3、要在一個(gè)組織里成長(zhǎng)，有兩個(gè)重要的條件：

　　(1)、人際關(guān)系好、不搞派系，因?yàn)槎窢?zhēng)只會(huì)讓自己處于不利的地位。

　　(2)、必須有責(zé)任感。沒有一個(gè)老板會(huì)在交代部屬辦事時(shí)，會(huì)期待部屬萬(wàn)事迎刃而解，老板期待的是授權(quán)授得安心，也就是部屬會(huì)負(fù)責(zé)任，盡力而為，有問(wèn)題主動(dòng)反映。因?yàn)槟芰Σ灰欢煽?，但?zé)任感是可靠的。

　　4、一家企業(yè)的成敗，不只關(guān)系到老板的資金，更關(guān)系到員工的心血投入和未來(lái)的前途。

　　5、經(jīng)營(yíng)企業(yè)有個(gè)很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實(shí)是應(yīng)付帳款或是短期負(fù)債。 6、在許多企業(yè)主的想法當(dāng)中，員工的權(quán)益過(guò)高，將不利于自己的利益，但我認(rèn)為，如果員工能夠了解保障自身權(quán)益的重要性，也就會(huì)盡力維護(hù)公司生存，因?yàn)槿绻景l(fā)生問(wèn)題，員工的權(quán)益也會(huì)喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會(huì)盡力為公司貢獻(xiàn)。

　　7、產(chǎn)業(yè)變動(dòng)快速，如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板臉色才有所行動(dòng)，將會(huì)誤導(dǎo)決策，應(yīng)變也會(huì)遲緩。要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。

　　8、企業(yè)若要長(zhǎng)期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長(zhǎng)，各司其職，而且意見一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個(gè)“龍頭”擔(dān)當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較;但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長(zhǎng);但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨(dú)斷歧途，龍頭必須時(shí)時(shí)尊重其他伙伴的聲音。

　　要讓同仁知道，雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計(jì)，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。

　　當(dāng)決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎樣花”的想法時(shí)，組織的信任感就完全被破壞。

　　9、打卡、簽到制度對(duì)于我們而言，并不具有太大的意義，因?yàn)樵谥鞴芤陨碜鲃t之下，同仁貢獻(xiàn)給公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)上班時(shí)間。

　　10、我們相信，過(guò)多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要我們訓(xùn)練的員工，符合未來(lái)社會(huì)發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到我們當(dāng)中來(lái)。

　　11、企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個(gè)人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個(gè)階層緊密相系，薪火相傳。

　　即使再?gòu)?qiáng)勢(shì)的老板，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對(duì)文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識(shí)愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至是下班時(shí)間，自然而然帶動(dòng)同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。 任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人來(lái)決定，這個(gè)企業(yè)文化才能生根、茁壯。

　　經(jīng)營(yíng)者要主導(dǎo)一個(gè)文化的形成，不能只是把口號(hào)宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動(dòng)與大環(huán)境變遷。要落實(shí)企業(yè)文化，必須要能敏銳地觀察變動(dòng)，并隨時(shí)修正或加強(qiáng)，因?yàn)橛刑酄顩r讓經(jīng)營(yíng)者失去控制。

　　企業(yè)唯有經(jīng)營(yíng)績(jī)效好，企業(yè)文化才有說(shuō)服力;企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。 為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越?因?yàn)樵俪晒Φ钠髽I(yè)文化，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護(hù)、主導(dǎo)，就會(huì)慢慢消散。到最后，行動(dòng)和口號(hào)不能相合，企業(yè)文化當(dāng)然也就不復(fù)見昔日的凝聚力。

　　12、老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無(wú)效率與錯(cuò)誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理就成為空談。

　　13、財(cái)務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補(bǔ)破洞，而是在國(guó)際化與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)與日益繁雜的情況下，努力讓財(cái)務(wù)制度化，尤其對(duì)分散在國(guó)內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財(cái)務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。這樣，即使在遭遇困難時(shí)，也可能因?yàn)槭刈∵@些原則，而不會(huì)造成太大的財(cái)務(wù)危機(jī)。 14、在挖角與跳槽風(fēng)氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動(dòng)率自然降低;如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來(lái)還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追問(wèn)員工對(duì)公司是否忠誠(chéng)，只要問(wèn)自己，如何營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓員工愿意留下來(lái)為公司效命。

　　15、關(guān)于“主從架構(gòu)”，并不是每一個(gè)公司都適合立即變成主從架構(gòu)的，因?yàn)檫@必須有環(huán)境的配合。比較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨(dú)立門戶進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，再按部就班地推展至整個(gè)公司，因?yàn)閷?duì)于采取大型主機(jī)管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機(jī)構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生管理混亂、無(wú)法運(yùn)作的情形。那是因?yàn)椋?第一、主從架構(gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任。

　　第二、就如同電腦網(wǎng)絡(luò)必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個(gè)組織也必須根據(jù)規(guī)劃，遵守既定的準(zhǔn)則來(lái)溝通或交易。如果不能遵守這些規(guī)矩，網(wǎng)絡(luò)就會(huì)亂掉。 所以，在這個(gè)架構(gòu)上的成員，必須同時(shí)具備兩個(gè)基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律。

　　16、大家必須時(shí)時(shí)存有危機(jī)意識(shí)，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場(chǎng)中生存，否則，各單位光為誰(shuí)占便宜、誰(shuí)吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無(wú)寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對(duì)外和敵手拼搏。

　　17、打破組織階層。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個(gè)原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動(dòng)，必須透過(guò)母公司，如果還有第三、第四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從結(jié)構(gòu)的當(dāng)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無(wú)須透過(guò)上一層“主”便可以和任何“主”進(jìn)行互動(dòng)。而且，第二、三層的“主”，可以有機(jī)會(huì)升級(jí)成第一層的“主”。 如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過(guò)層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。

　　18、如果自己占盡便宜，伙伴為了保護(hù)自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來(lái)公司體質(zhì)衰弱，反而兩敗俱傷。

　　19、有些人的個(gè)性就是喜歡掌權(quán)，那么他會(huì)吃三種虧，第一，和組織格格不入;第二，到頭來(lái)一定會(huì)忙不過(guò)來(lái)，因交不了差而吃虧;第三，因?yàn)闆]有接班人而無(wú)法升遷。如果真的有人寧愿享受掌權(quán)的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來(lái)的崗位上，對(duì)公司而言也沒有太大的損失。 20、許多人常常忘記，有時(shí)甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動(dòng)力是熱情。企業(yè)組織越機(jī)械，計(jì)劃和控制越嚴(yán)，員工們失去的熱情就越多。

　　21、危機(jī)給我們提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。此時(shí)，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā)地對(duì)發(fā)展目標(biāo)提出疑問(wèn);經(jīng)過(guò)危機(jī)，我們有機(jī)會(huì)進(jìn)行改革、創(chuàng)新，達(dá)到一定高度的覺悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向。

