接上文：從核算到業(yè)財融合的財務組織重塑

今天，接著講《華為財務BP轉型實戰(zhàn)》。

第3章  IFS變革，解決業(yè)財融合的難題

一、

公司常見的一類問題是“部門墻”太厚，負責人各管一段，導致流程被斷開。

財務處于流程末端，久而久之容易形成一種意識，即前端的問題不歸我管，于是，把自己縮在小小的“象牙塔”里。

時間久了，財務便容易出現(xiàn)以下幾類“癥狀”。

第一類，如同患有“自閉癥”。

出現(xiàn)這類“癥狀”的財務人員不愛與人交流，常常對別人說的話充耳不聞，在他們看來，財務前端的問題都不歸他們管，他們只對財務的程序和數(shù)據(jù)負責。

第二類，如同患有“無力癥”。

出現(xiàn)這類“癥狀”的財務人員，只會簡單地向業(yè)務伸手要數(shù)據(jù)、要資料。

雖然往前邁了一步，但其依然局限于財務直接接口的上游，再往上就夠不到了。

另外，對于有些業(yè)務，也存在上游有意不讓財務介入的情況，而且這種情況在實務中較為普遍。

大部分財務人員還只處于業(yè)務流程末端，未參與業(yè)務過程。

第三類，如同患有“亢奮癥”。

這種“癥狀”往往出現(xiàn)在財務流程變革初期，這時的財務人員什么都想知道、什么都想了解。

雖然從意識上由“小財務”進化到了“大財務”，但事事關心、事事操心，使他們忘了財務工作的“核心”。

以上三類“癥狀”的根因在于：缺“主心骨”，缺“方法論”。

缺“主心骨”，主要體現(xiàn)在流程目標不明確、沒有人對跨部門流程負責。

缺“方法論”，主要體現(xiàn)在財務想“走出去”，但卻不知道該如何“邁步”，更不知道能在業(yè)務活動中發(fā)揮什么價值。

下面主要針對缺“主心骨”涉及的兩方面問題做重點說明。

1、流程目標不明確

流程的核心是什么？對外成就客戶，對內創(chuàng)造價值。

成功的標準只有一個，就是實現(xiàn)商業(yè)目的。

企業(yè)必須實現(xiàn)持續(xù)有效增長，才能不斷提升企業(yè)價值。

所謂持續(xù)有效增長的解讀是“有利潤的收入增長，有現(xiàn)金流的利潤增長”。

2、沒有人對跨部門流程負責

經(jīng)營結果好的時候，你好我好大家好；經(jīng)營結果不好的時候，相關部門和人員會習慣性地從上下游找理由、推卸責任，沒有人對流程端到端的結果負責。

例如，針對誰對回款結果負責這一問題，就常常引發(fā)爭論。

造成爭論的主要原因就是沒有人對結果負責，缺“主心骨”，部門之間各自為戰(zhàn)，流程執(zhí)行不暢，甚至因為“部門墻”產(chǎn)生人為障礙。

二、

為了實現(xiàn)業(yè)財融合，華為啟動了IFS變革，下面簡稱華為財務變革，從橫向和縱向兩個維度，我們可以看出該變革的兩大特點。

1、橫向，通過變革實現(xiàn)主要業(yè)務領域“全覆蓋”

華為財務變革不只涉及資金、稅務等財務專業(yè)解決方案，也涉及從戰(zhàn)略到經(jīng)營管理，以及打通影響財務結果的交易及業(yè)務處理流程等。

2、縱向，打破“部門墻”，實現(xiàn)從業(yè)務到財務全流程端到端打通

華為財務變革是公司層面的變革，公司高層、業(yè)務人員、財務人員都必須參與變革。

華為財務變革解決了以下問題：

第一，通過變革，培養(yǎng)了一批具有全流程視野、業(yè)財融合方面的業(yè)務專家和財務專家。

第二，全流程信息透明可視，并通過IT平臺變革使流程固化下來，讓財務參與到業(yè)務相關的活動流程中。

第三，明確流程目標。例如，針對OTC（機會點到回款）流程，華為財務變革明確提出交付的目的就是回款，因此，公司要以開票為統(tǒng)領，從財務結果向前端梳理業(yè)務流程。

第四，任命流程責任人，對流程結果負責。前面提到的回款問題，由財務相關模塊主管作為回款流程責任人，端到端解決影響回款的問題。

總之，華為通過財務變革，成功地解決了前面提到的導致財務縮在“象牙塔”里的根因問題。

三、

財務數(shù)據(jù)不準確，業(yè)務與財務之間無休止的爭議和指責，是阻礙企業(yè)發(fā)展的重要因素。為解決這個問題，華為決定從以下幾方面入手。

1、解決主觀意識問題，對數(shù)據(jù)質量責任做出明確界定

（1）誰產(chǎn)生數(shù)據(jù)，誰對數(shù)據(jù)質量負責。業(yè)務主管要對流程負責，保障業(yè)務數(shù)據(jù)準確、及時、規(guī)范，并要求部門不做假賬；同時，業(yè)務主管要具備基礎的財務管理能力，并承擔監(jiān)管責任。

（2）業(yè)務與財務共同承擔數(shù)據(jù)準確的責任。業(yè)務應把完整、準確、清晰的數(shù)據(jù)傳遞給財務；財務要按制度、按規(guī)則、按流程進行正確的處理。

2、解決客觀問題，在打通流程的基礎上，確保打通業(yè)財數(shù)據(jù)

（1）打通流程與數(shù)據(jù)斷點。將數(shù)據(jù)從端到端、全局最優(yōu)的視角全流程打通，使數(shù)據(jù)就像一列高鐵，從起點到終點全程通暢、無斷點。

（2）全流程統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準。財務部門作為財務數(shù)據(jù)的輸出部門，需要把數(shù)據(jù)的規(guī)范及標準要求與業(yè)務前端打通。財務需要在流程設計階段，把財務的數(shù)據(jù)需求固化到相關的業(yè)務前端，否則，將來的財務數(shù)據(jù)處理很可能需要財務做二次加工。

（3）打通IT系統(tǒng)。通過數(shù)字化變革，打通數(shù)據(jù)孤島。各部門都在一個數(shù)據(jù)庫里，按統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的規(guī)則去提取數(shù)據(jù)，業(yè)財數(shù)據(jù)不通的問題因而得到解決。

今天就到這，下期我們講第4章。