企業(yè)如何才可有效地構(gòu)建契約關(guān)系？如何運(yùn)用契約激發(fā)個(gè)體價(jià)值貢獻(xiàn)于組織發(fā)展？

企業(yè)和員工之間契約關(guān)系有三種構(gòu)成，我們通常了解的是經(jīng)濟(jì)契約，另外還有兩種契約，一種是心理契約，另一種是社會(huì)契約，只有把三種契約結(jié)合起來才會(huì)真正形成員工與企業(yè)的共贏模式。

經(jīng)濟(jì)契約一般是正式合約，是當(dāng)事各價(jià)值主體明確表示認(rèn)可和同意的法律承諾。各主體通過正式契約來規(guī)定相互之間的權(quán)利和義務(wù)，確定合作的范圍以及合作成員的責(zé)任和角色分工。心理契約不是一種有形契約，研究者發(fā)現(xiàn)，員工心理契約的主要內(nèi)容包括培訓(xùn)、工作穩(wěn)定、薪資福利、公正、信任、安全、協(xié)商等。在數(shù)字化組織變革的背景下，由于個(gè)體價(jià)值崛起，個(gè)體的獨(dú)立性與個(gè)性化需求逐漸增強(qiáng)，當(dāng)組織不能履行自己對(duì)于員工或是利益相關(guān)者的承諾，則會(huì)導(dǎo)致違背心理契約的情況發(fā)生。一旦心理契約違背，會(huì)傷害員工的情感，進(jìn)而影響組織的發(fā)展。

當(dāng)組織需要和內(nèi)外部利益相關(guān)者進(jìn)行更加高效、靈活的合作互動(dòng)時(shí)，對(duì)方卻從良性互動(dòng)的關(guān)系中撤出，這時(shí)會(huì)因?yàn)樾睦砥跫s的違背導(dǎo)致消極的行為，進(jìn)而影響企業(yè)的績(jī)效?！靶挪蛔阊?，有不信焉”，心理契約的違背，是對(duì)彼此間信任關(guān)系的傷害。為了構(gòu)建具有激勵(lì)性的、完整的、穩(wěn)定的心理契約體系，組織需要明確其與員工之間的關(guān)系是否正確且合適，確保兩者之間的溝通順暢。對(duì)企業(yè)主體來講，企業(yè)需要遵守有利于人類自然發(fā)展的最基本的社會(huì)準(zhǔn)則，需要同時(shí)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部社會(huì)契約。前者是經(jīng)濟(jì)層面的社會(huì)契約，后者是倫理層面的社會(huì)契約。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的履行，就是企業(yè)層面社會(huì)契約履行的一種外在表現(xiàn)。

除了經(jīng)濟(jì)契約、心理契約和社會(huì)契約，在實(shí)踐中還存在一種“個(gè)性化契約”。一項(xiàng)國(guó)際MBA學(xué)生調(diào)查顯示，超過30%的學(xué)生都與他們的雇主達(dá)成過個(gè)性化契約；在美國(guó)小型醫(yī)院中，25%的護(hù)工和醫(yī)院建立的也是個(gè)性化雇用協(xié)議。個(gè)性化契約是組織與特定成員達(dá)成的承諾或協(xié)議，該契約突出了與其他員工相區(qū)別的個(gè)性化的安排。我們可以發(fā)現(xiàn)，組織需要關(guān)注組織內(nèi)多元而豐富的契約體系，這個(gè)“契約工具包”既可以包括有形的經(jīng)濟(jì)契約，也可以包括無形的心理契約、社會(huì)契約、個(gè)性化契約等。

我們從日常管理的實(shí)踐中來闡述管理行為，有效管理需要做兩件事：一件事是向上管理，另一件事是向下負(fù)責(zé)，而這兩件事的有效開展都緊緊圍繞信任。大部分管理者對(duì)于管理的思維定勢(shì)是，管理需要向下管理，向上負(fù)責(zé)。其實(shí)這是一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，這個(gè)誤區(qū)會(huì)導(dǎo)致人們很難獲得上下級(jí)的信任。因此需要修正我們的思維，否則在管理工作中是很難建立信任的。關(guān)于向上管理，德魯克先生在《卓有成效的管理者》中啟發(fā)我們，“工作想要卓有成效，下屬發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長(zhǎng)處是關(guān)鍵?！笔紫?，需要我們主動(dòng)和上司交流，這樣就可以帶來雙方信息對(duì)稱，信息對(duì)稱后才有機(jī)會(huì)建立信任。其次，要把自己的期待告訴自己的上司，期待是一個(gè)什么樣的工作狀態(tài)，以及請(qǐng)求上司回饋和幫助你的事情；同時(shí)要了解上司的期待，上司期待自己做什么，如何做，以及他對(duì)于什么行為是認(rèn)可的。最后一點(diǎn)是最重要的，要發(fā)揮彼此的長(zhǎng)處。當(dāng)上下級(jí)共同貢獻(xiàn)于組織績(jī)效新來源時(shí)，信任關(guān)系也會(huì)有效建立，并形成良性循環(huán)。