　　22、在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當(dāng)有風(fēng)浪或出現(xiàn)風(fēng)暴時(shí)，只有行家才能駕船。 關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。相信許多人會(huì)反對(duì)這種說(shuō)法，但我們只要了解一下歷史再聯(lián)想一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇跡，而且一次比一次輝煌，就不會(huì)那么短視了吧。

　　管理及其決策 第六輯 創(chuàng)新專輯

　　由于此輯的思想非常新，想必象前幾輯那樣用簡(jiǎn)單的文字來(lái)說(shuō)明，可能會(huì)令大家所不理解，為此在此輯里，引用了一些例子。如果想透徹的了解此輯的內(nèi)容，可能要將此輯與“《管理及其決策 協(xié)作小組專輯》”聯(lián)系起來(lái)看，

　　1、經(jīng)營(yíng)事業(yè)的根本，已經(jīng)是經(jīng)營(yíng)思想更重要于資本力量。有領(lǐng)先時(shí)代的經(jīng)營(yíng)思想是企業(yè)繁榮的先決條件。如果不是創(chuàng)造了大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，以一個(gè)學(xué)徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳;如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車公司怎能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車業(yè)的老大的寶座;如果不是創(chuàng)造了JIT(適時(shí)管理)，豐田汽車公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國(guó)汽車集團(tuán);成為世界第二大汽車制造商.這些抓住新技術(shù)進(jìn)行管理創(chuàng)新的實(shí)力，已成為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新典范。

　　2、企業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)然必須擁有足夠的企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)及能力，包括營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，人際能力等。但更重要的是，他們必須能夠整合所有這些知識(shí)……未來(lái)的企業(yè)精英最重要的條件，或許應(yīng)該是管理‘持續(xù)變革’的能力。

　　九十年代初，通用汽車、克萊斯勒、IBM、柯達(dá)、美國(guó)運(yùn)通、DEC、西屋電器這些著名大公司董事長(zhǎng)的倒臺(tái)，就是因?yàn)樗麄儧]有很好地執(zhí)行創(chuàng)新職能，使他們的公司在競(jìng)爭(zhēng)中落后了。

　　3、產(chǎn)品不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是管理的產(chǎn)物。從本質(zhì)上看，產(chǎn)品創(chuàng)新也就是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是創(chuàng)造市場(chǎng)的基本動(dòng)力。

　　4、創(chuàng)新者只是暫時(shí)居于有利可圖的地位，他們的利潤(rùn)很快將成為模仿他們的競(jìng)爭(zhēng)者所分享，如果他們不能繼續(xù)創(chuàng)新，利潤(rùn)就會(huì)逐漸消失，只有不斷創(chuàng)新，才能不斷創(chuàng)造利潤(rùn)。

　　5、管理創(chuàng)新的結(jié)果是小企業(yè)不斷地成長(zhǎng)壯大和默守陳規(guī)的大企業(yè)的衰落和瓦解。據(jù)統(tǒng)計(jì)，五十年代《幸?！冯s志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒有消失的公司中有相當(dāng)一部分的董事長(zhǎng)在九十年代被掀翻了“寶座”，因?yàn)樗麄儾荒軒ьI(lǐng)公司創(chuàng)新使這些公司的地位岌岌可危。而那些能不斷創(chuàng)新的朝氣蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，，而且如《商業(yè)周刊》封面文章的標(biāo)題所說(shuō)：“如初出茅廬那樣斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是通用電器公司。

　　6、企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國(guó)管理大師彼得·德魯克在《新現(xiàn)實(shí)》中對(duì)成本有一句非常精辟的話，為許多人所喜歡引用，他說(shuō)：“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。”不斷降低成本是企業(yè)管理創(chuàng)新永恒的主題。大批量的生產(chǎn)和銷售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本，適時(shí)管理和信息化是為了降低時(shí)間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本(福特汽車廠的亨利·福特想出了這個(gè)新主意)。那些被一時(shí)勝利沖昏頭腦的公司一旦離開了精打細(xì)算，早晚會(huì)受到懲罰，正是看到了這一點(diǎn)，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的時(shí)候厲行節(jié)儉，甚至連自己的辦公室都沒有。 7、企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人 的管理，成本要靠各級(jí)人員來(lái)控制，技術(shù)要人來(lái)發(fā)展和應(yīng)用，人才在企業(yè)生產(chǎn)、管理和創(chuàng)新中處于中心位置，對(duì)人員和管理層次眾多的大企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。

　　知識(shí)化的人即人才會(huì)對(duì)管理創(chuàng)新的強(qiáng)大推動(dòng)力和需求。

　　8、我們必須把“創(chuàng)新”與個(gè)人的突發(fā)奇想和偶然得之嚴(yán)格地區(qū)別開來(lái)。盡管有許多創(chuàng)新是以此為起點(diǎn)的，但是，真正的、成功的創(chuàng)新要復(fù)雜的多。創(chuàng)新是一個(gè)過(guò)程，它可能起于個(gè)人因素，也可能起于學(xué)習(xí)和借鑒，但創(chuàng)新之所以被稱為創(chuàng)新，并不主要取決于那個(gè)起點(diǎn)，而取決于在那個(gè)起點(diǎn)上的巨大努力，其中包括學(xué)習(xí)、借鑒、善于創(chuàng)造條件和環(huán)境善于把那個(gè)起點(diǎn)“系統(tǒng)化”等。

　　9、創(chuàng)新如果不能提供使用價(jià)值更高、相對(duì)成本更低的新產(chǎn)品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那么這個(gè)創(chuàng)新如果不是一錢不值就是至少要暫時(shí)被束之高閣。象一個(gè)阿莫科公司的NDC，是在純化PTA(制造滌綸的原料)時(shí)發(fā)現(xiàn)的新材料，它的性能大大優(yōu)于 PTA，但制造成本太高，結(jié)果被束之高閣好幾年，直到市場(chǎng)在攝錄相機(jī)數(shù)字化和小型化時(shí)才產(chǎn)生了容納它的成本的需求，它才能大顯身手。

　　10、自瓦特的蒸汽機(jī)以來(lái)，絕大多數(shù)發(fā)明都是系統(tǒng)化管理的結(jié)果，只要不是一個(gè)人做，就存在管理問(wèn)題，就存在管理效率問(wèn)題，這正是工業(yè)時(shí)代創(chuàng)新的根本特點(diǎn)。“革新和想象力并不能補(bǔ)償傲慢、管理不善和一個(gè)任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會(huì)。”蘋果計(jì)算機(jī)公司的衰落就是最好的例子。

　　11、對(duì)管理來(lái)說(shuō)，更重要的是系統(tǒng)性、完整性，即科學(xué)性。最要不得的對(duì)管理的看法，就是把管理看成是一些時(shí)髦方法的堆積。

