方式實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大，兩個(gè)公司合并同類項(xiàng)。 基本上沒有競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有用戶體驗(yàn)，我們不要指望一家公司在一個(gè)行業(yè)徹底壟斷。只有一家獨(dú)大的時(shí)候，這個(gè)公司的資本方、CEO、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和員工還能保障用戶體驗(yàn)嗎？  五、不要自我定義，不要自我設(shè)限 1.我們公司曾經(jīng)花了很長(zhǎng)時(shí)間討論員工的職級(jí)體系設(shè)計(jì)。我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)員工體系設(shè)計(jì)與美國有一個(gè)非常重要的區(qū)別：美國很多公司在職級(jí)體系設(shè)計(jì)上，顆粒度比較粗，而中國顆粒度很細(xì)。 最明顯的是亞馬遜，軟件工程師分了三級(jí)，而中國分了十幾級(jí)。 為什么這么細(xì)？因?yàn)閱T工不晉升，心里不舒服。所以組織被迫過一段時(shí)間給員工一個(gè)激勵(lì)，讓他覺得公司待他是不錯(cuò)的。 事實(shí)上美國那種職級(jí)體系設(shè)計(jì)，跟國家的發(fā)展速度有關(guān)。沒有快速發(fā)展的行業(yè)，就不會(huì)有快速發(fā)展的薪資。 2.在就業(yè)這件事情上，我們要避免浮躁心態(tài)，避免看頭銜，要多看自己能力的成長(zhǎng)，少看薪資、頭銜。 3.現(xiàn)在我建議大家不要輕易跳槽，過去你可以對(duì)老板稍微不爽一點(diǎn)就罵他，現(xiàn)在對(duì)老板仍然不爽，仍然要罵，但是對(duì)工作要嚴(yán)肅。 如果你要跳槽，不要裸辭，不要浮躁，認(rèn)真提高自己的能力，而非那些非常虛的東西。因?yàn)檎麄€(gè)潮水退去的時(shí)候，所有的東西都在裸泳。 4.孔子說，君子不器，君子不是一個(gè)器皿，人不要搞自我定義，自我定義就是自我設(shè)限，我不傾向于用美團(tuán)的基因來自我設(shè)限。 有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?，要把下屬從“愚昧之巔”推向“絕望之谷”，至于下屬能否爬上“開悟之坡”，看個(gè)人造化。 我思考我個(gè)人的成長(zhǎng)和周圍同事的成長(zhǎng)，每個(gè)人都希望自己最后成為智者（大師），但是，我們要承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，大部分人沒有走上去。 責(zé)任可以逃避，只有有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚卟挪粫?huì)逃避責(zé)任。 六、人非生而知之，而是學(xué)而知之 1.人非生而知之，學(xué)而知之。 不管是搞產(chǎn)品、搞技術(shù)，還是管銷售、做管理，這些東西都是有科學(xué)的方法可以學(xué)，你只要遵循科學(xué)的方法，一邊學(xué)一邊實(shí)踐，實(shí)踐后再學(xué)，在這個(gè)過程中把很多錯(cuò)誤的實(shí)踐排除掉，把正確的方法放大，能力就會(huì)逐漸建設(shè)起來。 2.我們所有人在學(xué)校讀書的時(shí)候，每個(gè)專業(yè)都很難，要學(xué)得很好，這固然很重要，但是這個(gè)社會(huì)最稀缺的人才是什么？是“π型人才”。 當(dāng)一個(gè)人在兩個(gè)領(lǐng)域里面有認(rèn)知的時(shí)候，他產(chǎn)生的威力不只是1+1，是1后面加個(gè)0。 我跟王興出來創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，沒有錢，雇不起優(yōu)秀的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，迫不得已自己學(xué)了，導(dǎo)致我們變成了“π型人才”，因?yàn)檫@個(gè)原因，我們的效率比同行高很多。 這個(gè)過程非常痛苦，我曾經(jīng)帶過很多工程師轉(zhuǎn)產(chǎn)品經(jīng)理，失敗的概率是2/3。因?yàn)椴煌穆殬I(yè)序列不僅是一個(gè)技能問題，還是一種價(jià)值觀問題，一種人生觀問題，一種理念問題。 3.對(duì)于一家公司來說，我們不要用“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這種概念把自己束縛住，給自己設(shè)限。 最重要的能力只有兩個(gè)，第一個(gè)是捕捉真正行業(yè)機(jī)會(huì)的能力。 一個(gè)機(jī)會(huì)來的時(shí)候大家都容易出成果，這是一個(gè)時(shí)機(jī)問題。做商業(yè)也是一樣，大部分行業(yè)的大部分時(shí)間是沒有機(jī)會(huì)的，所以第一核心能力是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機(jī)會(huì)。 第二個(gè)是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機(jī)會(huì)之后，根據(jù)行業(yè)需要的能力，快速學(xué)習(xí)去建設(shè)這個(gè)能力。 如果非要說，什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力，可能快速學(xué)習(xí)的能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力，它會(huì)讓你不局限在某一個(gè)特定的領(lǐng)域，使你長(zhǎng)期不斷進(jìn)步，當(dāng)你需要新的能力的時(shí)候，能夠抓住新的機(jī)會(huì)。
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