當(dāng)然需要我們關(guān)注的一點(diǎn)是，向上管理就是要合理利用上司的時(shí)間和資源，其本質(zhì)不是管理和被管理的關(guān)系，而是配合、協(xié)作以及彼此成就的關(guān)系。此外，作為下屬永遠(yuǎn)不要讓上司覺得難堪，永遠(yuǎn)保護(hù)自己的上司，事前匯報(bào)或警告，以免其在公眾面前受到屈辱；永遠(yuǎn)要高估自己的上司，而不要低估他，因?yàn)楦吖罌]有什么風(fēng)險(xiǎn)，低估卻會(huì)帶來反感或是報(bào)復(fù)；對(duì)上司永遠(yuǎn)不要隱瞞。雖然信任建立不易，但信任的失去卻相當(dāng)簡(jiǎn)單。一旦產(chǎn)生某種傷害信任的行為或態(tài)度傾向，那信任將會(huì)遭到破壞，也難以被修復(fù)，所謂“覆水難收”也是表達(dá)這層意思。所以，彼得·德魯克先生還告誡我們，要想成為一個(gè)有效的管理者，需要理解上司也是普通人，也存在長(zhǎng)處和短處。如果我們可以在其長(zhǎng)處上下功夫，既能幫助上司完成其工作，又能在幫助上司的同時(shí)帶動(dòng)自己發(fā)展。

大家通常關(guān)注的信任關(guān)系建立，其實(shí)在更廣泛的層面上存在于自己和下屬之間。2016年4月18日，有一段“快遞小哥被扇耳光”的視頻，視頻中順豐快遞小哥不小心與一輛車發(fā)生剮蹭，車主下車后對(duì)他又打又罵，據(jù)網(wǎng)友粗略統(tǒng)計(jì)共被扇了六個(gè)耳光，快遞小哥整個(gè)過程沒有還手……當(dāng)快遞小哥被打的視頻曝光后，順豐集團(tuán)總裁王衛(wèi)在朋友圈發(fā)文稱，“如果這事不追究到底，我不再配做順豐總裁！”順豐總裁同時(shí)做出承諾：未來也會(huì)像保護(hù)這位小哥一樣，保護(hù)所有員工！這就是“向下負(fù)責(zé)”。

在組織管理中，我們要突破傳統(tǒng)的“中國(guó)式”信任格局，需要在“概化信任”上找到信任的基礎(chǔ)與方式。信任不應(yīng)該僅依賴于血緣、親緣、學(xué)緣，更應(yīng)該依賴于核心的價(jià)值觀、心與心的連接。我們發(fā)現(xiàn)，雖然家族企業(yè)之間的內(nèi)部傳承可以有效地解決信任問題，但是依然有很大的局限性，而邀請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人、外部管理者又需要做好信任的安排。因而，我們要找到構(gòu)建信任的突破口，如開放信息，做到信息對(duì)稱。人們擁有對(duì)稱的信息，才會(huì)感受到安全和被信任，才會(huì)被激發(fā)主動(dòng)性與創(chuàng)造性。因此在協(xié)同管理時(shí)代，信任將會(huì)成為重中之重，由于個(gè)體價(jià)值得到崛起，每個(gè)人都努力去追求實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。而個(gè)體的價(jià)值呈現(xiàn)需要獲得群體認(rèn)同。如果個(gè)體不能獲得群體認(rèn)同，就不能形成信任，因而個(gè)人價(jià)值也將無法有效呈現(xiàn)。個(gè)人價(jià)值、群體認(rèn)同、信任成為相互交織、促進(jìn)個(gè)體與群體共同成長(zhǎng)的重要元素，認(rèn)同是組織內(nèi)外有效協(xié)同的基礎(chǔ)。