　　“創(chuàng)新”有時(shí)并不等同于“發(fā)明”，企業(yè)家和管理者的創(chuàng)新可能并不在于“發(fā)明”，而在于“綜合”并形成為一整套思想。 12、“我曾看過(guò)一些宣講全面質(zhì)量管理的小冊(cè)子，其主要內(nèi)容實(shí)在不能稱為‘全面質(zhì)量管理’，而只是數(shù)理統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理方法，，這里仍然可以用得上泰羅的邏輯：無(wú)論是這種方法或加上其他一些方法，都不能稱為是‘全面質(zhì)量管理’，因?yàn)樗^的‘全面質(zhì)量管理’代表的是以質(zhì)量求效益的完整體系，而不是一些方法的堆積，這樣理解全面質(zhì)量管理有可能使本來(lái)已有條件進(jìn)入質(zhì)量模式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)沒有能‘全面’進(jìn)入質(zhì)量模式，延誤了時(shí)機(jī)，并最終敗壞了全面質(zhì)量管理的聲譽(yù)。”對(duì)中國(guó)管理專家于中寧先生的這句話我非常有同感。 13、綜合的方法就是把特殊上升為一般，把“例外”轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)和制度，它是企業(yè)家的方法，是企業(yè)管理的基本方法。每個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，是否養(yǎng)成了這種“綜合”的習(xí)慣，當(dāng)你在企業(yè)中碰到并解決問(wèn)題時(shí)，你是以事論事呢，還是善于運(yùn)用綜合的方法去思考，這是衡量你是否具有企業(yè)家素質(zhì)的最可靠的方法之一。

　　14、產(chǎn)品質(zhì)量不好，90%是這個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的不好。所以產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題大部分就在企業(yè)家身上。

　　在質(zhì)量控制中，最重要的是了解問(wèn)題發(fā)生在哪里，怎樣發(fā)生的，了解了這些，解決問(wèn)題就容易多了，就有了明確的目標(biāo)。

　　雖然經(jīng)過(guò)100年來(lái)現(xiàn)代管理的發(fā)展我們發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上不存在所謂的最佳方法和最佳值，但它卻是一連串永不停止的尋找最佳方法和最佳值的終點(diǎn)。

　　15、美國(guó)管理學(xué)家戴明的質(zhì)量管理思想有兩個(gè)基本要點(diǎn)，一是質(zhì)量和成本并不矛盾，提高質(zhì)量不但不必提高成本，反而會(huì)降低成本，辦法就是不要在最后檢驗(yàn)時(shí)才去控制質(zhì)量，而要改革生產(chǎn)程序，在生產(chǎn)的全過(guò)程中時(shí)時(shí)處處控制質(zhì)量。另一個(gè)點(diǎn)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工參與決策，確定目標(biāo)，在融洽的合作環(huán)境中建立質(zhì)量控制體系。如果認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量不好是因?yàn)閱T工不負(fù)責(zé)任，那是不正確的，在引起產(chǎn)品質(zhì)量的許多問(wèn)題中，員工的責(zé)任感大約只占10%，企業(yè)家是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和推動(dòng)者，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不好，90%是這個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不好和推動(dòng)不力，所以產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題大部分就在企業(yè)家身上。如果能夠重新檢驗(yàn)和設(shè)計(jì)更實(shí)際有用的系統(tǒng)和更強(qiáng)有力的組織推動(dòng)，那么大部分質(zhì)量問(wèn)題就會(huì)迎刃而解，如果再?gòu)?qiáng)調(diào)員工積極性，由他們參與設(shè)計(jì)和組織，給他們權(quán)力去解決問(wèn)題，那么質(zhì)量就不成問(wèn)題了。

　　16、1924年美國(guó)國(guó)家科學(xué)院開始在西方電氣公司的霍桑工廠研究照明環(huán)境于工人工作效率之間的關(guān)系。1928年，埃里頓·梅奧參加到這個(gè)研究來(lái)，并使研究方向改變了霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)了工人中非正式組織對(duì)工人產(chǎn)生積極性的影響，實(shí)驗(yàn)的結(jié)果可以用一句口號(hào)來(lái)概括：“滿意的工人才是有效率的工人”。 17、零缺陷控制體系有以下基本點(diǎn)：

　　1、采用尋因檢驗(yàn)(即防止缺陷的檢驗(yàn))來(lái)完全消除缺陷，這并不意味著與有缺陷的產(chǎn)品打交道， 而是要在發(fā)生階段就用上控制功能。

　　2、采用100%的檢驗(yàn)，而不是抽樣檢驗(yàn)。

　　3、當(dāng)異常發(fā)生時(shí)，采取改正行動(dòng)的時(shí)間降至最低。

　　4、員工不是圣人，要注意到人就是人，應(yīng)該合理設(shè)置防差錯(cuò)裝置，這些裝置完成控制功能，有效 影響執(zhí)行功能，

　　在這里，尋因檢驗(yàn)就是尋找缺陷發(fā)生的原因，給予糾正;100%的檢驗(yàn)采用連續(xù)檢驗(yàn)和自檢。連續(xù)檢驗(yàn)是由下道工序工人檢驗(yàn)上道工序制品，一旦發(fā)生問(wèn)題立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，這時(shí)整個(gè)生產(chǎn)線暫停，等待問(wèn)題解決。之所以暫停生產(chǎn)線，是因?yàn)槌霈F(xiàn)問(wèn)題的工序成為生產(chǎn)線的“瓶頸”，，其他人加工再多也只能是浪費(fèi)，連續(xù)檢驗(yàn)有時(shí)會(huì)造成工序之間工人的“面子”問(wèn)題，為此最好是實(shí)現(xiàn)自檢，自檢就是在自己工序下游裝上防止差錯(cuò)的裝置，用簡(jiǎn)單的裝置幫助自己檢查，并尋找原因，立即改正。

　　高質(zhì)量效益是巨大的，日本的電視機(jī)生產(chǎn)技術(shù)是從美國(guó)買來(lái)的，但在幾年內(nèi)，日本電視機(jī)(品種和品質(zhì))就超過(guò)美國(guó)，以至象美國(guó)無(wú)線電公司、齊尼思公司這樣一些開發(fā)電視技術(shù)的美國(guó)大廠竟然在電視市場(chǎng)上沒有立足之處，六十年代以后，日本貨已成為質(zhì)量可靠的同義詞，質(zhì)量是日本產(chǎn)品進(jìn)入世界市場(chǎng)的金鑰匙。

　　18、最近在管理上出現(xiàn)了一種全新的概念“重新構(gòu)建公司”，其中的一個(gè)基本原則概念是“同步工程”，就是把過(guò)去在分工制下需要由各部門順序完成的工作整合起來(lái)同時(shí)進(jìn)行，，大大壓縮了程序中的時(shí)間成本。過(guò)去在不同部門等著上一崗位任務(wù)完成才著手本崗位工作的人，現(xiàn)在要組合在一起成為一個(gè)共同的工作小組，他們用共同討論的辦法來(lái)同時(shí)完成這許多過(guò)去認(rèn)為是不同的工作，而小組中的人也必須改變，他們必須從專才變成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉別人的工作，以便在深入的討論中能有共同的語(yǔ)言。 “自上而下的決策方式已經(jīng)死去，問(wèn)題由真正處于生產(chǎn)過(guò)程中的小組來(lái)解決。”

