華為的新業(yè)務(wù)將在總體業(yè)務(wù)中占據(jù)近半壁江山，所以無論從總量還是增量看，到2018年，如果達(dá)到預(yù)期，華為將成為新華為。任正非如何再造新華為？成功的可能性多大？

華為剛剛發(fā)布的2013年財(cái)報(bào)顯示，在2013財(cái)年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），凈利潤為210億元人民幣（約34.7億美元）。從營收看，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)愛立信的超越。

比這一點(diǎn)，更值得關(guān)注的是華為提出的新目標(biāo)：在未來5年要保持平均10%增速，到2018年實(shí)現(xiàn)銷售收入增長至700億美元的目標(biāo)。其中，傳統(tǒng)運(yùn)營商業(yè)務(wù)大概占比60%，新的消費(fèi)者BG和企業(yè)業(yè)務(wù)合計(jì)占比40%。華為的新業(yè)務(wù)將在總體業(yè)務(wù)中占據(jù)近半壁江山，所以無論從總量還是增量看，到2018年，如果達(dá)到預(yù)期，華為將成為新華為。

任正非如何再造新華為？成功的可能性多大？如果有心應(yīng)該還記得，在2011年，華為進(jìn)行架構(gòu)重組，從單一的運(yùn)營商業(yè)務(wù)調(diào)整為運(yùn)營商、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者BG以及其他時(shí)，提出的十年目標(biāo)是2020年，收入達(dá)到1000億美元，那時(shí)，剛剛成立的企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)都提出了各自的目標(biāo)，當(dāng)然這在后來被證實(shí)放了衛(wèi)星：企業(yè)業(yè)務(wù)BG提出2015年，合同收入超過150億美元。而消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG2012年曾經(jīng)提出智能機(jī)銷售要超過6000萬部的目標(biāo)。后來這些數(shù)字都做了修正。到今年財(cái)報(bào)的記者見面會(huì)上，輪值CEO徐直軍對(duì)2014的預(yù)估中，在下一年華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)增長8%左右，企業(yè)業(yè)務(wù)增長會(huì)超過30%，消費(fèi)者業(yè)務(wù)大概15－20%。增速和今年基本持平，這釋放的信號(hào)是：2013年，新興的企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)發(fā)展基本得到華為高層的認(rèn)可，已經(jīng)步入正軌。按照這個(gè)模式發(fā)展下去，2018年再造新華為的目標(biāo)可期實(shí)現(xiàn)。

任正非在新業(yè)務(wù)的發(fā)展中都做了哪些關(guān)鍵性思考和決策呢？

企業(yè)業(yè)務(wù)層面。企業(yè)業(yè)務(wù)獨(dú)立后，秉承著做運(yùn)營商客戶的直銷思維模式，以為以客戶為中心，滿足客戶需求就能搞定一切。但企業(yè)業(yè)務(wù)市場有成千上萬各行各業(yè)的用戶，需求不同，并且很多用戶的需求要被引導(dǎo)而非僅停留在滿足層面。

任正非在一次針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的會(huì)議上發(fā)言，指定了企業(yè)業(yè)務(wù)堅(jiān)持“被集成”的戰(zhàn)略方向。要求企業(yè)業(yè)務(wù)能夠以更開放的心態(tài)與渠道、合作伙伴共同發(fā)展。

華為企業(yè)業(yè)務(wù)的另外一個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)品線長，這造成的結(jié)果一個(gè)是總想單打獨(dú)斗，另外一個(gè)結(jié)果則是平均發(fā)力，產(chǎn)品線混亂，相比已經(jīng)在企業(yè)業(yè)務(wù)市場積累多年的思科等對(duì)手，無法形成相對(duì)優(yōu)勢也無從超越。

任正非之后多次強(qiáng)調(diào)了聚焦的觀點(diǎn)。在今年的年度講話中，他再次提到“不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會(huì)大。”

在財(cái)報(bào)交流會(huì)上，徐直軍針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)也指出，通過幾年的發(fā)展，華為在一些方面已經(jīng)具備了差異化的競爭力，2014年主要聚焦三類解決方案。第一是敏捷網(wǎng)絡(luò)，第二是數(shù)據(jù)中心 ，第三是eLTE。這將成為華為在接下來幾年趕超思科等對(duì)手的基礎(chǔ)。

消費(fèi)者業(yè)務(wù)層面。任正非其實(shí)對(duì)華為終端的發(fā)展，有過很明確的指示：要有盈利能力、要有持續(xù)發(fā)展能力、不能出現(xiàn)惡意庫存、要管理好風(fēng)險(xiǎn)。但任正非對(duì)終端的關(guān)鍵性指導(dǎo)并非僅限于這種業(yè)務(wù)層面的指導(dǎo)，更重要的應(yīng)該是他一直扶持著余承東。

余承東因?yàn)檎{(diào)任消費(fèi)者BG CEO之后，成了華為的名人，被戲稱“大嘴”，外界看余承東有不靠譜的時(shí)候，內(nèi)部以及更高層的管理者看他，認(rèn)為不靠譜的時(shí)候就更多，客觀看是因?yàn)榻K端業(yè)務(wù)和華為傳統(tǒng)的運(yùn)營商業(yè)務(wù)，模式差距最大，思維方式、做事流程都有可能產(chǎn)生摩擦，主觀上和余承東個(gè)人的行事風(fēng)格也有關(guān)系。再加上華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)在第一年發(fā)展并不順利，所以當(dāng)時(shí)余承東親口承認(rèn)自己幾次都有“下課”的風(fēng)險(xiǎn)。他也一再提到，是任正非扮演了支持者的角色，“我做一些出格的事，是任總給我擋過很多箭”。

2013年，華為智能機(jī)終端銷量依然沒有達(dá)到大嘴最初的目標(biāo)，但是華為手機(jī)進(jìn)入了TOP3的行列，更值得一提的是華為的P6，這款機(jī)器同時(shí)實(shí)現(xiàn)了利潤和品牌知名度，是華為手機(jī)發(fā)展的第一座里程碑。

很奇妙的，華為作為一家基因特征明顯的大公司，在新業(yè)務(wù)發(fā)展中表現(xiàn)出來的不適應(yīng)性，并沒有在任正非的身上表現(xiàn)出來。看看他對(duì)新業(yè)務(wù)的思考決策、人才的任用，完全能明白兵書所言“兵無常勢，水無常形”。

互聯(lián)網(wǎng)會(huì)沖垮任正非建造的新華為嗎？面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來的掘金機(jī)會(huì)，任正非的答案是：別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。在華為2013財(cái)報(bào)的“行業(yè)趨勢”部分，有華為對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)思考的呈現(xiàn)：“Internet+”驅(qū)動(dòng)數(shù)字世界和物理世界的融合，引領(lǐng)下一波信息化浪潮，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是基礎(chǔ)設(shè)施，更是全新的思維模式，從價(jià)值傳遞環(huán)節(jié)向價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)滲透，互聯(lián)網(wǎng)將深度改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。信息和數(shù)據(jù)經(jīng)營成為核心競爭力，互聯(lián)網(wǎng)將形成更高層次的信息壟斷和不對(duì)稱。權(quán)力向用戶轉(zhuǎn)移，用戶的全流程參與，匯集用戶的智慧構(gòu)建新的制高點(diǎn)?？梢娙A為內(nèi)部對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知已經(jīng)清晰，只不過任正非面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，給出的選擇是“聚焦”，而非“固守”。