而從外部環(huán)境來講，在網(wǎng)絡(luò)式組織興起的情境下，為了降低交易成本與防止機(jī)會(huì)主義行為，也需要建立組織間信任，網(wǎng)絡(luò)式組織形成的基礎(chǔ)也正是依賴結(jié)點(diǎn)間的信任。信任一直是我們?yōu)榱烁玫貐f(xié)作而付出的最大成本的因素，各類的法律法規(guī)、合同、契約、約束機(jī)制等，其實(shí)都是為了審核信任、發(fā)展信任，以及獲得信任。在巨變的環(huán)境下，信任成為組織應(yīng)對(duì)未來、創(chuàng)造未來的關(guān)鍵，信任愈發(fā)成為一種能為組織帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的有價(jià)值的、稀缺的、難于模仿及可能無法替代的資源。

探究影響日本企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的因素成為很多學(xué)者關(guān)注的話題，其核心的影響因素有三個(gè)：專注、長(zhǎng)期主義、家社會(huì)。最關(guān)鍵的是日本企業(yè)是一種家社會(huì)企業(yè)。所謂家社會(huì)企業(yè)，是指一方面要照顧家庭成員，另一方面要照顧員工的利益，而員工利益長(zhǎng)期保障的契約機(jī)制的建立，讓日本企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。我們必須明確的一點(diǎn)是，長(zhǎng)期信任（基于契約的信任）在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中不可或缺，其關(guān)鍵在于如何將信任在組織內(nèi)外有效建立。

持有各主體平等協(xié)作的理念。認(rèn)可契約締結(jié)的各價(jià)值主體在身份上的平等，契約完成需要各價(jià)值主體充分參與，且契約體系需尊重所有主體的自由意志。

技術(shù)穿透保障契約機(jī)制。建立契約信任機(jī)制需要考量數(shù)字化時(shí)代及快速更迭的技術(shù)背景，采用科學(xué)合理的技術(shù)方式，讓技術(shù)穿透于契約設(shè)計(jì)中。例如，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》在總結(jié)區(qū)塊鏈功能時(shí)強(qiáng)調(diào)，它是一臺(tái)創(chuàng)造信任的機(jī)器。區(qū)塊鏈技術(shù)學(xué)派認(rèn)為，智能合約可以解決不完全合約的問題，進(jìn)而全面改寫組織與個(gè)人之間的合約關(guān)系。雖然解決不完全合約的判斷可能屬于烏托邦，但該技術(shù)可以讓我們無限接近完全共享、完全合約狀態(tài)。

使各主體在感情和精神上緊密相連。組織信任既來自信息透明，又源于情感因素。數(shù)字技術(shù)能解決的是“不信任”的問題，信任與不信任是兩套具有顯著差別的心理與認(rèn)知決策活動(dòng)。主體間信任的基礎(chǔ)在于對(duì)被信任方能力、善意及正直的評(píng)價(jià)?？梢哉f，今天企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)，不在于技術(shù)而在于心性。

設(shè)計(jì)柔性系統(tǒng)的契約體系?！爸羷傄渍邸?，契約體系的柔性表現(xiàn)在契約締結(jié)的某一方不能按時(shí)、按量、按質(zhì)遞交產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)契約會(huì)被重新協(xié)商，柔性契約的目的是使各主體能適應(yīng)環(huán)境的變化。契約體系的系統(tǒng)性表現(xiàn)在契約設(shè)計(jì)不但要關(guān)注正式契約，也要將非正式契約嵌入契約體系中。比如心理契約，組織間關(guān)系除了正式的契約關(guān)系的期待外，還有些未公開說明的相互期望。有些時(shí)候，心理契約的作用甚至比紙面契約的作用要大。

確保實(shí)現(xiàn)各主體的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配。這一套契約設(shè)計(jì)需要以主體的價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，各價(jià)值主體的報(bào)酬結(jié)構(gòu)根據(jù)其相應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造而進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，進(jìn)而提供與投入、貢獻(xiàn)等相匹配的收益方案。信任來源于這一整套的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配過程，在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間形成“互為主體、資源共通、價(jià)值共創(chuàng)、利潤(rùn)共享”機(jī)制是促進(jìn)信任形成的關(guān)鍵因素。