　　19、橫向管理最純粹的情況是：在最高層只保留一個(gè)精干的高級(jí)經(jīng)理小組，以發(fā)揮在象財(cái)務(wù)和人事等方面的輔助功能。公司中的每一個(gè)人都要在象產(chǎn)品開發(fā)或經(jīng)銷這樣的多學(xué)科小組和別人一起工作，這個(gè)小組和公司董事長(zhǎng)之間可能只有3—4個(gè)管理層次。整個(gè)公司將按若干個(gè)并行過(guò)程來(lái)組織，工作小組將是組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，績(jī)效目標(biāo)將同顧客滿意程度相聯(lián)系而不是同利潤(rùn)或股東紅利相聯(lián)系，職工將根據(jù)對(duì)小組的貢獻(xiàn)受獎(jiǎng)勵(lì)而不以個(gè)人表現(xiàn)為依據(jù)。 20、如果管理者不是想辦法讓人們主動(dòng)地參與到新的環(huán)境中，而象過(guò)去一樣把人們“安排”進(jìn)新的環(huán)境，那么重新構(gòu)建確實(shí)就和調(diào)動(dòng)工作或解職沒什么兩樣了。重新構(gòu)建的目的是創(chuàng)造一個(gè)讓人們參與的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境沒有等級(jí)制的壓抑，也沒有等級(jí)制的功利，對(duì)人們經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要的滿足不再是以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)了，而是以工作成績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。人們不再為那個(gè)人人坐上去都會(huì)變成“混蛋”(美國(guó)公司職員在背后對(duì)他們上司的稱呼)的職位勾心斗角，浪費(fèi)精力了，人們的價(jià)值不在于他們的官階不同，而在于他們的專業(yè)不同、文化不同、思考問(wèn)題的角度不同，這就是所謂“文化人”的價(jià)值。只有在這種價(jià)值觀和規(guī)范的環(huán)境中，人們才可能去參與，去創(chuàng)造，去實(shí)現(xiàn)知識(shí)和智力的碰撞。 21、重新構(gòu)建公司就是通過(guò)重新設(shè)計(jì)和整合工作程序，建立能夠充分體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的團(tuán)隊(duì)式組織。并不斷擴(kuò)大這種組織，直到整個(gè)公司都將按照新的原則結(jié)構(gòu)起來(lái)，最終形成新型公司組織的創(chuàng)新過(guò)程。

　　22、處于新的程序和新的團(tuán)隊(duì)集體中的人們，他們必須具有共同的語(yǔ)言、同樣的素質(zhì)和共同的工作價(jià)值觀，否則他們不會(huì)有共同語(yǔ)言，他們無(wú)自我協(xié)調(diào)。如果他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)不能使他們處于平等地位，進(jìn)入平行過(guò)程，還需要官僚來(lái)領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，那么重新構(gòu)建就會(huì)成為毫無(wú)意義的浪費(fèi)精力的事情了。 23、實(shí)踐證明，技術(shù)和市場(chǎng)的關(guān)系應(yīng)該達(dá)到一種動(dòng)態(tài)平衡，在整個(gè)經(jīng)濟(jì)處于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)轉(zhuǎn)折期時(shí)，企業(yè)可能隨潮流而動(dòng)，忽視在市場(chǎng)的開發(fā);在經(jīng)濟(jì)處于技術(shù)穩(wěn)定期時(shí)，企業(yè)可能會(huì)注重市場(chǎng)收益而忽視技術(shù)變革與更新的潛力。無(wú)論何時(shí)，企業(yè)應(yīng)該把市場(chǎng)放在第一位，因?yàn)槠髽I(yè)的根本目的是在市場(chǎng)上取得經(jīng)濟(jì)效益。

　　24、任何企業(yè)都有成功與失敗，但是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最寶貴的信息是市場(chǎng)信息，最寶貴的知識(shí)是有關(guān)市場(chǎng)和決策的知識(shí)，因?yàn)闆]有任何要素比市場(chǎng)要素的變化要快，沒有任何機(jī)會(huì)象市場(chǎng)機(jī)會(huì)那樣稍縱即逝，給企業(yè)留下“一失足成千古恨”的永久懊悔。 25、效益應(yīng)該是三個(gè)量化指標(biāo)的綜合：第一個(gè)指標(biāo)是利潤(rùn);第二個(gè)指標(biāo)是市場(chǎng)份額;第三個(gè)指標(biāo)是企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值。

　　26、現(xiàn)代企業(yè)管理盡管不斷創(chuàng)新，有不同的系統(tǒng)、模式，但是仍能找到一些對(duì)各種系統(tǒng)、模式、創(chuàng)新都適合的基本原則：目標(biāo)管理、制度管理、參與管理。(注：目標(biāo)管理在第一輯中已有詳細(xì)的說(shuō)明)

　　自麥卡勒姆以來(lái)，制度管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本方法，無(wú)論是哪個(gè)國(guó)家的企業(yè)或是哪個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)，它都要在一套行之有效的制度下實(shí)施管理。所謂制度管理，就是把工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，指定出相應(yīng)的規(guī)章制度，明確每一個(gè)人的權(quán)力和責(zé)任，用權(quán)力的制衡、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)保證制度的實(shí)施。同時(shí)，實(shí)行“例外原則”，對(duì)無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作，例如企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，由主要負(fù)責(zé)人和他的參謀班子直接實(shí)施控制。 制度管理不同于目標(biāo)管理。一般來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理是一種動(dòng)態(tài)管理，比較適合用于管理創(chuàng)新和變革;制度管理則大體上是一種靜態(tài)管理，比較適合用于創(chuàng)新，變革之后建立起來(lái)的新系統(tǒng)，實(shí)行常規(guī)化管理。由于制度管理的穩(wěn)定性，為使制度管理不陷于僵化、保守，應(yīng)把效率和效益為中心的原則以及以人為中心的原則貫徹到制度中間去，其辦法是多種多樣的，如建立定期檢查工作程序和制度合理性的制度，鼓勵(lì)員工提合理性建議的制度，授權(quán)制度等。

　　制度管理最容易陷入僵化，這是制度管理的主要危險(xiǎn)，為防止僵化傾向，制度要特別注意它的創(chuàng)新性、參與性、合理性和嚴(yán)肅性。沒有一成不變的制度，制度應(yīng)該在創(chuàng)新中求發(fā)展。制度要不斷創(chuàng)新，避免僵化;創(chuàng)新要靠制度來(lái)保護(hù)和鞏固，制度必須體現(xiàn)創(chuàng)新內(nèi)容，實(shí)施創(chuàng)新成果。制度的創(chuàng)新主要是靠廣大雇員參與管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。在制度管理中，每一件違反制度的事件，都可能是制度創(chuàng)新和制度合理化的契機(jī)，管理者應(yīng)注意調(diào)查其深層的原因，抓住這些契機(jī)，使制度管理不斷注入新的生機(jī)和活力。

　　實(shí)施參與管理可以大大提高經(jīng)濟(jì)效益，一般可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有1/3作為獎(jiǎng)勵(lì)返還給員工，2/3成為企業(yè)增加的資產(chǎn)。有些管理者面對(duì)潮水般涌來(lái)的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、管理目標(biāo)缺少目的性和計(jì)劃性，不知如何引導(dǎo)員工有計(jì)劃地、分階段地實(shí)施重點(diǎn)突破。(參與管理將在第七輯中詳細(xì)說(shuō)明)

　　27、企業(yè)發(fā)展的歷史表明，競(jìng)爭(zhēng)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)產(chǎn)生學(xué)習(xí)的動(dòng)力，學(xué)習(xí)了才能創(chuàng)新發(fā)展。100年來(lái)的企業(yè)史，就是競(jìng)爭(zhēng)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的歷史。

　　28、所有處于競(jìng)爭(zhēng)中的公司都是自然地市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，但是由于美國(guó)公司長(zhǎng)期沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)觀念淡薄，走上技術(shù)驅(qū)動(dòng)的道路，研究與開發(fā)和市場(chǎng)脫節(jié)，這是美國(guó)公司一段時(shí)間內(nèi)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的重要原因，但是，美國(guó)公司之所以沒有被打垮，正是由于技術(shù)儲(chǔ)備雄厚，一方面強(qiáng)大的信息技術(shù)可以幫助企業(yè)迅速建立起與市場(chǎng)密切聯(lián)系;另一方面，雄厚的技術(shù)儲(chǔ)備使新產(chǎn)品層出不窮，一旦轉(zhuǎn)入市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，公司就具備了市場(chǎng)和技術(shù)的雙重優(yōu)勢(shì)。

　　29、重新構(gòu)建是全面質(zhì)量管理之后又一次重大的企業(yè)革新運(yùn)動(dòng)。如果說(shuō)全面質(zhì)量管理的著重點(diǎn)在質(zhì)量，重新構(gòu)建的著重點(diǎn)則在效率;全面質(zhì)量管理的出發(fā)點(diǎn)在全員參與，調(diào)動(dòng)人的積極性，重新構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)則在組織重建。創(chuàng)造良好的工作程序和環(huán)境。

　　30、在流動(dòng)組織中，可以隨時(shí)依據(jù)具體任務(wù)建立跨部門的橫向組織，隨業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員不斷變動(dòng)，不但給組織帶來(lái)大量新的信息和新的想法，而且使組織極為靈活，伸縮自如，一旦任務(wù)完成，人員可以回到各自固定組織中去，或進(jìn)入新的任務(wù)狀態(tài)。象英特爾公司的奔騰開發(fā)組就是一個(gè)跨部門的流動(dòng)組織。

　　31、在實(shí)行權(quán)力分散之間，要有三個(gè)重要的需要：第一，他們是好聰明的人，第二，我們有共同的策略，第三，我總 是保留去看一下的權(quán)力。有些人認(rèn)為權(quán)力分散是自治，你可以做任何想做的事，這是錯(cuò)誤的。為了防止權(quán)力下放帶來(lái)的離心傾向，許多美國(guó)大公司建立了由總部和部門負(fù)責(zé)人組成的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。

　　32、作為優(yōu)秀的管理者，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，我們需要的是能提出好主意并能獨(dú)當(dāng)一面的盟友;而不是唯命是從的下屬。我們必須以自己平易作風(fēng)使別人的積極性和創(chuàng)造力發(fā)揮出來(lái)。

　　“作為一個(gè)咨詢?nèi)藛T時(shí)，你永遠(yuǎn)不能讓別人去做什么事，你沒有那個(gè)授權(quán)。你所有的授權(quán)來(lái)自你的知識(shí)和勸說(shuō)的能力。當(dāng)你要運(yùn)作一個(gè)大公司時(shí)，你不能命令人們?nèi)プ鍪虑?，你要去勸說(shuō)人們，所以，在一個(gè)大的公司中你以顧問(wèn)人員的身份，你才會(huì)奏效，會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)，給你更少挫折。” 人們跟從你，是因?yàn)樗麄兿嘈拍愕呐袛?，遠(yuǎn)見和領(lǐng)導(dǎo)，這意味著要聽從別人的意見，能集中各種意見，能與雇員分享信息，交流的能力很重要。

　　管理及其決策 第七輯 適時(shí)管理專輯(JIT)

　　1、適時(shí)管理(JIT)倡導(dǎo)一種不斷改進(jìn)工作的企業(yè)文化，通過(guò)百分之百地參與，人人主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，并采取積極的改進(jìn)措施，向一切形式的浪費(fèi)開戰(zhàn)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)百分之百的產(chǎn)品優(yōu)良。

　　2、通向成功之路的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過(guò)正規(guī)地渠道去征求。只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒有關(guān)系。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個(gè)“層次”之間有很好的透明度，公司將成為 員工們充滿樂(lè)趣和勞有所獲的地方。

　　3、發(fā)動(dòng)雇員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，重要的是需強(qiáng)調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無(wú)效勞動(dòng)的各種建議。什么是無(wú)效勞動(dòng)?任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無(wú)效勞動(dòng)，比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲(chǔ)以及等候等等都是無(wú)效勞動(dòng)。假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無(wú)效勞動(dòng)的范疇，那么可以問(wèn)一下這樣一個(gè)問(wèn)題：進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎?

　　4、按照適時(shí)管理的要求，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的根源，以便把有關(guān)問(wèn)題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補(bǔ)補(bǔ)的短期行為是不允許的。過(guò)去在“以防萬(wàn)一”的思想指導(dǎo)下，總是保持充裕的零配件庫(kù)存，這種做法把許多質(zhì)量問(wèn)題掩蓋了下來(lái)。 解決質(zhì)量問(wèn)題的的快慢直接影響到還有多少質(zhì)量問(wèn)題可通過(guò)減少庫(kù)存的辦法進(jìn)一步揭露出來(lái)。JIT并不是一個(gè)減少庫(kù)存的管理策略，減少庫(kù)存只是成功地解決質(zhì)量問(wèn)題的自然結(jié)果。

　　5、過(guò)去，一個(gè)企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似“救火水龍”的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種“著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體改進(jìn)”的思想。

　　6、JIT這個(gè)概念包羅萬(wàn)象，其中一個(gè)非常重要的內(nèi)容就是各個(gè)部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。

　　7、當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。

　　一般來(lái)說(shuō)，在解決問(wèn)題時(shí)，最接近現(xiàn)場(chǎng)的人總是最有辦法。生產(chǎn)第一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問(wèn)題在幾個(gè)星期內(nèi)解決了。

　　由于工人們未參與工藝設(shè)計(jì)，因此對(duì)如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識(shí)。一旦產(chǎn)生什么問(wèn)題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態(tài)度是：“這可不是我的問(wèn)題”。相反讓他們參與工藝設(shè)計(jì)，使“這不是我的問(wèn)題”改變?yōu)?#8220;我們能采取什么措施把它改造得更有效?”最后，當(dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計(jì)、體驗(yàn)到成功的喜悅時(shí)，一種從未有過(guò)的責(zé)任感油然而生。

　　8、JIT在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過(guò)程，而不是一場(chǎng)革命。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。如果時(shí)間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅(jiān)決達(dá)到。

　　9、要從發(fā)號(hào)施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的管理風(fēng)格，如同從一個(gè)指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊(duì)員思考的能力和自己動(dòng)手解決問(wèn)題的能力。 一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說(shuō)這樣的話：

　　“試試你的新想法。”

　　“你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。”

　　“你最清楚應(yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。”

　　“你能干的工種越多，就越棒。”

　　“如果你現(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點(diǎn)革新。”

　　作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對(duì)自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。

　　10、在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問(wèn)題的，員工總能取得非常出色的成績(jī)。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。 11、中斷生產(chǎn)好象是浪費(fèi)——人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費(fèi)。案?jìng)鹘y(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫(kù)存的做法。但是，持有大量庫(kù)存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了(由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個(gè))，而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫(kù)存，等待C去加工。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫(kù)存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費(fèi)!這里并不是說(shuō)當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家;而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無(wú)拘無(wú)束的小組會(huì)議，開動(dòng)腦筋，集思廣益。

　　在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下;三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問(wèn)題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實(shí)上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事。”

　　12、按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長(zhǎng)得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個(gè)人得貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個(gè)人貢獻(xiàn)相同時(shí)的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進(jìn)生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營(yíng)方面的貢獻(xiàn)是特別需要加以考慮的。

　　13、決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實(shí)行改革;通過(guò)改變行事方式而獲得一個(gè)有保障的未來(lái)，總比毫無(wú)前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識(shí)到，為了獲得一個(gè)成功的未來(lái)，唯一的辦法就是改變?cè)瓉?lái)的工作方式，使全體員工對(duì)公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。

　　14、實(shí)施JIT后，一個(gè)工人再也不會(huì)由于他比其他人更好操作某一種機(jī)器而有更高的職業(yè)保障。在過(guò)去的分工結(jié)構(gòu)中，對(duì)工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對(duì) 工作的適應(yīng)性(能操作多種機(jī)器)并不十分重要，然而分工門類太多，對(duì)工作的適應(yīng)性就受到限制。如今，能操作多種不同機(jī)器的工人其職業(yè)最有保障。

　　15、傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質(zhì)量問(wèn)題;至于解決問(wèn)題，那時(shí)管理部門的事。由于質(zhì)檢小組不對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的全過(guò)程負(fù)責(zé)，并且也無(wú)權(quán)對(duì)生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來(lái)說(shuō)是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因?yàn)橘|(zhì)檢小組的工作就比較成功。在那里質(zhì)量問(wèn)題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。但是在其他國(guó)家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問(wèn)題的權(quán)力時(shí)其效能才能充分地發(fā)揮出來(lái)。

　　16、實(shí)踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進(jìn)，廠內(nèi)產(chǎn)品報(bào)廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費(fèi)用也會(huì)節(jié)省。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，再產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中就把質(zhì)量問(wèn)題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客的要求的成品。抓質(zhì)量的著重點(diǎn)從原來(lái)的決不運(yùn)出不合格品轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q不做出不合格品。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗(yàn)、剔除次品而達(dá)到，它必須成為生產(chǎn)過(guò)程中的一個(gè)不可分割的部分。

　　17、在工廠里，如果提出一個(gè)問(wèn)題是：“誰(shuí)在這里負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量?”許多人會(huì)指出檢驗(yàn)員或質(zhì)檢部門說(shuō)：“那邊的檢驗(yàn)員”。然而在少數(shù)公司里，你得到的回答是“我!”

　　這是一個(gè)巨大的改變。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個(gè)公司是真正地實(shí)現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個(gè)公司的目標(biāo)。

　　18、一個(gè)真正世界一流的公司是決不會(huì)運(yùn)出一件次品的，除非它被要求這樣做。

　　19、對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最具潛在危險(xiǎn)的莫過(guò)于被公司內(nèi)部的事務(wù)纏身以以致忘記了你的客戶。

　　20、質(zhì)量部門過(guò)去在企業(yè)里通常扮演“挑問(wèn)題”的警察角色，其他成員有權(quán)決定某個(gè)零件的質(zhì)量是否合格，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門質(zhì)檢的隔閡甚深。質(zhì)量部門被認(rèn)為是一個(gè)自成山頭的獨(dú)立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來(lái)檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來(lái)。下面是消除兩者之間隔閡的三個(gè)實(shí)際步驟：

　　1、讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員一起接受培訓(xùn)，確保質(zhì)檢人員理解他們應(yīng)承擔(dān)的新角色。 2、使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個(gè)組成部分，采用在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個(gè)工區(qū)內(nèi)工作，實(shí)行同樣的工作時(shí)間。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。

　　3、幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對(duì)待生產(chǎn)人員的態(tài)度應(yīng)該是：“我們是來(lái)核實(shí)一下產(chǎn)品質(zhì)量的”，“讓我們一起來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題”，或者“我來(lái)這里是與你們進(jìn)行協(xié)商的”。這些話都傳遞一個(gè)意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。

　　21、為了讓員工學(xué)會(huì)區(qū)分好產(chǎn)品和壞產(chǎn)品，必須使他們清楚地知道怎樣的產(chǎn)品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問(wèn)題。 22、假如能給生產(chǎn)第一線的工人一套簡(jiǎn)單易行的方法，即解決問(wèn)題和監(jiān)視質(zhì)量的適當(dāng)手段，并教會(huì)他們?nèi)绾芜\(yùn)用這些手段，那么他們就能把所有的工區(qū)的許多問(wèn)題在現(xiàn)場(chǎng)解決掉，任何企業(yè)都應(yīng)該逐步形成一套解決問(wèn)題的通用方法和共同語(yǔ)言。

　　如果員工有權(quán)確立質(zhì)量問(wèn)題的存在，即在事實(shí)上要求他們對(duì)質(zhì)量問(wèn)題作出解釋，那么他們就應(yīng)該被允許向前走完最后一步：為質(zhì)量問(wèn)題的解決做些工作。

　　23、在解決問(wèn)題的過(guò)程中常易出現(xiàn)的失誤有：

　　1、在有關(guān)問(wèn)題的基本事實(shí)尚未收集齊全、問(wèn)題的根源尚未弄清之前，便匆忙著手解決問(wèn)題。

　　2、不肯花時(shí)間去收集和分析數(shù)據(jù)資料，其實(shí)，數(shù)據(jù)資料是最能說(shuō)明問(wèn)題的。

　　3、忽視事實(shí)而被輿論所左右。

　　4、對(duì)可能造成問(wèn)題的原因不通過(guò)實(shí)驗(yàn)進(jìn)行驗(yàn)證。

　　5、面對(duì)問(wèn)題無(wú)所作為。

　　24、實(shí)施某種解決方法時(shí)常易出現(xiàn)的失誤有：

　　1、沒有讓那些愿意出力的人或那些受到新方法影響的人參與進(jìn)來(lái)，并取得他們努力工作的承諾。

　　2、當(dāng)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)意料之外的問(wèn)題時(shí)，不愿返回重復(fù)一次實(shí)施過(guò)程。

　　3、未能提出完整的實(shí)施計(jì)劃以保證完成每項(xiàng)任務(wù)責(zé)任分明、標(biāo)準(zhǔn)具體、日程明確。

　　4、未能對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤、監(jiān)測(cè)和評(píng)估。

　　25、適時(shí)管理并不是減少庫(kù)存的一種舉措，然而庫(kù)存的減少卻是成功地實(shí)施了 JIT的包括改進(jìn)產(chǎn)品流和需求拉動(dòng)在內(nèi)一些方法的一個(gè)結(jié)果。JIT和全面質(zhì)量管理兩者不可分割;JIT把問(wèn)題揭露出來(lái)，而質(zhì)量管理把這些問(wèn)題解決掉。

　　26、在任何企業(yè)種，庫(kù)存總是被視為資產(chǎn)，事實(shí)上企業(yè)的決算表就是這么做的。企業(yè)損益表上所顯示的利潤(rùn)會(huì)由于企業(yè)中存有大量庫(kù)存而膨脹，而實(shí)際上，過(guò)多的庫(kù)存是一種負(fù)債，僅僅持有適量的庫(kù)存能給企業(yè)帶來(lái)很大的好處。當(dāng)你確立起庫(kù)存是一種負(fù)債的觀念后，你就會(huì)想方設(shè)法去減少庫(kù)存。

　　管理及其決策 第八輯 聲譽(yù)管理專輯

　　1、任何一個(gè)團(tuán)體組織要取得恒久的成功，良好的聲譽(yù)是至關(guān)重要的。特別是當(dāng)你身處困境時(shí)，良好的聲譽(yù)就是你最重要的財(cái)富。

　　2、聲譽(yù)管理——這一較之于公共關(guān)系更受歡迎的新術(shù)語(yǔ)——是一個(gè)價(jià)值不菲的產(chǎn)業(yè)。由于聲譽(yù)受損通常不易覺察，相宜的彌補(bǔ)措施又沒能迅速跟上，因而，企業(yè)資金中很大的比重被用于控制聲譽(yù)的損失。

　　3、很少人會(huì)鼓勵(lì)員工們提出這樣的問(wèn)題：“如果我們這樣做，會(huì)有損公司的聲譽(yù)嗎?”管理者們時(shí)常致力于解決成本、時(shí)機(jī)、人事、價(jià)格方面的問(wèn)題，可他們對(duì)聲譽(yù)問(wèn)題卻很少注意。由于這一疏忽，聲譽(yù)受損的潛在可能性就變得無(wú)時(shí)不在。

　　如果所有的管理者們都能留意華倫·布菲特對(duì)所羅門兄弟公司員工們講的那番話，他們的工作面貌就會(huì)大大改觀。當(dāng)華倫·布菲特在1991年作為總經(jīng)理進(jìn)入所羅門兄弟公司工作時(shí)，他對(duì)公司的員工們說(shuō)道，“如果由于你們的錯(cuò)誤決定而損失了公司的財(cái)力，我能對(duì)此理解，而如果你們使公司的聲譽(yù)受損，我將毫不留情。”

　　4、創(chuàng)建良好聲譽(yù)的五種現(xiàn)實(shí)情況：

　　1、投資人的重大決定總是取決于信任。卓著的聲譽(yù)是建立在良好的行為和能夠贏得投資人的 基礎(chǔ)上的。

　　2、創(chuàng)建聲譽(yù)欲速不達(dá)。你需要長(zhǎng)期努力工作才能贏得聲譽(yù)。

　　3、追求企業(yè)的聲譽(yù)是每一個(gè)員工的份內(nèi)事，而并非僅僅是管理人員的職責(zé)。 4、創(chuàng)建聲譽(yù)可能需要數(shù)年的時(shí)間，可要使名聲掃地只需片刻功夫。

　　5、聲譽(yù)管理者們面對(duì)一系列的抉擇：

　　l 在維護(hù)聲譽(yù)方面是主張長(zhǎng)期不懈的努力還是主張短期行為。

　　l 是堅(jiān)持言行一致還是采用權(quán)宜之計(jì)。

　　l 是堅(jiān)持光明磊落還是遮遮掩掩。

　　l 是確認(rèn)投資者有了解真相的權(quán)利還是設(shè)置障礙蒙閉視聽。

　　6、聲譽(yù)問(wèn)題的早期警示信號(hào)

　　癥狀 疾病

　　員工不作任何建議 抵制：既無(wú)人征求也無(wú)人尊重員工們的意見(缺乏信任)

　　高級(jí)員工調(diào)離 恐懼：不具吸引力的將來(lái)(缺乏信任)

　　供貨商消極的反應(yīng) 隔膜：沒有把供貨商看作合作伙伴(缺乏信任)

　　老主顧的消失 靠不住：與你不再有關(guān)系(缺乏信任)

　　股票價(jià)格直線下跌 震驚：信念的消失(缺乏信任)

　　與政府關(guān)系不佳 不相關(guān)：政府官員不了解你們(缺乏信任)

　　記者難得來(lái)征求意見意見 無(wú)足輕重：你的觀點(diǎn)沒有價(jià)值(缺乏信任)

　　同行間工作交流甚少 欠佳的知名度：沒有人知道你們(缺乏信任)

　　7、聲譽(yù)受損方面的問(wèn)題大多不會(huì)是在正確地做了許多工作后，僅僅是由于一件災(zāi)難性的事情的發(fā)生而導(dǎo)致的。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意于維護(hù)聲譽(yù)并為防止事故的發(fā)生而預(yù)先儲(chǔ)存好日后一旦果真發(fā)生問(wèn)題時(shí)所需的人際間良好的情感，那么造成聲譽(yù)受損的很大一部分后果便能消除。

　　8、倘若你所在的企事業(yè)組織的真實(shí)情形是與你們追求的聲譽(yù)目標(biāo)完全脫節(jié)的，招人評(píng)頭論足將會(huì)毀了你們的聲譽(yù)。

　　9、假如管理人員很早回家，說(shuō)明你所在的公司并無(wú)雄圖大略。假如公司正處于危機(jī)時(shí)期，而星期天公司的停車場(chǎng)卻依然空空如也，就意味這公司并不在努力謀求擺脫困境。

　　10、開創(chuàng)、建立和維護(hù)公司的聲譽(yù)財(cái)產(chǎn)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，特別是當(dāng)你處于一個(gè)信任被看作為一種珍貴商品的環(huán)境之中，只有那些能認(rèn)識(shí)到信息交流必須有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，而且必須在傾聽他人意見后才有發(fā)言權(quán)的管理者面前，這項(xiàng)任務(wù)完成才會(huì)變得較為容易。而這一簡(jiǎn)單的概念經(jīng)常使管理者們感到難以理解。

　　11、企業(yè)員工。當(dāng)他們對(duì)你失去信任時(shí)，公司就會(huì)失去聲譽(yù)。在相當(dāng)大的程度上，人們對(duì)公司形成的感覺是根據(jù)公司員工對(duì)你的看法而定的。這說(shuō)明了為什么他們必須直接從你那獲得有關(guān)公司的情況。

　　客戶。你需要了解客戶們的想法。他們需要了解你在干什么和為什么要這樣干，并且這樣干對(duì)他們意味著什么?？蛻魝兛偸桥c他們信任的公司有商業(yè)交往，按時(shí)的，可信賴的雙向交流是一個(gè)良好的令人信任的關(guān)系的基礎(chǔ)。為贏得信任，也為了增加貿(mào)易額，你必須經(jīng)常向客戶提供信息。

　　供貨商。當(dāng)你對(duì)供貨商以里禮相待并做到互通商情信息時(shí)，他們就成為了重要的維護(hù)聲譽(yù)的同盟者。

　　12、信任的建立需要與利害攸關(guān)者建立起個(gè)人間一對(duì)一的關(guān)系。對(duì)各方面來(lái)說(shuō)，這都更令人感到舒適。比起過(guò)去正規(guī)的群眾大會(huì)或聽講形式，這種能夠方法也更有效。在組織團(tuán)體間培植起的信任遠(yuǎn)不及在個(gè)人間建立起來(lái)的信任。一旦在個(gè)人間培植起了信任的關(guān)系并使這種關(guān)系得以保持，那么在組織團(tuán)體間也會(huì)隨之而逐步形成。

　　13、很少有企事業(yè)組織需要向所有公眾進(jìn)行宣傳的。相反，一個(gè)組織只需與其自身的公眾對(duì)象交往。這是一個(gè)很重要的區(qū)別。為了你所在的企事業(yè)組織而把你的目光集中在有關(guān)的對(duì)象身上。

　　14、最好的宣傳項(xiàng)目也不能挽救一個(gè)糟糕的決策所導(dǎo)致的失敗?？偨?jīng)理們能得益于公共顧問(wèn)的唯一方法是在制訂這些決策戰(zhàn)略和項(xiàng)目方案時(shí)讓他們都在場(chǎng)。

　　15、在危機(jī)中，每一個(gè)企事業(yè)組織需要有下列能隨時(shí)取用的書面材料：

　　l 主要利害攸關(guān)者的地址、電話和傳真號(hào)碼，及聯(lián)系方法。

　　l 一份操作過(guò)程的書面文件，注明危機(jī)控制小組的構(gòu)成情況，以及責(zé)任分布情況。每一個(gè)人都 需要 清楚地明白自己的職責(zé)。

　　l 一條明確的指令發(fā)布政策。人人都需要明確涉及到授權(quán)發(fā)言人的規(guī)則。他們也需要明白倘若 他們 并非授權(quán)發(fā)言人，他們什么都不應(yīng)該說(shuō)。

　　沒有人能對(duì)每一個(gè)偶發(fā)事件制訂計(jì)劃，可是你能，并且應(yīng)該為那些最為可能發(fā)生的情況制訂計(jì)劃。如果你能在書架上準(zhǔn)備好一些基本材料，你會(huì)為自己帶來(lái)好處，特別是那些處于危機(jī)情況下很花力氣或很難找到的材料。不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的情況說(shuō)明書就是一種很好的材料。

　　或許你把“消防演習(xí)”的概念引入危機(jī)解決計(jì)劃中時(shí)，你會(huì)做得更好。許多企事業(yè)組織模擬出危機(jī)發(fā)生的情景，這樣人人都獲得了對(duì)付危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)。至少，你的危機(jī)控制小組中的主要成員應(yīng)該每年開一次會(huì)來(lái)重溫危機(jī)解決計(jì)劃和與此相關(guān)的行動(dòng)方案。

　　16、1994年英特爾公司的奔騰處理器出錯(cuò)事件的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)依然是極其有用的，因?yàn)樗C實(shí)了處在危機(jī)中的聲譽(yù)管理的許多基本原則。

　　l 由自己宣布不好的消息這種方法要明顯優(yōu)于被指責(zé)為為掩蓋錯(cuò)誤或延誤問(wèn)題的解決。

　　l 關(guān)心你聽到的問(wèn)題。要避免使用利己的語(yǔ)言。

　　l 不要過(guò)低估客戶憤怒的力量和深度。

　　l 從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題，來(lái)采取行動(dòng)。

　　l 占據(jù)善待客戶的地盤。英特爾公司把善待客戶的地盤讓給了IBM公司。IBM公司通過(guò)宣布了 它自己的無(wú)條件退貨政策從英特爾公司那兒搶占了制高點(diǎn)。這是不是可以說(shuō)一場(chǎng)叢林戰(zhàn)上升到 了一場(chǎng)激烈的攻堅(jiān)戰(zhàn)?

　　l 當(dāng)你錯(cuò)了，你要承認(rèn)錯(cuò)誤。

　　17、每一家企業(yè)都會(huì)有問(wèn)題。然而更多的企業(yè)使問(wèn)題變成了危機(jī)——代價(jià)高昂，根據(jù)財(cái)政支出和用以控制危機(jī)而浪費(fèi)的精力計(jì)算，兩者代價(jià)都極為高昂，并最終又損害了企業(yè)的聲譽(yù)。

　　它們否認(rèn)。它們阻撓問(wèn)題的解決。它們掩蓋真相。它們表現(xiàn)出一種心理障礙。很快地，一個(gè)糟糕的局面會(huì)變得更加糟糕。其實(shí)根本不必如此。“我對(duì)那些將聰明才智用于否認(rèn)事實(shí)得公司感到擔(dān)憂，它們?cè)究梢詫⒙斆鞑胖菫樗锌赡馨l(fā)生的問(wèn)題做好充分的準(zhǔn)備。”一個(gè)是許多論及危機(jī)控制問(wèn)題書記的作者伊恩·朱特洛夫說(shuō)。

　　18、 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任和義務(wù)深深地妾嵌入企業(yè)員工的心靈?這需要向每位員工通報(bào)有關(guān)營(yíng)業(yè)現(xiàn)狀、商業(yè)經(jīng)濟(jì)、客戶價(jià)值和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)諸方面的主要情況。一個(gè)不明白這些情況的人不會(huì)接受責(zé)任。然而，一個(gè)知道了這些情況的合伙人不得不接受責(zé)任。

　　19、聲譽(yù)是建立在向客戶們一貫迅速地提高質(zhì)量和可靠的服務(wù)的基礎(chǔ)上的。公司達(dá)到這一目標(biāo)而所用的手段之一是“職業(yè)的坦誠(chéng)和責(zé)任感”。

　　20、不管采用何種樣式，公共關(guān)系策略再也不能處于一種由一位公共關(guān)系工作者單獨(dú)承擔(dān)責(zé)任的狀態(tài)了?？偨?jīng)理，企業(yè)顧問(wèn)，銷售部主任，以及所有關(guān)注企業(yè)形象的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須參與公共關(guān)系計(jì)劃的制訂，并且只要時(shí)機(jī)適宜，都必須成為一個(gè)公共關(guān)系策略家。 21、我們都需要記住人們對(duì)我們作出的判斷是依據(jù)許多經(jīng)過(guò)的事情，而不是根據(jù)我們的話。做好準(zhǔn)備是做到自信地與人交往的重要一環(huán)。